渠道管理——如何激活经销商
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作者： 滕宝红主编
出 版 社： 人民邮电出版社
出版时间： 2008-8-1字数： 200000版次： 1页数： 170印刷时间： 2008/08/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787115182296包装： 平装编辑推荐
随着市场竞争的加剧，企业与经销商的关系越来越密切，交流也越来越频繁，企业和经销商的冲突也越来越多。在这种情况下，企业如何激活经销商，做好经销商的管理工作呢？本书结合国内企业经销商管理现状，从制定经销商政策，经销商选择，核心经销商管理及窜货控制等方面对企业如何做好经销商的管理进行了深入的阐述，提供了一系列可以参照执行的方法和手段，是一本难得的实践性读物。
内容简介
本书结合国内企业经销商管理现状，对企业如何做好经销商的管理进行了深入的阐述。全书从制定经销商政策、经销商选择、经销商日常维护、核心经销商管理及窜货控制等几个方面予以阐述，对企业管理经销商，加强渠道管理与维护，以及解决企业与经销商的冲突等工作有非常重要的参考作用。
本书实践性和可读性较强，适合企业营销管理人员、销售人员阅读与学习。
目录
第1章观念：正确认识经销商关系
1-1传统认识的误区
渠道体制
渠道运作
利害冲突
渠道建设
1-2新型关系的定位
企业需要经销商的原因
企业需要经销商的意义
第2章定位：制定合理经销商政策
2-1返利政策
返利的功能
返利的目的
返利的种类
返利的形式
返利的标准
返利的系统
2-2促销管理
促销目的
促销技巧
2-3价格管理
新产品价格管理
产品组合价格管理
产品价格调整技巧
产品价格变动策略
2-4应收款管理
评估经销商信用
确定经销商信用额度
应收账款日常管理
及时回收应收账款
2-5合同管理
经销商合同的格式
签订合同应注意的事项
边走边看经销商合同范本
2-6绩效管理
影响经销商绩效评估因素
经销商绩效评估步骤
2-7冲突管理
冲突类型
冲突起因
冲突解决
案例剖析百事可乐返利“四招”
第3章开发：如何选择优秀经销商
3-1经销商选择标准
标准一：合作意愿
标准二：营销思路
标准三：信用及财务状况
标准四：声誉
标准五：销售实力
标准六：管理能力
标准七：销售状况
3-2经销商选择流程
步骤一：开发前的准备
步骤二：当地市场状况调查
步骤三：获取潜在的经销商名单
步骤四：筛选并确定候选经销商名单
步骤五：与候选经销商洽谈
步骤六：确定经销商
3-3经销商选择策略
策略一：追随
策略二：分两步走
策略三：逆向拉动
案例剖析怡乐：挑选优秀的经销商
第4章拜访：做好经销商日常维护
4-1拜访经销商程序
第一步：拜访前准备
第二步：工作反省
第三步：销售价格比较
第四步：了解经销商的库存
第五步：了解经销商的销售情况
第六步：核对经销商账物
第七步：检查售后服务及促销政策
第八步：收集市场信息
第九步：建议经销商订货
第十步：与经销商沟通
第十一步：指导经销商工作
第十二步：工作总结
4-2更换不合格经销商的技巧
更换经销商的障碍
经销商更换策略
第5章抉择：如何管理核心经销商
5-1核心经销商管理概述
核心经销商管理内容
核心经销商管理原则
建立核心经销商资料卡
5-2核心经销商管理策略
策略一：建立核心经销商管理条件
策略二：建立核心经销商管理内容
策略三：优先保证核心经销商货源充足
策略四：充分调动相关因素
策略五：新产品的试销
策略六：安排高层主管拜访核心经销商
策略七：帮助核心经销商设计促销方案
策略八：对核心经销商制定适当奖励政策
策略九：保证与核心经销商信息传递
策略十：与核心经销商组织座谈会
第6章治理：如何建立防窜货系统
6-1窜货对企业管理的危害
窜货的形式
窜货的性质
窜货的诱因
6-2有效预防窜货发生
根据区域销售特点来预防窜货
重点客户，重点防范
开拓保护区，与当地工商部门联合打击
合理配置网络资源
优化产品结构
运用窜货识别码
6-3应对窜货的措施
处理窜货的原则
加强市场督察工作
建立窜货处理标准
对畅销品实行供货限制
实施处罚
边走边看窜货处理协议书范本
书摘插图
第1章观念：正确认识经销商关系
1—1 传统认识的误区
新型经销商是与时俱进的智慧型经销商，新型经销商是知己知彼的聪明经销商，新型经销商是厂商开拓市场的得力经销商，新型经销商是赚钱的优秀经销商。
——尚丰
厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售店→消费者，这种渠道层级模式可谓是传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售模式却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。但厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且一些经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，所以说改革势在必行。我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
渠道体制
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多难以克服的缺点。
厂家难以有效地控制销售渠道。
多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。
单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。
传统的渠道使得厂家的销售政策不能得到有效的执行与落实，所以许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。
渠道运作
