超值金版-德鲁克管理思想大全集
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作者： 梁素娟，王艳明 编著
出 版 社： 企业管理出版社
出版时间： 2010-7-1字数： 520000版次： 1页数： 381印刷时间： 2010-7-1开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787802555679包装： 平装
人人都需要德鲁克，无论你是老板、管理者，还是普通员工。老板能够从德鲁克深邃的思想里读懂什么是规划、目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生命的重大问题；管理者能够从德鲁克浩如瀚海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通员工能够跟随德鲁克的教诲轻松应对人际关系、成效、自我成长、沟通、自我控制等关乎职场命运的多个困惑，从而实现职业生涯的完美升级。
德鲁克对我们的工作有着如此重要的指导作用，造就了德鲁克著作在各大书店的热销。人人都爱德鲁克，似乎成为企业之中的普遍现象。但新的问题在我们的阅读中不断出现：作为西方管理思想的杰出代表，德鲁克的管理思想曾对通用、英特尔等国际知名企业的高速发展起到了不可磨灭的作用，但面对刚刚崛起的中国企业，德鲁克的管理思想管用吗？我们有着五千年的文化底蕴，德鲁克的管理思想与我们的传统认知相悖吗？如果要用，我们该怎么实现德鲁克的管理思想本土化？……
事实上，企业是不分国界的，关于企业运营的基本认知和真知灼见，也是不分国界的。当年德鲁克对通用CEO韦尔奇说：“你要为你的企业建立数一数二的优势”，这句话在今天依然能够为包括我们在内的全球管理者所共勉。两千多年前我们的祖先孔子说做人要仁时，我们再看看德鲁克关于企业社会责任的论述，就会发现两者的观点是多么的契合。只要是基于人类利益所进行的思索，古今中外都能融通。德鲁克关于企业运营各个环节和方面的论述在今天以及未来依然会散发出令人震惊的光辉。
第一篇最有效的组织管理之道
第1章战略规划是管理者的常识课
战略规划不是预测
促进资源转化为成果
利用趋势而不是对抗
善用创新创造未来
最有用的战略信息往往来自于顾客
不要用过时的前提条件做决策依据
成功的战略要有忧患意识
要为未来的变化做好准备
第2章卓越管理就是要为组织找到核心能力
从多个方面超过对手
技术领先就是最大的优势
从缝隙中寻找生存之地
别被短板遮住了眼睛
哪些做得最好，哪些做得最不好
成为多个领域内的领先者
复制对手的优势
创新是永恒的核心能力
通过顾客来了解企业的优势
对手的成败是你的机会
潜力就是赢得市场的动力
第3章为什么说企业的惟一目的是创造顾客
只有创造顾客才能成就企业
站在顾客的角度来思考经营
顾客要的是满足，不是忠诚
顾客只会为自己的需求买单
适应要求才能赢得需求
开拓新市场，赢在蓝海
这个产品对顾客有什么好处
学会适应顾客的理性
顾客需求信息孕育着机会
顾客是企业的导盲棍
管理者应时常亲近顾客
要让顾客感到物超所值
第4章管理者该如何成功营销而减少推销
真正的营销是什么
营销的最大价值就是消除推销
做出合适的价格定位
高明的营销能够创造市场
企业要找到自己的生态位
对渠道要精耕细作
迎合顾客的懒惰心理
市场潜力比当前销售额重要得多
今天是昨天计划的结果
别因为领先而拒绝创新
占领顾客的心智资源
第5章利润不是企业的首要目的
利润不是新企业的首要关注对象
高利润率都是带有诱惑的陷阱
赚取利润与社会责任并不矛盾
每个人都需要把盈利放在首位
资源配置要着眼于未来的利润
省钱就是挣钱
第6章企业内部只有成本中心
成果和成本存在反比关系
聚焦发展与不做任何的浪费
不要把收入浪费在毫无成效的成本上
不被市场接受的技术就是在浪费
四个五千万和不赔钱计划
顾客只在乎要支付多少费用
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
控制成本需要通盘考虑
优化工作方法
要把降低成本变成一个长期目标
第7章向组织结构要效益
企业要善于发动变革
组织结构应需而变
组织结构要随战略适时调整
哪种组织结构更好
组织结构必须为促进沟通助力
促进自我控制和自我激励
让信息在组织内部畅通起来
只为有才能的人设位置
任何组织都不能完全消除冲突
第8章社会责任是企业的第一责任
社会责任是企业存在的根基
责任是企业的生存之本
通过承担社会责任提升企业影响力
负面影响越大，企业死得越快
不得不重视危机管理
主动为企业的社会影响负责
管理者应该未雨绸缪
伟大的企业都必然有正确的价值观
第二篇变革时代的管理智慧
第9章知识的本质就是不断发生变化
做知识整合上的高手
知识的最大特点是变化
在特定领域里精益求精
技术创新能力越弱的公司最容易墨守成规
不能放下昨天，就不会拥有明天
企业成功的关键要把握先机
管理者要有极强的判断力
跟上潮流，积极拥抱信息革命
第10章不能为未来做准备，就是在为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求
在今天就开始把握明天
将行动立足于现有资源和条件
不确定是未来的最大确定
打理好手头工作比预测未来更重要
你为什么不尝试做一些改变世界的事情呢
真正的成就来自于立即行动
积极承担开拓未来的责任
通过塑造新观念让未来成真
第11章企业必须成为变革的原动力
沾沾自喜时正是危机降临时
管理变革最有效的方法就是主动创造变革
企业能够通过主动变革而获得激情
恐惧才是抗拒变革的心病
企业的基因决定着变革是否成功
产品一出世，就意味着正在过时
方法比产品更重要
要善于放弃没有前景的业务
要想不被打败，只有先把自己打败
成功变革建立在已经取得的成就上
创建利于创新的组织结构
第12章创新的机会存在于变化之中
善于创新的企业没有对手
别把精力浪费在毫无成效的创意上
起步点越低越容易成功
目标有多远，创新才能走多远
创新需要有超前思维
创新的焦点必须是市场需求
创新的考验就在于能够创造价值
变局是无法管理的
意外成功蕴含着巨大的创新机会
在意外失败中寻找创新机会
不一致是创新机会的先兆
挑剔的背后是创新机会
新知识未必就是最可靠的创新来源
创新常常是妙手偶得
第13章企业发展的假象：是成长还是浮肿
成长过快，死亡也快
规模无所谓大小，适合最好
轻重不匀，就会难以平稳
企业要在变革中获得成长
将资源转移到最合适和最有潜力的领域
成长的关键在于资源整合
任何企业都需要有挑战性的目标
业务模块越少越容易出成果
是否多元化由企业的核心竞争力决定
真正的成长绝不是简单地数量累加
第14章新事业的最大败因
如果无法实现完善管理就无法存活
新事业要以市场需求为导向
现金流比利润更重要
要想成功，就要为新事业准备更多的资金
保守地预测现金流
创业者要善于听从内行人的意见
新事业起步不要贪大
第三篇管理者的自我成长与管理
第15章卓有成效的时间管理
我们为什么一直在为昨日的任务而忙碌
这件事还有继续做的价值吗
时间管理是一项基本技能
因为毫无成效才被定义为浪费
卓有成效的管理者善于在行动前规划时间
提高工作效能的第一步就是做时间记录
立刻删除毫无成果的工作
学会拒绝对工作毫无贡献的活动
没有人会因为浪费时间而卓越
告诉别人：如果我在说废话，请立刻制止
把正确的事情做好
一定善于利用/法则
无论多么难以取舍，也要确定出哪个是次要的
卓有成效的秘诀就在于一次只做一件事
第16章我能贡献什么
未予先求得，往往会使人效率低下
卓有成效的管理者强调的是责任
对贡献越重视越容易提升成效
领导者是暴风雨中的舵手
管理者应该询问别人；你需要我为你做什么
重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法
目标遥不可及时，就是在显示愚蠢
专注于梦想更利于发挥潜能
懂得授权才能卓越管理
让自己的知识变成组织成长的机会
有效的人际关系需要贡献
成效是建立在对机会的高效利用上
第17章老板不负责你的成长
追求卓越是自我提升的首要课题
你的成长和别人无关
负责是获得成就的关键
兔子靠腿狼靠才
卓越都是从苛求细节开始的
工作永远是生活的重心
经常刷新对工作的认识
创造别人意想不到的成功
要认识到自己的长处
发挥长板，而不是补缺短板
要做自己最擅长做的事情
第18章具有创业精神的管理者是稀缺动物
创业家最爱颠覆
创新并不是一种性格特质
敢于决断是创业家的共性
灵光一现的创业者只是昙花一现
创业家总是能在变化中成为赢家
创新是表现创业精神的特殊工具
成功创业者最善于研究顾客
适当冒险是捕捉机会的必然选择
第19章以事业的心态对待工作
以责任感促使贡献
用高标准要求自己
用老板的心态思考
兴趣就是最大的天赋
把创新和创业精神当做常态
要想卓越，就要承担重要的工作
第20章积极面对变动的职业生涯
以行动来突破迷茫
从工作中发现快乐
要敢于辞职
以价值观的标准决定何去何从
学会工作与生活平衡的艺术
每个人都能成为大人物
命运由自己主宰
时刻要有危机感
只不过是从头再来
将挑战作为工作的常态
规划好自己的职业生涯
第四篇做一名卓有成效的管理者
第21章人事管理是最重要的管理
很多人认同但无法做到：人才是公司最宝贵的资源
找到企业最需要的人才
做一个善于找到神仙手的管理者
人事决策的重点是发挥对方的长处
错误的人事决策像是一场瘟疫
把最优秀的人才请回来
一线管理者是组织的根基
要给人才自我管理的余地
让激励真正发挥作用
