领导力发展手册
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作者： （美）麦考利，（美）韦尔索编，翁文艳等译
出 版 社： 格致出版社
出版时间： 2008-4-1字数： 465000版次： 1页数： 560印刷时间： 2008/04/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787543214040包装： 平装编辑推荐
美国《商业周刊》杂志评为NO.1的领导教育必读书，是发展组织中领导者的最佳读物！ 本书涵盖了创新领导中心机构三十多年来在领导教育培训的研究与实践中积累的各种宝贵而实用的理论、观点和视角，阐明了领导力发展的要素，分析了个体如何有效地加强领导技能，组织怎样促进领导者的发展及其领导能力的提升等许多领导教育培训中的现实问题。
内容简介
创新领导中心（CCL）是世界上最大的专门致力于领导研究和教育的机构。30多年来，CCL研究和培训了成百上千位经理主管人员，并和他们一起创建了实用的模型、工具和出版物，用于发展有效领导者和领导力。本书为第二版，提供了CCL从多年经验中获得的丰富的实用性知识。本书探索领导力发展的精要，揭示每一个个体如何有效促进其领导技能，阐释组织如何促进领导者和领导能力的培养。
第二版经过全面修订，补充了CCL的最新研究成果及在领导力发展领域的最新思考，包括了关于种族和性别、教练、组织领导能力和集体领导能力的新章节。
作者简介
辛西娅麦考利（Cynthia D.Cauley），创新领导中心的高级职员，曾任领导力发展部门的副主任。除了开发出两种已被广泛应用的管理反馈工具之外，她还在大量专业杂志上发表论文，包括《管理杂志》、《管理学术杂志》、《应用心理学杂志》等。
目录
总序
中文版序
前言
序
致谢
导言 关于领导力发展的基本观点
第一部分 个体领导者发展
第1章 集中反馈型项目
第2章 360度反馈
第3章 发展型关系
第4章 正式教练
第5章 工作任务
第6章 挫折
第7章 领导者发展过程
第8章 评价领导者发展的影响
第二部分 不同情境下的领导者发展
第9章 跨性别领导者发展
第10章 跨种族领导者发展
第11章 领导者发展中的跨文化问题
第12章 发展全球领导者
第13章 终身视角下的领导者发展
第三部分 领导力发展
第14章 组织的领导力发展
第15章 探索未来发展之路
后记
词汇表
附录1 作者简介
附录2 创新领导中心简介
参考文献
译后记
媒体评论
美国《商业周刊》杂志评为No.1的领导教育必读书，是发展组织中领导者的最佳读物。
本书充满丰富的、实用的见解、工具和理论框架。最重要的是．它是一个对揭示发展领导力的秘密做出卓越贡献的团体的集体智慧。
——唐伊康格，伦敦商学院教授
本书呈现了一些全球都可借鉴的关于领导者和领导力发展的最好想法，当然会成为领导力方面的学者、学生和人力资源专家的必读书。
——戴维戴，宾夕法尼亚州立大学心理学教授
书摘插图
第1章集中反馈型项目
维多利亚格思里
萨拉金
集中反馈型项目（Feedback-Intensive Programs，FIP），反映出创新领导中心（CCL）所做的培训工作中最好的实践经验。在创新领导中心三十多年的实践经验中，集中反馈型项目处于核心地位，这些项目包含关于有效领导行为和学习过程方面的大量合作研究，因此使来自世界各国的该项目参与者都更深刻地理解个人自身的领导优势和发展需求，同时还帮助他们制定个人发展行动计划，运用培训所学在各自的组织中取得更高的工作绩效。
