柳传志如是说:中国教父级CEO的商道智慧
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品牌: 曾昭华
基本信息·出版社：中国经济出版社
·页码：246 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7501785562/9787501785568
·条形码：9787501785568
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《柳传志如是说:中国教父级CEO的商道智慧》讲述了二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。
作者简介曾昭华 某管理咨询顾问公司资深副总裁，高级合伙人，管理学博士，有近十年的管理实践与投行经验。对联想控股及柳传志有着长期深入的研充。
编辑推荐《柳传志如是说:中国教父级CEO的商道智慧》作为“中经企业管理”系列丛书中主推的一本，是近几年来关于柳传志最值得一读的书，它以2001年联想分拆为分水岭，首次完全客观记录了柳传志从“实业家”变身为“投资家”的全过程，而这个过程，正是柳传志挑战自己，完成实现从“IT教父”到“企业教父”转变的全过程。在《柳传志如是说:中国教父级CEO的商道智慧》中，我们可以了解到柳传志分拆联想时的初衷与思考，在他看来，将联想拆分并非终极目标。虽然老联想“一分为二”交出去了，但他还想做事。因此，在联想分拆时，柳传志就开始着手考虑联想如何跳出产业，走向资本的道路。就此，他在该书中如是说：“我很想做的事情就是在退出联想的管理一线以后，继续培养人，通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍“三要素”等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”
专业书评《柳传志如是说》：企业教父的终极挑战
如果要评选改革开放三十年中最具影响力的中国企业家，柳传志必然是最热门的人选之一。
在过去的10年里，柳传志在商业领域的不断探索与实践都开创了中国商界的风气之先，深刻影响着整个中国企业界。他的商业贡献可以如是概括：产权拐大弯、战略分拆、培养接班人、跨国并购、产业投资、非相关多元化、金融控股，等等。这些，既是中国企业的终极挑战，也是企业家的使命。
《中国企业家》杂志曾如此评价柳传志：以“投资家”的身份，不断扩大在商界的影响力，同时让“联想系”军团不断壮大。
柳传志赢得了商界的集体推崇，堪称中国企业界的教父。万通董事局主席冯仑在评点中国当代企业家时，曾称柳传志作为中国的企业领袖，已经可以“把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜”。
《柳传志如是说》作为“中经企业管理”系列丛书中主推的一本，是近几年来关于柳传志最值得一读的书，它以2001年联想分拆为分水岭，首次完全客观记录了柳传志从“实业家”变身为“投资家”的全过程，而这个过程，正是柳传志挑战自己，完成实现从“IT教父”到“企业教父”转变的全过程。
在该书中，我们可以了解到柳传志分拆联想时的初衷与思考，在他看来，将联想拆分并非终极目标。虽然老联想“一分为二”交出去了，但他还想做事。因此，在联想分拆时，柳传志就开始着手考虑联想如何跳出产业，走向资本的道路。就此，他在该书中如是说：“我很想做的事情就是在退出联想的管理一线以后，继续培养人，通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍“三要素”等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”
《柳传志如是说》一书，全方位立体地回放与再现了柳传志如何先后完成了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资联想系构图的战略决策过程；如何选拔杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢五大少帅的用人与培养过程。而柳传志在成功解决接班人问题后，“联想将成为没有家族的家族企业”。
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到了一个新的高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM PC业务的文件上签字，震惊了全世界。收购IBM PC业务，是柳传志在诸多终极挑战的关键一环，在该书中，关于收购的战略思考与决策过程的口述语录得以充分的展示，仔细地品读让我们不得不更加佩服这个极具挑战精神的企业教父。
有人形容柳传志是“完美的”的企业家。对外他谦和、充满自信，从不树敌；对内他坚强、有魄力，在联想的权威不可动摇。
很多记者在写柳传志时，都很自然地有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露。
柳传志勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲出来。
柳传志身上除了具备企业家精神外，还有着政治家的谋略。他从不急躁，当遇到强大阻力时，他会主动地寻求“拐大弯”。