将员工提升到未来高级管理层的候选人中
第22章就连老板也是你的下属
管理上司的秘诀在于运用上司的长处
获得上司信任是有效管理上司的基础
如何报告比报告什么更重要
要学会观察上司
善言者方能平步青云
拍马屁的做法无助于管理上司
第23章让比你更有才华的人为你工作
必须赐予人才最佳机会
要招募到比你更强的人
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷
让最优秀的人才为我所用
员工因完成更有难度的任务而优秀
不妨制定更高的工作标准
不犯错的人必然不是优秀的人
让不胜任的人回到原来的岗位上
岗位与能力要相匹配
让平凡的人做出不平凡的事
第24章决策时千万别轻易说“再研究”
企业需要为决策找到方向
反应过快也未必是好事
决策目标要明确
引导员工积极参与决策
审时度势做决策
合理的决策未必是最好的决策
有效决策的第一步：异议的存在
为什么优秀的医生不轻言开刀
决策是为了防止恶化或抓住时机
决策不仅需要判断力，更需要勇气
勇于坚持自己的判断
战术性决策重在解决问题
战略性决策重在改变形势
别让决策成为空谈
群体决策能够产生更好的决策
第25章赋予组织一个令人激动的目标
目标彰显企业家的商业思想
目标激励是最大的激励
目标要能清晰列出每个人应达到的绩效
工作目标的大小由其贡献所决定
制定多重目标并使其具体化
目标管理能够促使员工自我管理
请告诉员工企业对他的期待
制定目标要切合实际
第26章以倾听者的角色来进行沟通
领导者要注意自己的一言一行
倾听是沟通的关键
学会使用对方的语言
充分了解对方的沟通期望
用心倾听员工的声音
坚持听取不同的意见
沟通是在“我们”之间进行
目标管理为沟通加分
沟通中的双赢思维
以说服力塑造影响力
第27章你是在领导，还是在误导
领袖魅力源自能力和品格
管理精神是卓越领导的基础
领导就是一种工作
领导的本质任务是完成组织使命
领导者和误导者的差别在于目标
要善于激励部下并以他们为荣
要敢于担当责任并善于分享成功
及时表扬并创造惊喜
要求严格的领导往往是最懂得用人的
公司需要要求严格的管理者
严格要求重于爱护和帮助
发挥全体员工的主观能动性
第28章企业成功靠的是团队而不是个人
满足下属的工作成就感
要满足优秀人才的精神需求
光用金钱并不能真正激励员工
授权不等于放任，监控是必要的
个人的价值观与企业的价值观必须兼容
要团队精神，不要单打独斗
第29章领导更应该为人际关系负责
人脉是成功的基石
正直是管理者缔结人际关系的基石
人际关系创造生产力
管理者要一马当先
知人善任才能产生合力
第30章你需要的不是才华，而是成效
用旁观者的眼光审视管理
业绩是任何人参与工作的首要要求
用出色的表现为自己加分
要想获得成效，就要拒绝小错误
努力其实是在为自己
第1章战略规划是管理者的常识课
战略规划不是预测
【德鲁克如是说】
如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情怀疑。战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准确的预测。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
为什么说战略不是预测？德鲁克给出两个理由：其一，未来是不可预测的。每个人都可以看一看当前的报纸，就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年所能预测到的。战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。其二，预测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是一个几率范围。但是企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或几率范围之内。预测往往并没有什么作用。
德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做些哪些准备？”问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策？”战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。
得州仪器就是一家成功用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期得州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。各个业务板块发展都不错，但并不是业内最好，各业务在全球市场上排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务在全球排名第一。是维持现状，还是围绕核心业务发展？这是个战略问题。
为了准确地定位企业未来的发展方向，得州仪器的高层多次召开会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本和电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）和ANALOG（模拟）领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。在全球半导体公司排行榜中，得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主，其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让业者只能望其项背。
在得州仪器的战略规划中，战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测，而是强调了为未来的市场竞争所做出的准备：他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务，而是将资源转移到具有领先优势的业务上，确保优势业务在未来市场上持续领先。从得州仪器可以看出，成功的战略规划并不需要预测，战略规划的立足点是在今天而不是未来，它只要求企业为未来做好行动计划和资源支持。
促进资源转化为成果
【德鲁克如是说】
战略规划是思想、分析、想象和决策的应用，强调的是责任。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
在德鲁克眼里，企业管理者应通过有组织的、系统的反馈，对照着目标衡量战略决策的成效。任何决策都要有成效，而衡量成效的重要标准是促进资源转化为成果的多少。他认为，最权宜、最机会主义的决策，以及那种根本不做决定的决策，将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的责任。
20世纪80年代，日本制造是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造则节节败退。在生死存亡之机，美国以IBM为首的公司开始生产个人计算机及各种配件。美国公司首先找到日本人，问其是否愿意给美国代工。日本的企业集体反对，只有NEC做了规模不大的投入。
于是美国又去韩国和中国台湾寻找，把辅助产品交给他们代工。结果，韩国的三星、 LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园也大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔，在笔记本市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只在这块市场有一席之地。
20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，美国企业再次找到了日本，日本人觉得互联网只适合于军事应用，再次集体拒绝了美国企业。在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的游戏产业大国，但曾独领风骚出品了无数款风靡全球游戏的日本游戏业，在网络游戏时代来临时却反应迟钝，坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。韩国近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力有了立足之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏付出过诸多的努力，无奈最后皆以失败告终。
三次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后，现在日本的优势仍在工业制造，与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次。所有企业制定战略时都不能草率，都要对所处历史时期的特定经济规律深刻把握，对宏观环境和行业动态有透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误，企业将遭遇重大挫折。
