奥美观点精选文化卷
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作者： 奥美公司 著
出 版 社： 中国市场出版社
出版时间： 2009-7-1字数：版次： 1页数： 168印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787509201138包装： 平装编辑推荐
《奥美观点精选》将使读者得以分享奥美公司所独有的专业工具的原则、运用以及成功案例。同时，还可以洞悉奥美公司是如何应对环境的变化以保持领先地位，并领略在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。
本书为该系列之一的文化卷，内中收录了：《人体尊重——11周年讲话》、《奥美体检报告书》等文章。
内容简介
作为全球最大的营销传播集团之一，奥美公司为众多世界知名的品牌提供专业性的策略顾问和传播服务，如广告、顾客关系营销、公关关系、互动营销、促销和视觉管理等。而奥美自身，也成为一个值得尊重、高品质、有着非凡创造力和才智的品牌。知识的分享与传承一直是奥美整合营销传播集团引以为傲的企业文化,先前出版的奥美系列丛书成功地将奥美长久积淀与创新探索而得的思考模式与运作方法与读者分享，并获得了极大回响。最新策划的《奥美观点精选》系列丛书，按关键议题分为广告、文化、行销、品牌、公关五卷，是《奥美的观点》各卷文章的精选。这套书将使读者得以分享奥美公司所独有的专业工具的原则、运用以及成功案例。同时，还可以洞悉奥美公司是如何应对环境的变化以保持领先地位，并领略在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。
目录
台湾奥美价值观
人体尊重——11周年讲话
台湾奥美20年
亚太奥美的新面貌
建立一个Hi-touch & Hi-tech的奥美网络
艰困日子中稳步成长
广告公司的经营
广告之爱
一家公司 始于个人
一个广告人专业的省思
老兵不死谈广告
奥美的用才之道
奥美体检报告书
当我们一起共舞时
如何在这行业中快乐又成功
行业的习性及训练的省思
读宋秩铭的《省思》有感而发
大声来谈钱——我们如何赚活
吴哥窟的创意盛典
“新”奥美人眼中的香港奥美
中国奥美15年及360度品牌服务
书摘插图
台湾奥美90年
事实上，奥美已迈入第20个年头，因为其前身国泰建业成立于1971年，至今（1991年）刚好20年。这是一个检讨我们一些看法的机会，得到所谓的“经验总结”。到了一个阶段就需要总结经验，看看我们累积了哪些有关此一行业的真谛。
我把这20年分成两个阶段来讲。
1971-1980
前十年我可以讲的不多（因为我不在）。那时国泰建业是国泰集团自营广告代理商（House Agency），国泰集团旗下的广告量即支持国泰建业成为排名第八的代理商。
House Agency的适用与否，在国外一直争论了许久。基本上许多人都认为公司或代理商本身不应设立自己的广告部门或广告公司。全世界最有名的House Agency就是灵狮广告（Lintas），1982年由原来的母公司Unilever（联合利华）卖出。Unilever坚持最久，是全世界最大的广告主，自己开广告公司，做了很久，到最后还是宣布放弃。
另外可以看看韩国的例子。韩国广告公司的水准一直无法提高，而且十大广告公司都隶属于财团。这理由很简单，既然是属于财团的公司，就不可避免地必须承袭财团的文化及制度，但事实上广告公司的文化与其他产业大多不同。
如果承袭的文化跟代理的本质有很大的差别时，就很难产出好作品。广告最重要的就是创意，而创意本身需要空间。创意所需要的环境是不同的，很少有企业能够提供这样的环境，这就是House Agency为何一直无法成功的主要理由。
另一个理由是，缺乏训练的资源。不同的产业有不同的方式来充实其训练资源，但很难为某一个部门特别充实完整的训练资源。
还有一个理由是工作人员的成就感。道理很简单，在一个行销公司里，很明显的，负责行销的比负责广告的人受重视。