柳传志将自己的成功归结为 “知道自己应该做什么事，不该做什么事”。他认为，较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是自己取得成功的一个很重要因素。
《柳传志如是说》一书通过精心整理柳传志做企业二十多年来的精彩语录，让读者首次完全阅读与聆听到中国当前最顶尖的企业教父的做人与做事真经，管理与商道智慧。这也是我向大家推荐该书的重要原因。
陈 骝
2008-6-20
目录
序言
第1章 做投资最能体现价值—柳传志论投资与资本运作
复制“联想”
事在先，人为重
草鞋与皮鞋
金融控股
产权拐大弯
第2章 没有家族的家族企业—柳传志论接班人选拔
选好接班人
杨元庆
郭为
朱立南
陈国栋
赵令欢
第3章 并购是深思熟虑的战略决策—柳传志论并购与整合
并购内幕
战略思考
并购风险
新管理架构
更换CEO
整合见效
第4章 管理是核心竞争力—柳传志论管理思想
管理三要素
建班子
定战略
带队伍
只讲制度，不讲人情
“屋顶图”
军事化执行
快船、大船与舰队
“大船结构”
“舰队模式”
中学为体、西学为用
“管理三件论”
在保证质量的前提下降低成本
发挥产品技术的优势
强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力
第5章 小公司做事，大公司做人—柳传志论管人与用人
“人模子”
办公司就是办人
“折腾”人才
激励机制
物质激励
精神激励
领军人物是核心
因人设事
第6章 大海里航行的船—柳传志论企业文化
大船文化
以信为本
求实进取
发动机文化
“产业报国”
第7章 寻找属于自己的战略机会—柳传志论企业战略
不能“懵着打”
步步逼近战略
贸工技与技工贸
转型失败
多元化陷阱
回归，专注主业
第8章 TOP计划—柳传志论奥运行销
攀登奥运
TOP赞助商
奥运大练兵
国际化平台
第9章 国际化前传—柳传志论海外扩张
“三部曲”
“瞎子背瘸子”
先立足本土
第10章 挑战戴尔，双模式并举—柳传志论竞争力与营销策略
竞争与机会
叫战戴尔
价格战
双模式营销
第11章 换标、嫁接与融合—柳传志论品牌策略
品牌是信誉
提升品牌形象
换标：传奇＋创新
嫁接，融合
第12章 联想系“全景图”—柳传志论公司架构
新联想
再造联想
风险投资
进军地产
产业投资
第13章 立意高，不拿长跑当短跑—柳传志论创业谋略
“三手准备”
思想准备
能力准备
人才准备
立意高远
失误是学习机会
多次受骗
用人失误
挫折不断
奉献与拼搏
别拿长跑当短跑
第14章 企业教父—柳传志论个人、工作与生活
鸵鸟理论
想清楚了再干
父亲的影响
多重角色
成功需要妥协
附录：柳传志个人档案
参考文献
后记
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文摘第1章 做投资最能体现价值—柳传志论投资与资本运作
复制“联想"
2000年是柳传志从商史的一道分水岭，这一年，57岁的柳传志将联想集团一分为二，分别交给了杨元庆和郭为，自己则选择“退居二线”。在外界看来，联想的“柳传志时代”自此谢幕。但谁曾想，柳传志又在联想控股开创出一片全新的天地，再造出了多个“新联想”，自己也完美地实现了从实业家到投资家的转变。
其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。
我当时也没有说（要完全）退休，我只是退到这儿，我只是说（退出）IT（公司）的这个事。是因为什么呢？当我从联想集团的管理层（退）到了股东的位置上的时候，我想什么呢，我们的资金、资产全部放在IT公司是有风险的，而且根据我们当时的精力和实力，我对这个企业的从小到大全过程，怎么选人，怎么看项目，实际是有真正精髓的了解的。而且我后面还准备了一些人，因此我是可以做（投资）这个事的，所以在那个时候，分拆的时候，实际上这个也是有考虑的。
柳传志认为，将联想分拆并非终极目标。虽然他把老联想“一分为二”交给年轻人了，但他还想做事。在联想分拆时，柳传志就开始着手考虑联想如何跳出产业，走资本运作的道路。因此，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。柳传志觉得这样不仅可以赚钱，还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。
我、朱立南、李总（李勤）这些人本身还有做事情的要求。
未来我更多的将参与资本运作等领域的工作。现在我也说不大清楚，身份可能是偏向“资本家”。
虽然，当时联想集团在国内的PC领域，以及神州数码在分销领域都还处于绝对领先的优势。但是，柳传志意识到：“仅靠杨元庆、郭为这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这种考虑，柳传志认为联想控股必须走非相关多元化的道路。在2007年8月举行的“中国企业家论坛第四届深圳峰会”的讲话上，柳传志说道：
联想分拆以后我自己到了联想控股，并购IBM（PC业务）的联想集团是杨元庆在做，我们（联想控股）占了（联想集团）48％的股权；第二块是神州数码，神州数码大部分的股权已经出让了。我现在想说的一个是联想投资，一个是弘毅投资，我想说明我们这么做，组织形式是非常重要的，完全是采取子公司的形式做，而不是事业部的形式做。只不过我在上面是投资人而已，杨元庆专心做的还是PC，他没有做房地产和投资，陈国栋做的就是房地产，而
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