确保企业的发展方向和资源投入是正确的，这是战略的重要责任。德鲁克说，在制定战略规划的过程中，最重要的问题，即：“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”战略规划强调的是责任——促进资源转化为成果的责任，认识到这一点，也就抓住了战略规划的关键所在。
利用趋势而不是对抗
【德鲁克如是说】
善于利用结构性趋势的人很容易获得成功。如果想要对抗趋势，不仅极其困难，也是毫无前途的。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，在大多数行业中都可以看到结构性趋势的变化。结构性趋势在短期内对行业的影响微乎其微，但它远远要比短期性波动重要得多。然而令人遗憾的是，很多经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。事实上，谁利用结构性趋势，谁几乎就能必然取得成功。
历史上一共经历了三次革命，农业革命、产业革命，以及目前正在进行的信息革命。日本软件银行集团创始人孙正义始终认为，在信息化社会的第三阶段，由提供数字化信息技术的微软、英特尔、恩科、甲骨文等国际知名企业是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社会的第四阶段来临，提供数字化信息服务的网络公司跃出台面，革命才算是真正成功。那时信息产业的成长幅度也会比现在的个人电脑产业大得多。这是孙正义坚定的“未来趋势判断”。
孙正义的梦想是：“当信息化社会进入第四阶段，我希望软件银行能够名列世界前十大企业。老实讲，我的志向是成为第一，在我心目中只有第一，没有第二。”为实现这个目标，孙正义做了规模宏大的部署。他用别人觉得疯狂的方法，在20世纪的最后6年时间里，投资600多家IT公司。每当孙正义看到有前途的公司时，他就猛扑过去。其中对雅虎的豪赌让孙正义一战成名。孙正义的雅虎股票每股投资成本约2.5美元，市场价则冲高到250美元，升值整整100倍。到2000年，软银已成为国际网络业的最大股东。2000年初，软银股价比发行价升值90倍，孙正义身价达到顶峰——700亿美元。
在日本，最大的在线游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的网络拍卖服务，都是孙正义的公司，他曾自豪地说道：“在日本，我们就等于雅虎加Google加eBay。”孙正义认为，从拨号到宽带，不过是网络革命性改变的第一阶段，接下来，手机宽带上网将会是下一个主流。现在，全世界一年卖出两亿台个人电脑，手机的销量是电脑的5倍，手机上网时代的到来是大势所趋。为了在手机宽带上网领域成为下一个NO.1，2007年软银为此投入155亿美元。拿到手机上网主导权后，孙正义将要采掘下一个金矿：手机上网购物。孙正义说：“这个大趋势刚刚开始。”
孙正义顺应商业发展潮流而占据鳌头。当结构性变化出现时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。对于任何企业来说，对抗大势必然会失败。德鲁克说，在短期内与趋势抗争非常困难，而且长期与趋势抗争几乎是毫无希望。企业管理者应该时刻审视并努力把握未来发展趋势，以顺势而赢得未来，绝不能因对抗形势而处于被动。
善用创新创造未来
【德鲁克如是说】
创造未来的真正含义是创造一个不同的事业。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
创造未来的真正含义是创造一个不同的事业。在德鲁克眼里，这个事业的创造是指将一个包含不同经济实体、技术及社会的构想加以具体化。对于企业而言，市场环境千变万化，要想持续赢得市场，就应当不断关注任何一个可能拥有潜在市场的创意，善用创新打开新市场，找到新的业务增长点。
1993年，郭士纳临危受命担任IBM首席执行官。当时的IBM亏损严重。1994年，郭士纳应邀在华尔街进行公开演讲，他利用这个机会向听众展示了IBM未来的网络化战略构想，并强调IBM要在 “以网络为中心的世界”中充当领袖。一年之后，郭士纳将IBM的战略总结为“电子商务”。当时，能够对这一战略概念充分理解的人少之又少，很多人一度搞不懂郭士纳葫芦里卖的是什么药。
电子商务战略使IBM从单一的计算机硬件提供商转变为IT服务商。电子商务战略的核心是，为客户提供包含软硬件在内的信息架构构建服务和企业流程改造服务。它向客户传递的价值内涵是，通过IBM提供的IT服务，企业可以更加充分地利用计算机和网络，更方便而有效率地从事商业活动。这个战略的确立，犹如一把手术刀，彻底切掉了IBM身上的毒瘤，创造了奇迹。1996，IBM历经1991到1993年高达80亿美元的亏损后，奇迹般地迎来了春天，一举实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的利润。
2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任。当时的商业背景不容乐观，互联网泡沫破碎，IT神话破灭，网络走下神坛，众多计算机生产商、网络服务供应商、各大网站对互联网行业的发展模式和价值体现方式进行了新的思考和探索。在很多人还没想明白应对未来的举措之时，IBM又适时地推出了新的战略——“电子商务随需应变”。这个战略的重点是“随需应变”。这四个字揭示了IBM公司IT服务方式转型和提升的重点，它剥离出PC业务，同时开始收购普华永道和无数软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到方案解决的一体化服务。
这个战略的价值在2008年的全球金融危机中得到了最为充分的体现。IBM的季报显示，IBM2008年第四季度净利润同比增长12%。在大部分公司都受到经济危机冲击时，IBM利润增长仍超过预期，绝对算得上一个奇迹。很多人开始对IBM的神奇进行研究，研究的结果是，IBM之所以能够躲过金融危机的冲击，不仅没有衰退，反而保持一如既往的增长，其最大的功臣当属于2002年开始的战略调整。这种观点在季报中得到印证：利润贡献部门来自软件和服务部门，而硬件部门则在下滑。
伟大的公司都是善于创新的公司。德鲁克说，在寻找未来的过程中，一个企业所认定的与众不同之处，就是这个企业赖以生存和奠定其独特地位的法宝。创造未来的真正含义是创造一个不同的事业。而创新是创造新事业的唯一途径。因此，企业管理者应该不断拓宽思路，不拘泥于以往经验和成就，以想人之所未想，为人之所不能为，出其不意，以新制胜，为企业的发展开辟一个潜力无穷的新市场。
最有用的战略信息往往来自于顾客
【德鲁克如是说】
顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的条件。
——德鲁克《管理的使命》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业本身打算生产些什么样的产品并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不能发挥关键作用。顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，这才是有决定意义的——它决定着什么成就一个企业，企业应该生产些什么，企业是否会兴盛起来。
史玉柱是中国最为传奇的企业家之一。因为创办巨人公司，他曾荣登中国大陆富豪榜第八名；又因为贸然修建巨人大厦，个人负债2.5亿元，成为中国最著名的失败者。2004年，崛起之后的史玉柱开始成立征途公司，运作《征途游戏》。到了2006年，月利润直逼亿元大关。
史玉柱的成功来自于他对顾客的精准把握。专注地研究顾客，是史玉柱与其他企业家之间最大的差异。“规模稍大的企业家，往往今天邀这个政府官员吃饭，明天请那个银行行长打球，他们70%的时间属于‘不务正业’。我从不琢磨领导们各有什么爱好，只一心一意研究消费者，这为我节约了很多时间。”
史玉柱关注顾客的每一个细微感受。他认为，网络游戏这个行业太年轻，太浮躁，对玩家迷恋什么，讨厌什么，一无所知。他说：“每个人需求都是不一样的。你不能花钱请调查公司去调查，不能拿着一张表在路上拦着人家去打钩，只能去跟他聊天，拉家常。”
为了摸清消费者的实际需求，他先后和600名玩家进行过深入交流，根据玩家的需求设计和增加相应的功能，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。
例如，原来所有的游戏中，玩家要升级就必须打怪，既枯燥又累人，让玩家叫苦不迭，甚者在宁波有一个人就是在打怪时死在了网吧。为此，他设计了只要按个键电脑就能自动打怪的装置，即使把电脑关了，它还能自己打。这个变化受到了广大玩家的欢迎。
由于揣摩透了玩家的心理，史玉柱可以非常自信地说：“我敢说，《征途》是所有游戏中最好玩的一款，没有哪个玩家说不好玩。”
史玉柱对顾客的分析极其到位。他从一开始就把玩家定位为两类人，一类是有钱人，他们为了得到一件在江湖上有面子的装备根本不在意价格是否成千还是上万；另一类是没有钱但是有时间的人，如果不用买卡就能打游戏的话他们没有理由不沉迷于《征途》。
根据对各类消费者的需求分析，史玉柱使出为玩家发工资的绝招，“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”，甚至可以“养100个人陪1个人玩”。这种免费模式的发展直接刺激了我国网络游戏产业的发展，市场规模增长率以超过70%的速度飞速发展，史玉柱也因此获得了至少400亿元的收入。