集中反馈型项目是由罗伯特多恩（Robert C.Dorn）在创新领导中心所发起的。多恩有一个愿景，即希望在培训项目中，类似评价中心的数据能够在一种安全、支持性的氛围中以提高个人能力为目的反馈给参训者。他相信通过这种集中反馈型的培训项目所获得的个人发展，会帮助一个人更加清楚地认识自身各种行为模式，更好地理解他/她隐藏在各种行为模式背后的态度和动机，重新评估是什么更有效地促进自己实现目标或者妨碍自己实现目标，同时还可以评估实现该目标的其他途径的有效性。他相信，一位创造型领导的任务是帮助人们树立一个有积极效果的长期目标作为愿景，同时为实现该愿景不断改革，这不仅是为了组织中的某一个部门，而且是为了整个组织以及组织所在的整个社会。在这个任务中，一个不可或缺的部分就是，帮助组织中的每一个人尽量充分地发展他/她的潜能，把他/她不仅看做对组织发展有贡献的一个成员，而且看做独一无二的发展中的人。创新领导中心的领导力发展培训项目的确实现了他的愿景，这一项目也是创新领导中心开发出的许多集中反馈型项目中的第一个。
本章将阐述集中反馈型项目这个特殊发展过程中的各种机制和内在规则，以使读者更好地理解我们所界定的集中反馈型项目的特征。我们运用评估、挑战和支持这三个概念来具体说明集中反馈型项目是怎样运作的。我们也会根据我们所知道的一切来描述一个设计优良的集中反馈型项目的所有结果。最后，我们将讨论何时，以及怎样把集中反馈型项目运用于领导者发展的培训。我们希望这些信息能够帮助人们尽可能从这个经验中受益，这些信息也将有助于那些想自己设计和实施培训项目的组织。
什么是集中反馈型项目
集中反馈型项目是一种对个人领导能力的综合评估，通常在一个或多个课程中，运用多元视角考察有关个性和有效性的诸多方面。它综合运用多种方法，有集结而成的一种发展评估工具包（如360度反馈），体验式互动，直接教授根据领导研究所得的实用性内容，以及来自同伴和教师的辅导。所有这些都发生在一种支持性的学习氛围之中，并最大限度地鼓励参与者和教职员工之间的互动。
与许多其他的领导者发展培训项目相比，那些项目通常运用讲座、案例研究和讨论等形式并只关注知识的获取，而我们的集中反馈型项目则在整个过程中运用一系列以学习者为中心的主动调查，增加了评估和有指导的体验活动。我们的项目是一个整体的过程，在这个过程中，没有给出特定的成功模式，但是却给每一位参与者提供了安全放心的、以学习者为中心的环境氛围，从而使他们能够重新审视他们各自当前的状况，重新内省他们内心的信念，敢于冒险去改变他们的心智模式。
从我们的课堂培训经验和研究结果中我们知道，行为的改变不会在短时期内发生，也不能从外部强加于人。为了产生行为改变，人们必须首先认识到改变行为的迫切需要。然后，他们必须了解怎样才能以不同方式行事，并对新的行事方式感到适应自如：完成上述这些改变需要时间。短期培训项目（3天左右）只能让参与者充分了解许多不同的观点和视角，虽然他们在认知层面收获很多（如知识的获取和自我认知上的有限改变），但在行为层面上却显得不足（如在自我认知和行为上的显著改变）（Young and Hefferan，1994）。我们发现，通常要花至少5天的时间才能使一个受训者完成整个自我了解的过程，而要显著改变受训者的行为则需要更长时间。
界定创新领导中心的集中反馈型项目的特征
我们界定了集中反馈型项目的五个特征：（1）反馈是充分而全面的，（2）内容是富于挑战性并与受训者需求相关的，（3）运用多种方法和多种形式的活动，（4）建立一种安全放心的支持性的学习环境和氛围，（5）综合运用评估、挑战和支持。
在集中反馈型项目中反馈是充分而全面的。这些反馈来自多种渠道，如受训者的上司、顾客、家人，或是受训者的直接汇报，以及对自己许多品质的反思，如处理问题的弹性、创新和机智。我们相信，领导模式的建立与发展是基于人们过去的经验、他们的价值观和他们个性特征的需求与喜好。随着时问的推移，人们倾向于发展那些让他们感到舒适自在的技能类型。当人们因为那些他们所擅长的事情而受到褒奖时，他们也自然更加倾向于发展那些强势方面。虽然，我们知道新的挑战通常需要新的途径与方法。当情境发生改变时，人的强势方面会被过度运用，新的发展需求就会随之产生。在培训项目的整个过程中所搜集的全方位多渠道的反馈信息经过整理与综合，通过培训中的一对一辅导形成了一个个具有可操作性的行动计划。
在我们集中反馈型项目中的各种模型与内容都给参与者提出了挑战，使他们集中关注他们在工作环境中所遇到的各种问题，并找到体现最优工作绩效的解决途径。同时，培训中的各种模型与内容也让参与者集中关注个人行为、风格和价值观，以促进他们的领导效率和生活满意度。
