中国制造再闯关
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作者： 殷源，王淳锋著
出 版 社：
出版时间： 2009-7-1字数：版次： 1页数： 142印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787802551930包装： 平装作者简介
殷源；经管作家，中国实干文化、中国鹰雁文化、中国凤尾文化的积极推动者和努力践行者，长期定位于中国冠军企业的案例研究，并身体力行地推动中国冠军企业案例营销进程，是中国冠军企业“案例营销”思想的倡导者，中国冠军企业案例营销功勋人物。出版的主要著作有：《雁阵》《格兰仕精神》《鹰雄》《中国实干精神》等。
目录
总序一冠军成就中国梦想
总序二冠军亦是创业家
序 经济寒冬下，格兰仕交出“最牛”的成绩单
绪篇 中国制造与世界制造狭路相逢
一、世界将回归制造
二、中国制造将出现寡头
三、洞悉格兰仕思考中国制造的神经
第一篇坚守与寻找并行不悖
第1章坚守与定力
第2章水性但不杨花
第3章有所为与有所不为
结语 闯关。就是要坦荡荡直面
第二篇拉长制造力长板
第4章为正确的理由做正确的事
第5章做大、做强、做专、做精、做透、做绝
第6章识势顺势造势借势
结语 闯关，就是要更快更好练内功
第三篇与世界制造竞合
第7章辅车相依，唇亡齿寒
第8章与其被国际化，不如去国际化
结语闯关，就是要闯到与世界更近
跋我与格兰仕的故事
媒体评论
中国企业在现有的特殊国情下应该更多地采用“产业搬进来、产品走出去”的“格兰仕模式”，循序渐进，提高国际市场占有率。
——著名经济学家钟朋荣
我个人认为，在2020年，中国一定成为全球第一大经济体，那么就必然会有在全球各个角落的渗透力。比如说2025年中国会有一些品牌，像格兰仕_样在全球有这种渗透力、震撼力，领潮这些工业品品牌。
——深圳研祥集团董事局席陈志列
格兰仕调动各种成本驱动因素形成合力，进而利用总成本优势有策略地发动价格战，往往能够无往而不胜。
——《中国企业家》杂志社社长刘东华
我们争取从2009年的自信开始，自信30年，到2039年的时候，整个中华民族共同来实现真正的自豪。
——华旗资讯集团总裁冯军
成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。
——华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师陈春花
书摘插图
第一篇坚守与寻找并行不悖
第1章坚守与定力
正因为有实力才有定力，更因为已然优秀就更要坚守！格兰仕企业虽见他人在一波波热闹中追钱逐利，却始终泰然处之。
投机或许可以一夜暴富，但也可能铩羽而归。就算曾一度靠投机赚到钱的，无论是“炒房团”，还是“炒煤团”，今天都不乏各种杂陈滋味。他们虽利用先期积累的资金，在短期内得到最大的回报，但是，风物长宜放眼量，什么赚钱就去做什么，事物向来是具有两面性的。虽然保证了原始积累，但也成了未来发展的软肋。在今天，浙商集体受困就是每一个做企业的中国人的教训。论功过是非，念得与失之间，留给企业是永远的痛——错失了“主业做大”的机会，错失了主动转型升级的机会，同时也错失了建立现代企业制度成为“现代化企业”的机会，只能用四个字来形容：得不偿失。
专注是一种精神
走出去，才知道自己寒碜。如当年李鸿章第一次走出国门踏上洋人的红地毯吐上去一口痰，十分没有颜面；亦如格兰仕企业副总裁俞尧昌1997年带队参加在德国科隆举办的全球最大、水准最高的家电展时的感觉，十分狼狈。
中国家电企业当时是各个企业拼起来由家电协会领出去的。格兰仕是挂在香港贸发局的下面出去的，当时带过去的就是几台微波炉。