另外，在进入网络游戏行业之后，嗅觉灵敏的史玉柱很快就发现，其实不被这个行业重视的中小城市和农村市场更有发展潜力，那里的消费者并非想象中的那么穷，于是他在其他人还没有反应过来之前，极其迅速地在全国所有的中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。
市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造，而是由顾客创造的。顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给企业。顾客决定了企业的性质和企业生产什么样的产品，企业的战略制定也应该来自顾客的需求。只有以满足顾客的需要为导向，以占领市场为导向，以不断地创新不断地发现顾客为导向，企业才能更好地生存和发展。
不要用过时的前提条件做决策依据
【德鲁克如是说】
管理者经常问：作为决策依据的前提条件是否已经“过时”？
——德鲁克《新现实》
【实例与活用】
德鲁克说，企业要想赢得当前的市场，管理者就需要具有全新的思维框架。一个企业的建立，首先是思维模式的建立，企业家首先要明确企业存在的前提：企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个前提问题准确把握和解答后，企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。任何一种决策都必须从前提出发去认识，这样才能真正抓住问题的关键。
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚，很多人认为，戴尔是依靠商业模式创新成功的。不错，戴尔的直销模式历来为管理界所看重，但为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销模式，却失败了？事实上，戴尔成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式，这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要，从而使任何竞争者都无法照搬和模仿。
我们知道，任何企业都必须给自己进行准确的定位，定位自己使企业明确了自己是什么？将成为什么？这实际思考的是企业存在的理由，而这恰恰是企业存在的前提。企业只有首先确定了自身的价值和意义，才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地给自身进行了定位。
首先，对企业外部环境的假设。戴尔公司发现，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。而这样显然使生产者无法获得足够利润，而且也无法完整地体现顾客的需要。据此，戴尔采取直销模式，果断地砍掉中间环节，既能提升自己的效益，也为顾客节省了费用。它们通过电话或互联网向客户进行直接销售，并根据顾客的要求定制电脑。这就使戴尔公司具有显而易见的竞争优势，通过客户定制，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。
这种对企业外部环境的定位，使戴尔明确了企业的发展方向和发展模式，那就是不断地满足顾客的多样化需求并提供低廉价格的产品。
其次，对企业使命的假设：为顾客创造价值。戴尔认为，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力、增强顾客的满意度和忠诚度，必须树立“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此制定的企业使命，迎合了信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。戴尔从顾客的需要出发，充分体现了顾客是企业价值实现的评判者，不重视顾客的力量，必然被顾客力量所淹没。这种从最简单的前提出发的思维方法，恰恰是戴尔模式的重要经验。
再次，根据以上两点的设想，戴尔确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是不断地完善自己的供应链，通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位，使戴尔真正明确了自身的优势所在。
毫无疑问，一个企业生产什么，怎么生产并不重要，重要的是凭什么要这样生产。一个具备前提性思维的企业家，时刻都会反思企业行动的依据，从而不断地认识自己，不断地提升自己。经营企业要顾及各种问题，要预想到各种困难，只有善于认识前提的领导者，才是真正卓有成效的管理者。
成功的战略要有忧患意识
【德鲁克如是说】
如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
——德鲁克《生态愿景》
【实例与活用】
德鲁克说，明天终归要来，并且一定与今天不同。到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会遭遇发展困境，甚至会丧失自己的个性和领导地位——遗留下来的不过是维护大公司运转的高昂开支。对于正在发生的一切，企业无法控制也无法理解。
管理者的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，但就是在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何来激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
新制定的目标要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。最终，韦瑟鲁普采取了其在职业生涯中最艰巨一次的行动，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断地获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理的核心是“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。要求管理者要有忧患意识，要居优思劣、居安思危、居盈思亏、居胜思败。其目的就是为了预防危机的到来。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
德鲁克说，由于企业未能着眼于未来，在变革发生时就不得不承受被新情况搞得措手不及这一巨大风险。这种风险是任何大企业都承受不起而任何小企业都不需要冒的风险。因此，企业管理者有责任以未来的眼光关注企业的战略，从忧患意识上强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽中。
要为未来的变化做好准备
【德鲁克如是说】
管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做哪些准备工作”。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克说，未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。把握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免出现鼠目寸光的僵局。
苹果电脑公司诞生在一个旧车库里，它的创始人之一是乔布斯。苹果的成功，在于他们把电脑定位于个人电脑，普通人也可以操作。这具有划时代的意义，因为在此之前，电脑是普通人无缘问津的庞然大物，它不仅需要高深的专业知识，还得花上一大笔钱才能买到手。
乔布斯推出了供个人使用的电脑，这引起了电脑爱好者的广泛关注。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金塔软件，这也是软件业一个划时代的、革命性的突破，开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这一系列的创新，诞生不久就一鸣惊人，市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。
但是，在进入20世纪90年代以后，网络经济迅速发展，苹果公司未能抓住网络化这一契机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损，亏损额高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，但种种努力都没有产生太大的效果。
就在苹果公司上上下下愁眉苦脸之际，IT界传出一个令人震惊的消息，微软总裁比尔•盖茨宣布，他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入1.5亿美元的资金!此语一出，IT界为之哗然。比尔•盖茨大发慈悲了吗？作为世界首富，比尔•盖茨在世界各地捐资。但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。