所以，House Agency在这种情况下，一直无法成功。国泰建业在这十年当中，即一直重复做这些大多数人判定无效的事情。这是前十年大概的情形。
1980-1990
从1980年开始，是变化很大的十年。当时的国泰建业基本上跟国泰集团是一样的。只要看看国泰人寿、国泰建设、国泰信托以及当年的十信，便可看出它们的一致性都非常高。它们是一个很大的财团企业，每一个阶层的授权不够清楚，很多事情的决定权都是在老板，是一个传统的中国式公司。
我还记得刚去的时候，就觉得很难想象怎么会有这种跟银行没什么差别的广告公司，即便是银行也还是一家比较差的银行。
我们一进去就面对了四个课题：第一，人不对。第二，亏钱。事实上从国泰集团来的广告量足够养活这家公司，但用人没有节制，人太多，所以亏钱。第三，授权不清楚，决策者并不了解这个行业。第四，没有任何训练资源。
第一个问题很容易解决，但也存在很多困难。人不对，很简单，就是要换。国泰集团很大，可以转调到其他公司，如果其他公司不收则必须要资遣。我们一年内换了75％的人，同时又削减了25％的人。那一段时间其实蛮辛苦，虽然这个决策很单纯，而且也确信这个决策是正确的，但是要去告诉那些在这家公司待了十年的人他并不适合在这个行业继续做下去，那是一件很辛苦的事。
那时候陈信雄和我到国泰建业一起负责这方面的改变。在整个过程中，我们深刻地了解到评估的重要性。因为那些人在公司十年来没有人告诉他到底做得好不好，而且评估必须与个人事业计划（如宏暮计划）联结在一起。
所谓宏暮计划，就是你在至少未来三年之内的方向，你在这个企业体内会做到什么程度，这些都是基本而且重要的事情。
此外，对广告这一行来讲，人的判断很重要，但是又很困难，我们至今仍无一套完整的系统来评估某人是否很适合这个行业，所以，前半年的评估是非常重要的，我们必须在半年之内判断一个人是否适合，下了判断之后，公司就必须承担起这个责任。
因此，我们现在都跟新人讲得很清楚，半年之内这个责任不是公司的，半年之后如果公司判断错误，公司必须设法让这个人在组织内发挥功效。
除了评估之外，同时我们也感受到“开除”是必要的。一般人总觉得开除是不能明讲的，要开除一个人要用迂回的方法和很多暗示。我们渐渐觉得这是不应该的，因为时间拖得越久，对那个被开除的人愈不公平。
关于第二个问题，我们要生存，因为亏钱，所以我们减少人员，并争取新的生意。这道理很简单，容易达成共识及行动。
对于第三个问题，为改善授权问题，公司的决策由懂广告的人来决定。在这一点，事实上蔡长威（即当时国泰建业的总经理）扮演了一个重要的角色。他认为他不懂广告，既然找了陈信雄和我来做事，他就不需要管。当然有一部分原因是因为广告所产生的利润跟蔡家其他公司的利润比起来差很多，在当时我们被清楚而充分地授权。
至于第四个问题，寻求资源以弥补知识之不足。因为这个行业必须不断地有知识的充实，人才能进步。
当时并没有任何的资源，都是靠我们自己以前的经验。光靠经验是不行的，所以我们就考虑向美国或日本寻求资源。
因为我们从小接触的是西方的思想、文化、艺术，对日本不熟，同时也预测未来十年内，西方公司将很快地进驻本地市场，所以我们选择了美国的广告公司合作。
另一个因素是，那时我们有一个客户——大韩航空——是国际性的广告客户，所以有机会与奥美接触。
但是那时候合作的着眼点主要在于训练，而不是能不能引进奥美的客户。这点与本地大多数广告公司与国外合作的心态大为不同。大多数广告公司与国外合作是希望有新生意上门，事实上，如果把重点放在新生意上，通常合作都会失败。
既然我们的主要目标是要取得训练资源，所以我们跟奥美合作要付费，一年付了将近两百多万新台币。有很多行业都是先有技术，然后再形成比较完整的系统，再逐渐形成这个行业的知识。广告业则刚好相反，它必须先要有知识，根据此一知识基础发展，而这也正是我们之所以判断要寻找知识来源的原因。所以，我们就步入了第二阶段。
跟奥美合作，坦白地说，那时候的合作是蛮表面的。我们每年付两百多万，让我们的人可以出去受训，可以取得不少资料，然后如果奥美的客户进入台湾地区市场，可以考虑国泰建业，如此而已。所以，这一阶段可说是由文件的接触开始。