出去以后是什么感觉呢？
“人家随便拿出的一块白电业务，西门子、索尼、惠尔浦等，就相当于今天北京的燕莎和东方新天地的感觉。我们这些国内家电企业带过去的产品加起来就像摆一个地摊儿。
我用一个DV不断地拍摄，回来以后，我拿给老梁总看（老梁总，格兰仕企业创始人），说马上卖掉微波炉生产线，我们不能做，这个行业跟人家差距九十年。这是真实的，我确实是这么讲的。当时很多董事看了以后都感觉差距确实不是一天两天、一年两年的。”
后来正如大家所看到的，格兰仕并没有就此不敢做微波炉了，而是开始彻底地转产，把所有资源都聚焦在了微波炉项目上。
那时格兰仕的毛纺厂、羽绒厂每年都赢利，仅毛纺厂一年就有八千多万的销售收入，八百多万的净利润。但是，格兰仕最终将在轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到了微波炉的生产与销售上，后来又将微波炉上的收益也都投了进去。
大勇后面有大智，更是理性战胜了感性的抉择。
对格兰仕来讲，虽然那时生意不亏有钱赚，但是已经做得非常辛苦。
自1991年以来，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚。同时又因为轻纺产品出口受到了宏观的调控，不是想当然地能出口多少就出口多少，而是有没有配额。当时，出口配额是要到省纺织品进出口总公司那里去购买，也就是说，格兰仕一直拿不到自营进出口权，这就使得企业感到很苦恼。
是什么概念呢？
简单地讲，就是国家将配额分配到各个省，省再分配到进出口公司。可以说，进出口公司的日子再好不过了，它是零驾驭，牵制着企业，但企业就不是滋味了，让企业爱也不是，恨也不是。
1991年3月，在日本东京的一个家用电器专卖店，老梁总第一次见到微波炉。可是，当老梁总和小梁总要做微波炉时，同行的一位纺织工程师却觉得是异想天开，毕竟当时的格兰仕没有一个人了解家电产品。但是，越是稀货越有做头，整整考察了一年，格兰仕更确立了做微波炉的信心，而且还有一个非常诱人的原因，这便是它不受配额的限制。
就这样，20世纪90年代初，也就是在世界家电产业供应链开始向中国转移的这波大行情中，微波炉在别人眼里还没有引起相当的重视，但格兰仕却成了微波炉的栖身之地。
当格兰仕挥挥手向轻纺说再见时，背水一战的决心的背后是更专注的精神。可以说，一个企业或者一个人，如果是专注的，就能够把自己的时间、精力、智慧等企业所有的资源凝聚到所要干的事情上，从而最大限度地发挥积极性、主动性和创造性。
格兰仕甚少对外披露：开始时大家不知道什么是微波炉，格兰仕人挖空心思进行宣导，因为没有钱做广告，所以最后想到给各地区的报纸投稿，稿子像雪片一样从格兰仕飞出去，诸如第一台微波炉是如何发明的，又是怎么发展的，开始时有小汽车那么大，后来传到日本是如何变身成小巧的，又是如何使得发达国家的妇女从厨房里解放出来的……现在大家都知道了，这是在做软文广告，是在做文化营销，可是那会儿，格兰仕人用自己的聪明智慧，创造性地教育了消费者。可以说，是格兰仕开创了消费引导、知识营销、文化营销的时代。那时他们并不是单纯地为一己私利的营销，而是为了实现与消费者的双赢。格兰仕开创的这种亲民式的引导消费式传播模式，尽管传播的速度慢，在营销上并不是立竿见影，但是所获得的影响更加根深蒂固，营销潜在价值更加长远和巨大。
专注精神的背后还意味着专业，越专业，就越会使主营业务做强做到扎实。格兰仕集团在发展的过程中追学赶超，微波炉产销量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台，再到1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，到现在，格兰仕连年蝉联中国微波炉市场销量及占有率双项第一，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