因为比尔•盖茨知道，苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常强大。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果此时的窘境，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更增强。
另外，美国《反垄断法》中有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就必须接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92%，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。
而这时和苹果合作，则可以把苹果拉到自己这一边。苹果和微软的操作软件相加，就基本上占领了整个计算机市场，微软和苹果的软件标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手也就只能沦为跟随者了。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。
如果比尔•盖茨只看到了苹果公司衰落对于微软的近期受益，而没有看到苹果的破产在未来对于微软的一系列可怕的不利影响，那软软公司必然遭受“城门失火，殃及鱼池”的麻烦。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇富远见的管理者在这方面都是非常重视的。
德鲁克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意决策的前瞻性，在今天与未来之间搭好过桥，避免到时措手不及。
第2章
卓越管理就是要为组织找到核心能力
从多个方面超过对手
【德鲁克如是说】
一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
成就来自于卓越。平庸不能换来经济回报。伟大的企业或产品必定在某一方面甚至多方面超越对手。德鲁克说，一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。有许多企业还必须在不止一个领域中达到或超过一般的水平。但是，要掌握市场给予经济回报的那种真正的知识，就需要集中将几件事情做得极端出色。只有卓越才能成功。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前微波炉的局限，不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，一直摆在行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题，还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉实现了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
只有出色才能超越对手，才能获得市场的青睐。所有的消费者都是理性的，他们总是希望获得最优的产品。优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。
技术领先就是最大的优势
【德鲁克如是说】
核心优势就是能将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段；由技术创新支持的差异优势，才是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。因此，企业应把发展更核心的竞争力——技术领先，放在最重要的位置。
1998年，人们惊诧地发现，北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通信巨无霸摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚能取得今天的成就，应该归功于时任总裁的乔马•奥利拉。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞•凯雷莫。
1977年，凯雷莫被任命为诺基亚新总裁，在他的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，发展为一种成熟的移动通信系统，也就是早期的大哥大。诺基亚开发出来的大哥大，具有许多实用性优点，很受市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。
于是，凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品——家用电器、计算机、BP机等，他开始四处扩张，先后购买了德国的电视机生产厂、瑞典的计算机公司、美国的传呼机公司。他的莽撞为诺基亚的发展带来了危机，在强大的竞争对手日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等企业面前，诺基亚节节败退。
更为不利的是，美国通信巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通信技术上后来居上，研制出了第一代手机——模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的大哥大产品在市场上处处碰壁，公司业绩下滑，开始亏损。股东们怒气冲冲，不断向凯雷莫施加压力。凯雷莫不堪重负，在1988年12月2日那天以自杀的方式终结了一生。
1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人——38岁的奥利拉。奥利拉对董事会的决定提出了异议。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应手机产品的项目。尽管当时GSM远未是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。
1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新任总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人召集在一起，让他们全力推进GSM通信标准手机的研发和生产，致力于提高诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心准备的突破性产品――2100系列手机推向市场。这种手机，采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲珑，大受市场欢迎。
1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。奥利拉乘胜追击，在追求更完美的技术的同时，高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，与对手展开了创新速度、设计、价格大赛。凭借领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22.5%。
诺基亚的成功说明了技术领先就是企业最大的优势。凯雷莫时代的大哥大，一度在技术上领先于对手，结果这种优势不被重视，很快被摩托罗拉超越；奥利拉没有让这种悲剧重演，在取得领先之后，时时创新，一直保持领先，始终使自己在市场竞争中保持领先地位。企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位实际上比防守一个已有的市场地位要稳妥得多。只有技术领先，才可能实现持续领先。
从缝隙中寻找生存之地
【德鲁克如是说】
日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
利用别人的优势扩充自己的不足是一种非常高明的战略方式。德鲁克说，日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击毫无防御性。他就能将对手的力量转化成对手的致命弱点，并击败对手。
为了在可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上，在开始的时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
在如此强大的对手面前，七喜的弱点也就十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这“哥俩儿”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，而在美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此收复大片失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
在这个大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有效的战略。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。
别被短板遮住了眼睛