在培训项目中运用多种方法和多种类型的活动，从不同参与者各自不同的角度，让他们了解各自当前的优势、需求、偏好、价值观、技能和行为，并指出途径，帮助他们理解必须具备哪些新的个人优势才能适应迅速变革的要求。这些综合性的技巧帮助参与者理解他们的行为是怎样与潜在的个性方面相联系的。
集中反馈型项目（FIP）是以教室为基础的培训，通过组织管理来提供一种安全放心的支持性的学习团体。通常，这类培训都是与工作分开的，以便参与者能够更好地投身于以经验为基础的学习，并能把所学综合运用到他们的工作行为之中。在参与者之问以及参与者和教师之间，存在一种持续不断的对话和讨论，这也与提供个人反思的机会是相辅相成的。
评估、挑战和支持三个方面不仅综合运用于整个培训过程自身，也综合运用于培训前与培训后的各种活动之中。这种培训前——培训中一培训后的全方位途径，使得集中反馈型项目成为长期发展计划中的一个组成部分，为自我指导型的个人成长提供持续不断的支持。
项目前的活动
项目前进行的活动包括个人为参加项目而做准备的多种方法。在CCL，集中反馈型项目包括一系列的评价活动，在项目实施之前参与者要参加这些活动。对这些准备活动作出反应，就刺激了人们来反思他们自己的领导行为，这样就开始了他们的领导者发展过程。参与者经常报告说他们由于填写一份专业问卷或者回答一份评论类型的调查中某个特定的问题而开阔了视野。这个过程类似于麦卡锡和基恩（McCarthy and Keene，1996）所说的评价的本质。他们认为评价如同一场对话，首先在个体从外部接收信息的时候在个体内部进行，接着在个体与别人共同分享他们所知的世界的时候进行，然后是在个体了解专家是什么样的时候，即在参与者和教师之间进行，最后在个体和他自己的工作之间进行。
项目前的活动包括：召开各种虚拟会议来讨论要实施的项目目标；完成各种人格倾向的测试和当前所面临的领导方面的挑战有关的问卷，以及对技能和能力的自我定级；在参与者描述他们对知识的期望之时的一种反思过程；对上司就如何看待组织中的有效领导而进行的访谈；为一个将要在项目中出现的商业案例或计划作准备（详细内容见表1.1）。
项目中的活动
设计一个项目的艺术就在于要充分地理解目标人群的需要。概念框架、内容以及对练习和评价的安排必须和参与者所面临的复杂、混乱的形势相适应，和他们所面临的领导方面的挑战有关联，并且以行为为导向（Burnside and Guthrie，1992）。如果头脑中具备了这个框架，那么我们就能选择或者开发这些概念、内容和结果，以应对目标人群所面临的挑战。例如，针对一个人门水平的管理者的项目的目标可能是帮助他们学会影响别人并且建立起别人对他们管理技能的信任。一个适合中级水平的管理者的项目也许围绕着发展个人并维持有效的生活平衡。适合高级主管的项目也许围绕着加强战略领导技能或者改变那些根深蒂固的行为模式以帮助他们得到晋升，但是在他们达到组织最高层的时候这样的项目就变得不太有效。
为了形成这种概念框架和内容，项目设计者要思考几个问题。就项目的受众和目的来说，参与者需要了解哪些概念和模式？这些概念和模式是如何与整个项目目标以及他们在工作中所处的领导情境相联系的？他们需要获得哪些方面的反馈？第二个问题特别重要，因为它不仅为组织这个项目提供了发展框架，而且使得参与者能够在项目进行的过程中组织他们自己的经验。新的管理人员有可能需要各种模式帮助他们理解和练习影响技能，并且把精力集中在那些在他们最初的管理工作中遇到的类似问题。中级管理者也许会把精力集中在指导他人，给出并接受反馈，以及前面遇到的如生活平衡这样的问题上。高级主管也许需要探索会导致出轨的行为，例如不能承认错误，不能发展新的战略眼光，以及糟糕的人际关系。