而如果放弃专注的精神，尤其企业拥有了涉足其他业务领域的本钱，就很容易盲目出击。因为还没有将主营业务做到足够扎实，这就会直接导致企业失败。曾有数据统计，在沪市上市的制造业企业中，85.48％的企业实现了多元化经营，然而，这当中又有多少企业真的有了多元化的实力呢？非常值得深思。
坚守是一种思维
在中国，做制造非常辛苦，要用“十亿件衬衫换一架飞机”，又加之从东南亚金融风暴到全球的贸易保护主义的抬头，到2008年的金融旋风，也包括我们国内从过热到收缩的宏观调整，使得中国制造正值转型的阵痛，格兰仕与中国制造面临一样的痛。
但是转型不等于转产。
用格兰仕的话来讲，用十亿件衬衫换一架飞机，这个事还是要做。为什么呢？因为我们有5亿的农民就业问题要解决。他们做不了“飞机”，只能做“衬衫”。
当然，高科技也要做，两手都要硬。而且我们的基础产业一点一点做起来以后，中国的高科技才能真正腾飞。如果说，现在大家都盲目去搞高新科技，那么就业问题将成为一个大问题，因为毕竟能从事高科技的人有限。
并不是格兰仕在有意往自己身上镀金，解决了多少人的就业生计，恰恰是格兰仕在思维里就有把主营业务做强做精的坚持。那么推理下去，就是企业竞争力的增强，再延伸下去，就是做强中国制造业，中国的制造业强大了，事实上就解决了更多人的就业，就会服务于中国社会的城市化进程。当这一次次地成为思维中总也绕不开的逻辑时，坚守就已然写进了格兰仕高层决策者的思维里，而且是战略思维。所以就算制造业再难，格兰仕都会坚持做制造，会坚持走“正道”，甚至不做一点点的投机和取巧。
也曾经，当别人为了一个大盘而躁动的时候，在格兰仕中也有过争论，是不是要把一部分钱投到股市中去，开始时还只是一般性的问题探讨和建议，但后来见别人赚到了数十亿多，企业内部开始激烈地争论。有谁不心动，卖一台微波炉的利润比刀片还薄，但是股市上的神话可能就在一天发生了，要不，一赚到钱就撤回来嘛……很多人开始动摇，最后老梁总和小梁总帮助大家理清局势：
当一个富矿就能使企业赚得钵满盆溢，谁还会花上多年的积累去搞以技术为本的制造呢！但是从企业的长期利益来看，因为一两次的溜号，可能就涣散了精力，可能就贻误了主业上的重大决策时机，对企业的伤害就可能是伤筋动骨的。
所以这个时候一定要有定力。所谓定力，就是订立下来的东西要坚持再坚持。中国企业在前进过程中碰到的诱惑很多，如何面对诱惑，从而去打造自己的核心产业，各行各业都应该去思考。说起来很容易，但做起来真的要出汗，而且是出冷汗，尤其转型期间，企业在闯关的过程当中这个问题如果不解决，闯了老半天可能有很多关还是闯不过去。
但是，企业要真正地看到，最强大的敌人，不是竞争对手，而是企业的眼前利益。如果看不清这个真相，战略上的坚守就很难；就会一看到眼前的利益，就随机而变；又或者当钱就在触手可及的地方，就为之所动，那么企业迟早会把主营业务丢到脑后，最终对主营业务投入不够、不足，主营业务在未来的竞争力就不会得到很好的储备。
可以说企业想把闲钱余粮在最短的时间内实现最大的回报，越是实现了的，这种繁荣可能越是暂时和虚幻，甚至用得不偿失来形容也不过分。不少浙江民企就是很典型的机会主义者，哪里有商机，就跑到哪里赚钱。有专家惋惜道：“假如浙商投入到省内外房地产业的上千亿元资金，全部转到自己企业的主业上，那将会产生多大的力量呀！”
今天，我们难能可贵地看到，格兰仕企业最终没有到股市上去投一分钱，也没有在股市上赚一分钱，格兰仕始终坚持每赚的一分钱都是制造业的钱。
……
书摘与插图