【德鲁克如是说】
他们更看重自己并不擅长的事物或领域。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，一般而言，要知道怎么做比较容易。因此，企业内部的人往往会认为自己所拥有的能力并没有什么，即使他们拥有特殊能力，他们也会大意地认为所有的同行都具备这种能力。相反，他们更看重自己并不擅长的事物或领域。因此，企业管理者千万不要被短板遮住了眼睛。
企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的竞争优势有哪些。
为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期取得共识：一是如果我们不控制这种独特的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久？二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要？三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？
沟通不只在企业内部运行，还要与企业外部的顾问和投资者进行沟通。例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，首先需要企业在该技术领域不断进取，始终保持领先地位，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度；其次需要很好地协调研发部门与生产销售部门之间的关系；最后，在产品营销阶段，需要建立市场信息反馈机制，使研发更好地与市场需求保持一致等等。
以天津药业为例，它首先确立“高科技加规模经济”的发展战略，其“高科技”目标非常具体：生产的所有产品，在中国只要还有一家生产，质量和消耗指标就要领先于它；主导产品地塞米松要超越世界王牌罗素公司的产品；开发的新品附加值要高，同时必须具备一定的生产规模。
为了超越对手的一流产品，天津药业在改造传统工艺、提高质量降低消耗上下工夫，在公司里，技术开发、市场开发是一线，生产是二线。它建立了国家级技术开发中心，以开发中心为主，在生产经营全过程建立技术创新系统，每个车间都设有试验室，各班组都有工艺员、试验员，公司投入技术开发中心的科技费用每年都不少于3000万元。
同时，它将市场信息、产品销售、质量监控、储运发货到售后服务形成链条，只要国内用户急需，销售人员就一刻不耽误地送药上门。为了聘到和留住能够开掘核心竞争力的人力，开津药业修订了聘用原则，不拘一格使用人才，并明确奖励创新，规定奖金的70%必须奖给主创人员，管理者等无关人士一分不取。
构建立企业核心竞争力时企业高层领导起决定性作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。
这种做法无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力制定出切实可行的计划。
哪些做得最好，哪些做得最不好
【德鲁克如是说】
哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，企业要常问自己两个问题。第一个问题是：哪些是我们在既往时期内做得出色而且未感到费力，但对手并没有做好的事情？第二个问题是：哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？这两个问题能够帮助企业管理者认清自己的优势和劣势，如何扬长避短。
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
对一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当做累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就是扬长避短。
聪明的管理者总是能够适宜地承认对手的长处。2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观。上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
蒙牛把竞争对手伊利集团排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。同时，蒙牛的这种宣传策略也使自己与知名乳业品牌并列同一阵营，沾了知名乳业品牌的光。这种跟随市场老大的策略在国外已有先例。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。佛雷公司有一名推销员乔治•约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们!当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果!”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”，有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。
成为多个领域内的领先者
【德鲁克如是说】
任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，没有任何一家企业能够在广博的知识领域中独树一帜。但是任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。珠穆朗玛峰之所以成为地球之巅，是因为它建立在喜马拉雅山之上，盘基广大高原之上；假如把它建立在河海平原上，八千公尺的高峰是难以存在的，犹如无源之水易于枯竭。对于企业，亦是如此。
2007年 5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海揭幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁Todd Bradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。
与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年11月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会在上海举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的10所高校建立了多个领域的联合实验室，其中8个已通过教育部审批，被纳入“教育部重点实验室”管理体系。
这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室汇聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。
作为世界上最为重要的电信设备供应商之一，华为集团取得的成绩已令很多同行企业难以望其项背。在华为集团， 48%的员工从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29，666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。
华为总裁任正非要求华为突破对单个产品的迷信和依赖，能够为客户提供“整体产品”。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。
只精通一种技术是远远不够的。任正非提出的整体产品思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？答案显然是不能。忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
复制对手的优势
【德鲁克如是说】
管理要对对手进行认证研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？
——德鲁克《巨变时代的管理》
【实例与活用】
研究对手是为了复制对手的优势，从而实现超越。德鲁克说，研究对手要回答出两个核心问题：是哪种优势能够让这家企业在市场竞争中脱颖而出？而这些优势又可运用到哪些方面？这两个问题所揭示的商业竞争思想是：通过复制对手的经验，使企业降低了学习成本；复制对手的优势，能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本，即便不能顷刻之间削弱对手，也能让其不至于一花独放。
鸿海集团是全世界EMS（电子组装制造）产业中的老大，其他竞争对手只能望其项背。但是，鸿海的日子也并非高枕无忧，先前每年30%的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得信念不足。
据统计，2007年11月至12月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发8000亿元新台币。这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。