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发，从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作不外乎要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐于买。在不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
2 0世纪9 0年代后期，企业大多还处在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显，具体表现在以下几个方面。
企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，但由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，而消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到自己的产品。
产品进入零售店后，摆放在什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等，这些终端工作经销商往往做不到位，严重影响了终端销售力。
厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，而促销的效果越来越差。
厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营、窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
厂家调动经销商积极性的成本越来越高，使得厂家利润摊薄，削弱了主家的盈利能力。
利害冲突
一般情况下，厂家在选择经销商时，经销商大多会要求厂家提供一些条件，这些条件包括以下几个方面。
减少资金风险
先赊货，后付款；
低价格，高返利；
单次要求的提货量少；
回转快，卖不完可以退货；
旺季有充足的货源保证。
更大的独家经销权
希望自己是该区域的独家代理，并且时间越长越好。
更多的支持
厂家投入更多的人力，帮助拿订单、做推广。
更多的推广费用、广告、促销等支持。
更好的服务
产品质量没问题。
客户投诉时厂家及时出面处理。
及时送货、换货、调货。
更宽容的态度
旺季时，若因运力不够导致下线客户经常断货，厂家不要追究。
经销商若借厂家的产品打开通路，再销售高利润的竞争品牌时，厂家不介意。
其他
对经销商提供更多的培训辅导。
厂家品牌的知名度要高。
厂家的产品能弥补经销商当前经营产品线的不足。
与经销商不同的是，厂家在与经销商合作时，最希望经销商能满足以下一些要求。
降低成本
先付款，后发货。
最好整车进货，以降低厂家的配送成本。
产品销售和库存管理较好，尽量别出现退货。
投入专注
经销商专心销售本企业的产品。
市场推广力度大
经销商最好有成熟的网络、充足的人力与物力，自行开拓与维护市场。
配合力度大
经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。
不窜货、不砸价、不抬价。
真正做到全品项销售，认真执行厂家的促销方案。
渠道建设
传统的厂家和经销商的关系是“我”和“你”的关系，即每一个经销商都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂家的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由“油水”关系变为“鱼水”关系。厂家与经销商的一体化经营，实现了厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商成为一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，最终形成双赢或多赢的局面。
厂家与经销商合作的形式很多，具体包括以下几种。
联合促销
厂家与经销商共同进行促销，例如，合作广告，经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售，厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；提供促销品，厂家为经销商提供样品、POP等。
专门产品
厂家为经销商提供专门产品，既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较，例如，厂家对大的零售商专门生产某一产品以及经销商买断某一品牌的经营等。
信息共享
厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
培训
厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制订销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
1—2 新型关系的定位
经销商做产品有两个主要目的，一是赚钱，二是学习成长。企业管理经销商也一定要从这两个方面出发来考虑。
——王尚平
既然厂商之间有很多利益冲突，经销商又常常给厂家带来负面问题，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？
企业需要经销商的原因
人手不够
厂家不可能迅速招聘到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍。市场上真正的销售高手很少，即使能招聘到，也未必能管理好。如果盲目扩张，一旦管理失控，后果则不堪设想。
市场不熟悉
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增加了厂家对直营的恐惧和进行直营的难度。
成本太高
厂家直营会面临前期市场开拓的巨大市场预赔成本、税务成本、账款风险，而经销商是“坐地虎”，他们拥有廉价的劳动力资源的优势，开发市场的成本比厂家要低得多。
部分市场厂家无法直营
