魏建新：逆流扬帆搏“纱”场
——记江门纺织有限公司董事长总经理魏建新
走进江山纺织有限公司，走近这位刚过不惑之年的企业老总，魏建新以其独特的形象和思维吸引了我们——
42岁的他，看起来比他的实际年龄大多了，宽阔的前额和坚定的眼神透着成熟和睿智。“市场可以没有江纺，江纺不能没有市场！”抱着这一强烈的危机感，魏建新带领他的员工们，在逆流中行舟，在商海中扬帆，敢于在改革中前进，敢于在困难中竞争。
1999年，企业的顺利实现改制：1999年至2001年，短短三年不到的时间，企业生产规模由6500枚纱锭发展到31200枚纱锭，扩大近五倍，在周边省市也拥有稳定的市场。曾经走近“风烛残年”的江纺公司，而今又焕发出蓬勃生机。
逆水行舟，百折不挠
走进企业的办公楼，台阶边墙壁上的几个大字赫然入目——逆水行舟，不进则退。这是十分平常的一句话，然而对于江纺企业，却蕴含独特而深刻的内涵， 是公司董事长魏建新，以及所有江纺职工用以自醒的警示语，这更是激发他们立志做强的企业的战斗号角。
1997年11月，魏建新担任厂长伊始，江山棉纺织厂正陷入困境。许多人对此表示极大的不理解，亲戚朋友也都力劝他不要沾上这烂摊子。这在别人眼里是傻子才会做的傻事，而魏建新却执着地当了一回“傻子”。
江山市纺织有限公司的前身是江山市棉纺织厂，属国有企业。创办初期，企业一直处于平稳的发展状态，但到“九五”时期，我国市场持续疲软，纺织品市场更是萎靡不振，产品价格、销量连续下滑，加上背负的债务和机构人员臃肿的等积弊，使江棉变得岌岌可危。为了削减纺织企业数量，平衡纺织品产销市场，国家要求关闭年产量在30000枚纱锭以下的小型企业，而当时江棉的年产量还不到6500枚纱锭，显然在关闭之列；再者企业虽小，但职工不少，共有320名。
面对严峻的考验，魏建新新没有气馁，他开始学习大量的相关资料，抽调力量深入市场调查研究。在调查中，他的思路渐渐清晰：逆水行舟，只有不断扩大企业生产规模，提高产品的技术含量和附加值，深化企业人事改革，才能求得生存进而谋求更大的发展空间。
三次跨越，摆脱困境
企业改制过程中，“减员增效”是一个十分重要的课题，企业必须裁减冗员，才能提高效率，获得更好的发展机遇。而棉纺企业属于劳动密集型企业，如果能进一步扩大生产规模，或许就能拯救眼前的危机，而且多余的员工还能得到更好的安置，这无论对于企业还是对于社会都大有益处。基于这种思考，魏建新提出了要在不断发展壮大中安置职工，解决困难，提高效率的发展思路。这一思路得到了市领导的充分肯定。2003年3月，市委领导在江纺公司调研时，对公司的发展思路以及改制转机，职工身份转换工作给予高度评价。
然而，破解规模制约这一瓶劲的办法就是资金，为解决资金问题，魏建新一面四出借钱筹款，一面发动员工集资，并带领全体职工，紧紧抓住企业改制这一契机，实现了企业发展的三次跨越。
1997年12月，魏建新通过职工大会认同，在员工自愿的基础上，筹集了50多万元，新盖厂房，增加了1600枚纱锭；1999年上半年，又以集资方式再投入80多万元，添加了5台细纱机，扩大2000枚纱锭的生产规模。企业两次扩容，生产规模由原来的6500枚纱锭扩大到10200枚纱锭。在企业处境极其艰难的情况下，魏建新非但没有退缩，反而逆流而上，不断扩大企业生产规模，此举也使企业职工看到了希望，增强了信心，从而凝聚了人心。本已濒临倒闭破产的企业有了新的转机，实现了第一次跨越。也是1999年上半年，企业又借改制之机，摆脱了身上的沉重的枷锁，轻装上阵。通过多方努力，企业摘掉了300多万元债务。是年7月，企业又以零资产的方式卖给207名职工，并同所有员工解除了旧合同，签订了新合同，从而激活了企业的潜力。这两大举措给企业带来脱胎换骨的变化，使企业重新焕发了新的生机和活力，江纺公司实现了历史上第二次质的飞跃。在此基础上，1999年下半年又通过扩股方式增加了5台细纱机，由于市场行情看好，多方因素十分有利，并得到相关部门单位和企业的大力支持，企业于2000年再一次扩容，一下发展了8400枚纱锭，企业股本金也由原来的199.76万元发展到372.76万元。2000年11月，省供销社和省特产公司领导走访企业时，建议根据市场需求可进一步扩大规模。受到省里的鼓励和启发，魏建新信心更足了，2001年生产规模达到31200枚纱锭，股本金也达到了1036.05万元，企业实现了第三次大的跨越。
规模优势是化鱼为龙的基础。公司董事长兼总经理魏建新凭智慧和勇气，大胆迈进，逆流扬帆，四年时间使企业生产规模翻了五番，使“江纺”成为我市棉纺企业中的“大哥大”。
适时控股，积极应对
2001年，复苏不久的纺织市场又急剧回落，特别是在国内外市场需求不足、产品价格大幅下降、产品出口受阻的不利形势下，魏建新一面积极地开拓市场，一面适时调整策略，着手进行股权集中，使企业以新的姿态重新面对市场，迎接挑战。