以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，后者从富士康手里抢走了大量订单，使富士康的未来市场前景面临着严峻考验。
比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。
比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。截止到2008年2月，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段。
不仅富士康如此，据媒体报道：“鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现，例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。”
连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM（原厂委托设计制造）厂商逼得进退维谷。
然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些并购及整合动作，无一不是针对鸿海而来。从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们通过整合，有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。
鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。
创新是永恒的核心能力
【德鲁克如是说】
每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。
——德鲁克：《巨变时代的管理》
【实例与活用】
德鲁克说，每个组织都有不同的核心能力，它可以说是组织性格的一个组成部分。但是，每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代。要想不被取代，唯一的出路就只能不断提升自己的竞争力。而创新是提升竞争力最主要的出路。
美国家乐公司的起家正是因为创新。该公司首创了早餐麦片，在当时引发了消费麦片的潮流。其后，公司以它的质量可靠、供货稳定，在美国市场傲视同行长达20多年，其地位无人匹敌，公司也是大赚特赚。没有想到，家乐公司渐渐沉浸在自己的美梦中而丧失了进取精神。到了20世纪70年代末，人们的消费习惯随着时代的发展起了变化，家乐公司在丰厚利润的掩盖下，没有注意到这种变化，也没有采取新措施以适应新的形势。
当家乐公司还在万事大吉的美梦中徜徉时，它的对手向它发起了进攻。美国的通用磨坊、通用食品等公司做了充分的市场分析，了解了新的消费群、新的消费口味，并有针对性地推出新口味、新品种、多类型的价格便宜的麦片。它们不仅在产品上创新，而且采用了新的宣传方式，大搞促销活动。结果，产品一经推出就大受欢迎，成为市场上的抢手货。
在新产品不断推出的时候，家乐公司还是一成不变的老产品。市场是非常残酷的，消费者很容易喜新厌旧，新品给了家乐公司猝不及防的迅猛一击，在毫无准备的情况下，家乐公司的市场占有率从过去的80％以上急剧下降到了38％。
美国明尼苏达矿业制造公司，也就是人们常说的3M公司，以其为员工提供创新的环境而著称，走进它总部的创新中心，最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件，到胶布、粘贴纸等日常用品，逾5万种的产品表明，该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司，依靠创新精神，成为令人尊敬的“创新之王”。
上海家化公司创建于1898年，是中国最早的民族化妆品企业，但在相当长的一个时期中，其总体发展水平十分缓慢。至20世纪80年代初，上海家化仍处于产品能级低、科技投入少和发展后劲不足的状况。改革开放以来，上海家化面对激烈的国内外竞争，进行了一系列管理上的创新，使得企业获得了长足发展。
创新使上海家化公司发生了巨大变化。1995年，公司实现销售收入7.4亿元，实现毛利2.15亿元，税后利润及提留基金近5 000万元，在全国近2 000家化妆品企业中名列第一，如果连同国际十大化妆品公司在中国办的合资或独资企业在内，名列第二。这是一个了不起的成绩。
著名管理学家詹姆斯•莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于创新能力。” 任何企业只有不断创新才能不断实现超越。在激烈的市场竞争中，要么革新，不断地再创造；要么停滞不前，走向破产。
通过顾客来了解企业的优势
【德鲁克如是说】
企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？
——德鲁克：《成果管理》
【实例与活用】
调查顾客的目的就是要从顾客那里得知企业已经获得的独特优势。德鲁克说，虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案仍会暗示企业该从哪个方向寻找答案。管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。
宝洁的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝洁公司的两位创始人，看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。
美国人信基督，他们就利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气!”给自己的肥皂取名“象牙”牌，为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打入广告中，让消费者心服口服。很快“象牙”享誉全美以至全世界。
当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。
为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出符合顾客需要的新产品。
对顾客的重视使宝洁几十年来持续成功。由此可见，市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，是寻找企业核心能力和优势的重要方法。市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付。任何顾客都是挑剔的，他们一定在多种选择中购买他们认为最好的产品。顾客会告诉企业应该怎么做。
对手的成败是你的机会
【德鲁克如是说】
我们应该认真地将对手的失败或成功看做是创新的先兆。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
由于对手的存在，企业能够在一次次的竞争中学会反思，变得成熟，逐渐走向强大。对手的存在不仅是压力，更多的是一种动力。任何一个希望变得更强的企业都应该正视对手。德鲁克说，企业不仅要科学地分析对手的失败或成功，还要想方设法进行实地考察。利用对手的成功或失败，是一种很有效的竞争方法。
我们以瑞士钟表和日本钟表的竞争为例。瑞士一直有着“钟表王国”的美称，在钟表领域称雄两百多年。但是在1979年日本媒体传出的一个消息让瑞士人觉得十分不爽，日本媒体声称日本钟表的产量已超过瑞士，是当今名副其实的钟表王国。这让许多一直唯瑞士钟表是瞻的局外人大为不解：制作精良、名声早已远扬的瑞士钟表怎么会成为了日本钟表的手下败将？
事情原来是这样的：日本钟表获胜的原因，在于其大量生产的电子表。本来电子表也是瑞士人最早发明的。但是强调技艺的瑞士钟表制造商们对这些能够批量生产的电子表并看不上眼。另外，他们对工业化生产的电子表的商业开发并不成功，尽管瑞士钟表的名声冠誉全球，但他们在中低端钟表市场上的商业表现并不能使人信服，中低端市场空间一直未被充分挖掘。与之相反，电子表的市场空间被日本人敏锐地捕捉到，他们积极主动地开拓电子钟表市场，通过精准的市场定位和杰出的商业运作，日本不仅在钟表数量上超过了瑞士，而且还从中获得了丰厚利润。
瑞士人自然不甘心位居第二，他们开始反击，他们一方面是利用其技术优势，将电子表不断改良，研制出比日本钟表更准确、更精细的电子表，有效阻击了日本人的进攻；另一方面是继续强化高档表的开发，赋予电子表高品位感，从而在层次上与日本生产的手表进行区分。经过三年的反击，瑞士终于重新夺回了钟表的王者地位。
尽管瑞士重获王者称号，但他们却不得不承认，正是自己先前在中低端市场上的拙劣表现，才给了日本钟表厂商可乘之机。很多钟表专家表示，日本钟表业要想重新崛起，还需要对瑞士进行二次拜师，那就是要学习瑞士的精细化制作。从瑞士与日本的竞争中可以看出，充分利用竞争对手的成功或失败既体现出商业智慧，更是超越对手的捷径。
需要提醒管理者的是，根据兵力优势原则，要想战胜竞争对手，必须将兵力集中，形成一定的优势。如果企业将资源分散，在多条战线上展开进攻，即使能够取得小范围或者一时的胜利，却始终不能有效建立起长期、稳固的优势。资源是制定战略的基础，根据资源制定战略目标，集中优势兵力促进目标达成，他们会将资源集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是那些看似宏大，实在空洞的幻想之上。