首先，企业不可能全面直营商场、超市，商场、超市的压款是销售额的两到三倍，大多数企业都不能承受，所以商场、超市渠道的供货必须由经销商来完成。第二，企业也不可能完全越过经销商直接给零销店送货。中国地域广阔，公路运输成本又高，一个四五百万人口的城市的零销店可以达到两万多家。依靠厂家自身的力量向这么多销售点铺货，并维持物流有序、顺畅，其难度非常大。
厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面问题，厂家也不是不想直营，只是目前的实力不够，才暂时借用经销商的力量。
直营是一种趋势，但只能循序渐进，而且厂家不可能完全越过经销商。无论是过去、现在还是将来，厂家都会在一定层面上依托经销商开拓市场，其发展趋势表现在以几个方面。
企业刚刚进入陌生市场，直营成本太高，利用经销商的力量能确保产品低成本进入市场；
随着企业实力和对当地市场熟悉程度的提高，多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员的投入力度，削弱经销权实行密集分销，继而成立办事处、分公司，直营市场，增加市场主控权；
厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零销店的配送还要靠经销商来完成。
企业需要经销商的意义
经销商是厂家进入陌生市场的入场券
经销商就像一张入场券，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”，最后就有可能被扔掉。厂家依靠经销商的力量低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商，在部分区域则有可能进行直营。
作为厂家，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的经销商，且一旦确定则不宜频繁更换。另外，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时掌握经销商和当地重点客户的分销网络。那么怎样去掌握经销商的分销网络呢？具体有如下五种方法。
执行预售制，掌控终端
一家在经销商所在城市派驻销售人员并成立办事处，协助经销商拜访批发和零售客户，拿订单并进行市场维护，商品流由厂家完成，经销商则完成物流和财务流。这样，厂家可完全掌握终端，经营非常主动。但这种方式成本高，管理难度大。
通过促销活动掌握终端网络名单
首先协助经销商召开当地的订货会。然后利用“批发积分奖励”（给经销商派发100张登记卡，让其在这个季度为每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在登记卡上都应登记，季末要求经销商将登记卡收上来交至公司，公司通过登记卡上的记录则可以了解每～个客户的销量，然后公司按事先制定的要求予以奖励，帮助经销商激励分销客户以提高他们进货的积极性）的方式掌握终端网络名单。这种方式成本低，资料获取迅速，但失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家得到的仅仅是数据资料，没有客户信任度。
建立网络资料和初步客情
在拜访经销商的同时拜访其分销客户，建立大客户档案。这样，与客户直接见面，一对一沟通，所得到的客户资料仍然是真实的。但这种方法比较笨拙，进度缓慢，要求业务员必须敬业。
建立封闭通路
封闭通路包括全封闭通路和半封闭通路两种。全封闭通路指经销商、批发商都需要跟厂家签约，分为一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的签约客户时，当然也就控制了其分销网络；半封闭通路指建立分销商，当经销商所辖区域出现空白时，厂家可以借机设立分销商，从经销商处以厂家的名义进货（经销商获取返利），帮助经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要时则可用分销商取代经销商。
这样，一旦建立了封闭通路，整个上游网络就被厂家所掌控，砸价窜货现象就会减少。如果产品本身销售不力、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。在半封闭通路中，设立分销商是个不错的方法，但是，在分销商建立期间通常会遇到两层阻力：一是经销商感觉到“死期”将近而不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像中问站而不愿屈就。
帮经销商建立计算机管理系统
有实力的厂家会帮经销商建立计算机管理系统并与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。这样，经销商几乎完全被厂家“收编”了。但此方法只适合于规模较大的企业，可口可乐推行这种做法，四五年后才初见成效，因为投入很大，一般的中小企业没有办法实行。
经销商是厂家的销售经理
厂家选择经销商主要是为了利用后者成熟的网络，并将经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，但销售工作是由经销商的资源来实现的，经销商才是当地真正的销售经理。所以，业务人员在拜访经销商时，要身先士卒做实事，目的在于用实际行动鼓励经销商，引导经销商积极地开拓市场。同时不但要带一双腿，还要带上一张嘴。业务人员的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导这个“销售经理”（经销商）更积极、主动地动用其各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售公司的产品。
经销商是厂家的商业合作伙伴
经销商与厂家在很多根本利益上是不一致的，他们之间是商业合作伙伴。在厂商利益一致时，厂家业务代表对经销商应大力支持，尽可能减少因厂家违规操作给经销商带来的负面影响（如送货不及时、暴仓、断货等），帮助经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价，调换不合格经销商等）。
……