江纺公司的产品以前基本售往省内市场，为拓宽市场渠道，魏建新的努力下，打开了福建市场，今年福建市场的销量就占了总销量的一半左右。股权的集中更有利于企业的决策，公司在许多纺织企业关、停、并、转的情况下，仍取得较好的成绩，产品销售收入不降反升。公司也先后荣获浙江省棉纺织业最具有发展潜力的优秀企业，衢州市、江山市先进基层党组织，衢州市企业思想政治工作先进集体等光荣称号。
以质取胜，重视技改
作为一个成功的企业家，魏建新视重量如生命。“特刊理企业的生命，是效益的源泉。”他经常这样教育员工。为了抓好企业产品质量，他亲自参与制定产品升级计划，修订各项规章制度、工作标准和考核细则，并积极组织实施。自1999年创建星级企业后，魏建新持之以恒，进一步抓好生产现场管理和各项基础管理工作，通过企业升级、加强管理、从严治厂，使企业进入规范化、系统化、科学化的管理轨道，从而提高了员工素质，提高了企业的素质。同时积极开展全面质量管理培训，建立和健全质量保证体系，实行质量一票否决制。企业主要产品均采用国内同行业先进标准组织生产。由于企业狠抓质量，多年来没有发生过一起重大质量事故，得到客户好评和市场认可。
魏建新认为，开拓是发展之路，思想上要有开拓精神，行动上要有开拓措施，企业要在激烈的市场竞争中站稳脚根，不仅要“以质取胜”，还要“以新取胜”，“新”的关键在于先进设备和先进技术以及果断决策。所以他对引进新技术，开发新产品十分重视，大小技改项目年年都有。在1999年投入200万元技改资金的基础上，2000年又投资 550万元引进先进设备、上技改生产线。魏建新集工程技术人员和员工智慧，自行设计、安装，从土建到设备安装在6个月内全部竣工投产，做到当年投产，当年见效。近年来，又先后调整生产了AB纱、彩色结子纱、竹节纱、柳丝纱等58个新品种，增加差价100多万元；同时他还发动 员工进生技术革新和提合理化建议活动，针对生产成本增加、费用上升带来的不利因素，积极组织职工开展“练内功、挖内潜、降消耗”活动，在强化企业管理上下功夫，并在各车间、部门中建立发放“费用领用卡”制度和“修旧利 ”等劳动竞赛活动，取得了明显效果。从而使吨纱材料、机物料、耗电大大降低，共增收节支50多万元。此外，他还率先在供销系统直属企业里对大宗物品过行公开招投标采购，通过对纸管、编织袋和运输费用的投标工作，每年可使企业节约费用15万元。
善待员工，以身作则
“一个企业的发展离不开上级党委领导的全力支持，离不开企业领导班子成员和中层干部的密切配合，更离不开钱体员工的同心协力。”魏建新对此认识很清楚，他平时总经一个普通干部身份，以一个共产党员身份在要求自己，时刻把自己置于党和群众监督之下，全心全意依靠职工群众办企业。遇到重大问题能按民主集中制原则和“董事会议事规则”主动提交集体讨论。“以身作则”是他生活工作的一个根本原则，平时不管是在办公室还是在家里，只要一听说车间有什么事，哪怕是深更半夜，他准二话没说，便往车间奔。魏建新这种工作作风，对振兴“江纺”起到了重要的示范带头作用，使“江纺”近几年来保持了良好的发展势头。
魏建新是个孝子，这在公司里无人不知，但说起这事，魏建新总觉得心里有愧，总说自己没有尽到做儿子的责任。公司的工会主席、办公室主任黄连敏告诉我们，在他和企业所有员工眼里，魏总几乎从来没有节假日，他一门心思全部扑在工作中。母亲病了，魏建新白天忙得不露面，半夜里，他抽空跑回家，给母亲揉背捏脚。他也很少有与家人相处的时间，如果以相处的时间来计算，他算不上一个好儿子、好丈夫、好父亲。他把自己交给了江纺，交给了江纺的明天。
“作为企业的管理者，只有善待员工，充分给以关心和爱护，才会得到员工的信赖，我以为这是企业成功最重要的软环境。”魏建新身体力行，不管有多忙，每天早上上班时，都要来车间走一趟，了解生产情况，了解职工的生活情况，这是几年来魏建新雷打不动的习惯。“没事和职工们聊聊天也好”，魏建新笑着说。作为企业老总，他就像一位和蔼亲切的大哥一样，总是尽其所能为员工排忧解难。每当职工生病时，他都嘘寒问暖，职工住院了，就是再忙他也要抽时间前去探望。去年，一位职工得了癌症，身上已出现溃烂，魏建新多次到医院去看望。问起时，魏建新有些动容地说：“他在我们公司做了这么多年，对公司贡献很大，在这样的时候，更需我们公司给以关怀，我们就是陪在他身边坐坐，听他说说话也是好的。”
魏建新的头上，没有太多的荣耀和光环，因为他更愿把自己淹没在企业里，淹没在企业众多的职工中间，淹没在市场的大潮中。以一个普通员工的身份，以对“江纺”独特的感悟和挚爱，埋头苦干，勇往直前，尽情抒写着“江纺”的今天和明天。
信息来源：江山信息网