事实上，奥美有将“经验书面化”的癖好，即将一些观点（不管对或错）书面化，过一段时问就会去总结一些经验出来。对广告公司而言，书面的东西其实很重要，这些都是从灾难之中归结出来的经验，由于是灾难，所以一开始一定是口传，口传到某个地步便会因其重要性而被记录，写下来让新进人员可以学习到以前的经验，尤其是可以让中层人员根据书面资料来带新进人员。
如果是资深人员，他不太需要书面的东西就有办法妥善地带人。但是中层人员较困难，他对很多事情的解释并不十分清楚，所以他需要很多书面的东西来做guidelines。所以，如果没有这个书面的过程，公司的一些做法及相关性的理念就无法扎根。
“书面”之后，开始接触到奥美的人。我们发现书面的观念都已融入这些人的一举一动、言谈以及作业之中。对我们而言，最重要的是示范，他们并不只是讲讲罢了，而是确实地去做。
经过这一连串的过程之后，1982-1983年，我们逐渐了解到这个行业的主要概念何在。简单地讲，就是：“愉快的工作环境，是最主要的关键。”我们常常这么讲，如果你每天早上醒来，觉得上班是一件痛苦的事情，那你就应该离开这个公司，甚至离开这个行业。
没有愉快的工作环境，你的心情不可能愉快，心情不愉快就不可能全力以赴。要保持心情愉快，就必须尊重个人，从人性的角度出发，帮员工设想如何才能愉快。个人的意愿包括成就、成长以及好的收入、福利……所以，公司内部的制度都是朝这个角度去设想。
在作业上，我们重视两件事——创意及训练，这是我们这个行业的基本生命。因为有好的创意，才能向客户不断地证明创意在销售上的成功，客户才会继续用你；有了成功的销售之后，其他的客户才会继续来找你。因为创意是广告产生销售力的根本。
训练则支持员工成长，是产生好创意最主要的方法。1983年，庄淑芬加入了我们。她的研究癖好、吸收知识的能力，刚好让奥美所转过来的东西有人负责接收转化，并有计划性地传给我们，她扮演了奥美经验与台湾地区经验的衔接点的角色，让“训练”可以很明确地落实，并在业界逐渐建立起训练的声誉。
所以简单讲，这个行业的基本就是要创造令人愉快的环境，要创造此一环境就必须从尊重个人需求开始。而创意跟训练是这个行业赖以维牛的根本。
由于双方在基本理念的接近及互相的信任，我们于1985年成立奥美公司。当时参与的有三方——奥美、国泰建业及资深员工。但那时刚好发生十信事件，蔡长威为十信董监事，“政府”要查封他们的财产，于是他把他的股份卖掉，只剩下两方。所以，我们常说十信事件当中唯一的受益者是奥美，因为那时候公司已赚钱，根本不该以1：1卖掉。但在那段过程之中，由于十信事件，以及是否合资，有一个月的时间公司几乎要解体。幸好整个过程仍算平顺，不过那种患难的感觉对资深人员很重要，在过程中形成了互相的了解，而这种了解和体认是不太容易动摇的。
第三个阶段即是正式合资改名，然后搬家。这半年很神奇，可以归纳为CIS的成功。事实上，改名之前四五年与改名之后所强调的东西，并没有太大的差别。然而改为“奥美”之后，1090改了，环境改了，整个感觉都不一样，许多问题也迎刃而解，可说是CIS的成功。当时，我们觉得需要一位外国人加入，于是请来一位创意总监赖彦安（Chris Lapsley），主要协助我们形成作业系统及创意程序，在这个阶段开始形成系统。
这个阶段之后我们算是发展得很顺利，我们在销售上也有很多成功的案例，受到客户的认可。这些主要的个案包括麦斯威尔咖啡、捷安特、飞利浦小家电、伯朗咖啡等等。由于有一些个案逐渐受认可，业务也就一直成长。所以，只要你的创意在市场上被证实是有效的，业务就必定会一直成长。
许多代理商只是把广告看成一个生意，但如果你不能帮客户成长，你的生意只能算是短期的生意而已。
当然，有一部分也必须归功于时报广告金像奖。虽然每个人对广告奖的看法不一，但是得奖最多的公司知名度就会很快成长。所以，在这段时间里，我们就逐渐地累积起奥美的声誉。
在这个阶段同时开始实行奥美的全球性政策：奥美交响乐团开始发展公众关系（PR）、直效行销（Direct Maketing）以及平面设计（Graphic Design），我们在今年（1991年）会加入促销（SP）。
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