潜力就是赢得市场的动力
【德鲁克如是说】
仅有运气还是无法成功的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能成功。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。专门盯着竞争对手而不关心自己企业内部潜力挖掘的管理者是很不明智的。如果把与外部企业血腥厮杀、血流成河的激烈竞争比作“红海”的话，那不断挖掘企业自身潜力，开拓新的市场的战略方式就是安居乐业、碧海蓝天的“蓝海”战略。
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定从改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？
于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子；为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们在竞争中获胜的重要原因就在于：他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。
由此可见，企业内部的潜力就是企业赢得市场的动力。正如德鲁克所言，企业成功不仅仅靠运气，只有那些善于系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能建立别人所不具备的优势，最终成为市场大赢家。
第3章
为什么说企业的惟一目的是创造顾客
只有创造顾客才能成就企业
【德鲁克如是说】
大家所认为的企业目的只有一个，那就是创造顾客。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克说，顾客是企业生存的基础。创造顾客必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了顾客，才能真正拥有市场。
宝洁公司是目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。它在全世界60多个国家和地区设有分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140个国家和地区，年销售额超过300亿美元。
1988年8月，宝洁公司正式进入中国，建立了广州宝洁有限公司。为了促进“海飞丝”、“飘柔”等品牌产品的销售，宝洁认为要占领市场必须创造市场，要创造市场必须创造顾客，因此，他们采用独特的促销模式来创造顾客。
根据市场调查，当时广州市区有发廊3000多家，以每个发廊每天接受20个人洗头计算，一个月洗头总人数就接近广州市区的总人数，广州洗发水销量中发廊占到34％左右。因此，宝洁公司首先选取了10家位于闹市区、分布合理的发廊参与此次活动。
随后，宝洁设计了6388张洗发券，消费者不需要购买任何宝洁产品，只需剪下一张宝洁产品的广告，就可换取一张相当于自己一天甚至两天工资总额的洗发券，凭洗发券可以到指定发廊洗头。这样，就算是没有工资收入的学生或家庭主妇，也一样有机会到高级发廊享受服务。
第一周到广州体育馆换票，由于整个宣传是立体式的，遍及全市报纸、电视、电台及发廊，结果，前来换票的人空前踊跃，直到换完最后一张票，还有3000多人排队；第二周不得不改用了寄信换票的方式。公司每周都有固定的票数发出，每周都是先到先得。
每周五《羊城晚报》1／4版广告是整个行动的高潮，连续推出4周。公司用固定的报纸篇幅、固定的媒介发布时间，每次公布不同的换票游戏规则。大行动期间，天河区星期五的晚报下午5点钟就卖完了，这大大提高了各种职业、区域消费者的投稿取票回报率。
这次行动的结果是，宝洁公司用只能拍5条广告的费用，使“海飞丝”、“飘柔”在广州地区的销售额比去年同期增加了3.5倍，使广州宝洁获得了1990年度宝洁总部的两项全球性大奖——“最佳消费者创意奖”及“最佳客户创意奖”。
通过这一促销活动，宝洁使目标顾客——消费者和发廊迅速增强了对宝洁的品牌信任度，从而大大降低了成本，提高了销售业绩。宝洁公司通过独特的创意，创造了顾客，很快打开了市场局面。
这是一个典型的多赢案例，这个例子启示管理者，必须想方设法创造顾客，使顾客加强对你的产品和公司的认同度，这是占领市场并获得成功的重要条件。
站在顾客的角度来思考经营
【德鲁克如是说】
因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克说，什么是企业，这是由顾客决定的。因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。要想使企业获得生存空间，就必须有顾客购买产品。这就需要企业管理者凡事都要站在顾客的角度思考问题。李嘉诚就是站在顾客角度来思考企业经营的典范人物。
李嘉诚在创业初期，厂小资金少，为了占领市场，摆脱困境，他不断地思考如何能从顾客的角度出发，赢得市场。有一次，李嘉诚去会见前一天约好的订货商。那是在一家咖啡馆，李嘉诚和订货商对坐着。有那么几秒钟，他们都没有说话，而是默默地品尝着咖啡。接着，李嘉诚从手提包里拿出八种按照订货商的要求设计出来的精巧别致的塑胶花，放在外商面前。然后，李嘉诚诚恳地告诉外商：“先生，这八款塑胶花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按你的愿望设计出来的，有五款我想基本符合你的要求；而另外三款，因为我考虑到你的订货是为圣诞节准备的，因此，在你的要求的基础上，再糅进一些东方民族的传统风味，我认为或许你会喜欢，所以全部拿来，供你挑选。”
李嘉诚明白自己资金不足的劣势，但他看准了这次薄利多销的机会。他敏感地预测到如能与这位订货商达成协议，那么长江工业公司不但可以脱离困境，而且还可以在香港取得相当有利的竞争地位。因此，在设计产品时，他费了一番周折，仔细考虑了客户的要求，他认为，只有给客户带来最大利益，才能给自己带来利益。
李嘉诚接着说：“就我个人而言，我当然十分希望能够长期与您合作。长江目前虽没有取得足够的资金以及担保，但是我们却可以给你提供全香港最优惠的价格、最好的质量、最优的款式，并保证在交货期按时交货。而且，这八款塑胶花样品，如果你觉得满意，我愿意送给你，只是希望有机会跟你合作。”
这位订货商以惊讶而欣赏的目光注视着面前这位华人企业家，钦佩他竟然能在一夜之间设计八种款式的塑胶花供他挑选，订货商高兴得情不自禁地握着李嘉诚的手连声说：“了不起，年轻人，我同意跟你合作，你会干好的!”
这次成功使长江工业公司从此站稳了脚跟，并在香港塑胶企业内有了相当的竞争能力。只有创造顾客才能救活企业，而只有站在顾客的角度，才能创造顾客。李嘉诚站在顾客的角度思考问题，急顾客之所急，充分考虑顾客的利益，从而留住了顾客，也使弱小的长江工业公司得以生存与发展。
顾客要的是满足，不是忠诚
【德鲁克如是说】
顾客是为了满足需求而购买，所以不同的产品出现时，对他们而言，它们只不过满足需求的不同产品而已。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
什么是企业粘住消费者选择的万能胶呢？显然，是满足消费者的需求。消费者不会忠诚于某一产品或者企业，他只会忠诚于自己的需求。只有从解决客户的需求入手，用更好地满足客户的需求的策略占据客户的心，才能让客户把自己的企业放在优先选择的位置，将竞争产品进行有效拦截。
李艾华是一家商场的团购经理，极其善于挖掘客户的根本需求，然后予以满足，赢取订单。有这样一个案例，一天，某高级中学的后勤部的刘经理打来电话，要求购买能够加热的名牌名厂饮水机。放下电话后李艾华开始思索这件事情：“虽然这个学校经常在自己这买东西，但据自己掌握的情况，这个学校自身有热水供应系统，为什么还要买能够加热的饮水机？”于是，他找来负责人了解情况。原来这家学校的打开水处离学生宿舍有一定距离，很多学生偷懒，就在宿舍里用电热烧水器烧水。这对学校来说，是一个巨大的安全隐患。
李艾华彻底明白了学校订购饮水机的目的了。实际上学校领导是为了消除学生们在宿舍内使用电热烧水器的隐患而采取用饮水机来代替集中供热水方法。由于这是这家学校首次采购饮水机，刘经理肯定没有经验。所以李艾华必须承担起挑选、推荐产品的责任。李艾华意识到，必须了解哪些要素决定了饮水机的质量。于是他利用网络搜集相关信息，用了半天的工夫就了解了影响饮水机寿命的要素。另外，他又打听到，这个学校将在今年建设新的教学大楼，现在对各项费用控制很严，价格也是学校选择的重要考虑因素。
在经过多个品牌和多个产品的对比后，李艾华选择了一款品牌知名度高、声誉好、价格低廉的产品。他带着这款饮水机和另外一款普通的饮水机来到刘经理办公室，他将挑选产品的过程详述一遍，然后把两款饮水机的价差报给刘经理。随后又问该学校新楼的规划情况，暗示为刘经理节省费用的考虑。刘经理会心地笑了，说：“还是你能为我们着想。哈哈，那么马上签协议吧！”
从这个例子我们可以看出，李艾华在接到业务后，首先考虑的不是刘经理需要什么，而是首先弄明白他为什么会有这种需求。很多企业把低价当做吸引顾客的武器，虽然向顾客提供物美价廉的产品是正确的，但在竞争激烈、市场信息越来越透明的今天，关于产品价格、质量等信息已经被顾客充分了解，留给企业可做文章的余地越来越小，所以，满足客户的需求是比低价策略更好、更为重要的策略。
顾客只会为自己的需求买单
书摘与插图