在一个有效的集中反馈型项目（FIP）中，内容应该是简洁和直接的。如果内容太复杂，人们也许会被打倒，在整个项目进行的过程中，一直要努力地去理解材料，而不是将之付诸行动。项目的开发者和工作人员所面临的挑战就是决定如何形成一个复杂的问题并把它呈现出来，使得参与项目的人员能够把他们在教室里所学到的知识、他们在工作和生活中所做的事情和如何把新的知识运用到行动中去联系起来。如果内容和他们的工作不相关并且如果不能解决他们最关心的问题，参加项目的人员就会发现这个项目价值不大。
在CCL，我们设计自己的项目，使这些项目包含评估、挑战和支持（ACS），并以它们为基础。为了让你了解ACS是如何发展成一个FIP的，我们将会描述一个粗略的设计（表1.1进行了概括）。更多和ACS有关的对活动的详细描述将在接下来的几章中阐述。
在这个项目的第一天里做的练习，既像是一个破冰者，也是一种吸引参与者注意力的方式。参加我们项目的每个人都是一些从事复杂工作的自信的人。他们的自信来自于一个事实，即他们通常在现在所扮演的角色上做得很好，而且他们中大多数人知道他们具备潜力能够在将来担任更重要的领导角色。因为他们都是成功的和忙碌的人，参加者经常是参加完项目之后回去又忙于工作。用某种方式迫使参加者集中精力从事培训项目中的工作，并且意识到有某些有价值的东西需要去学，这是相当重要的。我们经常用一种练习开始一个项目，这种练习会促使参加者在第一天就迅速获得他们将在整个星期的集中学习中所需要的专注心态，而这些练习经常以评价为基础。
同时，预料到在项目实施过程中产生的反馈，会给许多参与者带来一些压力。人们会经常报告类似以下的感受，“我一直很成功，但是这一次，在这么多详细的评估审查之后，我不能再隐藏我的缺陷。”因此，除了介绍这个项目的目标和这个星期的日程表，在第一天我们的工作人员会花时间努力地去创造一种开放的和支持的氛围，从而建立起一种学习社区，包括创造一种让参与者相互认识的过程。（我们在这一章稍后的部分将详细地说明这些活动，到时我们会讨论在集中反馈型项目中如何提供支持。）
我们在集中反馈型项目中使用的练习包含很多类型，有无领导团队讨论，目标明确的体验活动，以及小范围模拟（这些和其他的评价方法将在后面进行更详细的讨论）。这些练习安排在这个项目的早期阶段，能够向参与者提出挑战，增加他们的自信，在参加项目的人员中间建立起关系，并且这些练习可以作为包含了确凿数据的有价值的来源，能够和参加者在项目稍后阶段会接收到的反馈进行比较。在参加者参与这一系列练习活动的过程中，受过训练的工作人员对他们进行观察并记录下他们的行为。
随着项目的进行，评估变成了中心部分。参加者接收由评估工具形成的反馈，使他们能够建立起一些标准，以评估自己的优势和发展需要。一个集中反馈型项目往往被分割成多个课程模块，这些课程模块表现了这个项目所包含的多种目标，并且能够和处于领导情境中的人所面临的问题进行联系。要么课程模块本身含有某种形式的评价，要么在某个预先指定的时候，要讨论一份在准备阶段已经完成的问卷，这种根据工作前的测试工具得出的反馈一般都与课程模块的内容是有联系的。例如，在一个和做决策有关的课程模块中，也许有一个环节是引入参与者的直接上司的反馈（比如，对每个参与者决策风格的看法）。或者，和做一个合乎道德的决策有关的课程模块包含了一个体验活动（工作人员进行观察然后再汇报），揭示出在决策过程中无法兼顾的各种因素。这些参加者本身也对反馈作出自己的贡献，即对自己和他人进行反思。时问是有限的，人们能够以小团队的形式学会如何给出建设性的、能够促进发展的反馈，并且讨论对每个人来说都很重要的话题。
除了这些把反馈融入短小的主题讲座的课程模块之外，我们还专门安排了一个集中的时间段来巩固反馈和所学内容。这对参与者来说往往是项目中最有意义的部分，因为他们和教练者一对一地进行合作，以整合他们的各种数据和经历，并且开始设计一个发展性的行动计划。由教练者进行辅导的形式是多种多样的，这取决于被辅导者和项目要达到的结果。有些辅导就在项目进行的过程中进行，也许在快结束前安排三个小时。有时，辅导也会在项目结束后的几个月内，作为参与者和教练者之间的后续跟踪服务。
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