供应链管理:方向与策略
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作者： 计国君著
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2008-6-1字数： 457000版次： 1页数： 299印刷时间： 2008/06/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787121064463包装： 平装编辑推荐
随着经济全球化的日益深入，现代企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。供应链成员之间的关系也不再是单纯的竞争或合作，而是“竞合”（Co-opetion）。供应链管理作为一种先进的现代企业管理模式，企业管理者是否能将其成功运用到余业管理实践中，已经成为现代企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。
本书结合丰富、翔实的案例，讲述了供应链管理的一些前沿理论，主要包括基于订单分离点的以即时客户化定制为目标构建延迟策略、基于时间竞争的产品价值递送系统、全球供应链下协调策略与激励机制、第三方物流企业动态联盟构建与合作伙伴选择和第四方物流协调供应链等内容。本书不仅可以作为高等院校物流与供应链管理专业的学生用书，也可以作为从事供应链管理的有关人员的参考书。
内容简介
从多角度向读者介绍了供应链管理的前沿理论，主要包括基于订单分离点的以即时客户化定制为目标构建延迟策略、基于时间竞争的产品价值递送系统、全球供应链下协调策略与激励机制、第三方物流企业动态联盟构建与合作伙伴选择、第四方物流协调供应链等内容。本书采用前沿理论与实际相结合的方式，提供了丰富、翔实的案例，不仅可以作为高等院校物流与供应链管理专业的学生用书，也可以作为从事供应链管理的有关人员的参考书。
作者简介
计国君，教授，博士生导师，籍贯安徽合肥，1964年出生，1998年3月东南大学系统工程专业博士毕业。1999年美国华盛顿州立大学与东南大学联合培养博士后，2005年美国华盛顿大学供应链管理访问教授，美国马萨诸塞州立大学商学院国际学术顾问，多个国际学术刊物编委，2007年入选《世界名人录》。主要从事供应链、系统工程、技术经济等领域的研究。在国内外学术刊物上发表论文180多篇，其中30多篇被SCI、EI、ISTP等检索收录。出版专著5部，主持或参与完成省级以上科研课题10多项。
目录
第1章 供应链概述及其演变
1.1 供应链管理的概念
1.2 供应链需求计划决策
1.3 供应链中的供应计划决策
1.4 供应链管理与价值链管理的比较
1.5 高级计划排程决策及其演变
1.6 供应链管理的评价及其演变
小结
第2章 基于订单分离点的以即时客户化定制为目标构建延迟策略
2.1 相关理论
2.2 即时客户化定制下延迟策略实施的可行性
2.3 基于c0DP的以即时客户化定制为目标的延迟策略选择的影响因素
2.4 基于c0DP的以即时客户化定制为目标构建延迟策略选择模型
小结
参考文献
第3章 基于时间竞争的产品价值递送系统
3.1 相关概念
3.2 产品价值递送系统
3.3 基于时间竞争的产品价值递送系统
3.4 基于时间竞争的产品价值递送系统模型
3.5 案例分析——服装产品的价值递送系统
3.6 即时化供应链
小结
参考文献
第4章 全球供应链下协调策略与激励机制
4.1 相关概念
4.2 全球供应链与相关经济学理论
4.3 全球供应链协调策略
4.4 全球供应链激励机制策略模型
小结
参考文献
第5章 第三方物流企业动态联盟构建与合作伙伴选择
5.1 第三方物流企业动态联盟相关理论
5.2 第三方物流企业动态联盟构建
5.3 第三方物流企业动态联盟合作伙伴选择
5.4 案例分析
小结
参考文献
第6章 第四方物流协调供应链
6.1 供应链协调理论及第四方物流
6.2 第四方物流在供应链协调中的作用
6.3 第四方物流的交易成本分析
6.4 第四方物流协调供应链系统
6.5 案例分析——朗讯科技公司的第四方物流
小结
参考文献
结束语
书摘插图
第1章供应链概述及其演变
20世纪90年代以来，随着科学技术的进步和生产力的发展，客户消费水平的不断提高，企业之间竞争的日益加剧，以及全球政治、经济、社会环境的巨大变化，整个市场需求的不确定性大大增加。当今企业面对一个迅速变化且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，它们需要不断寻求更多的先进制造技术和管理方法。而供应链管理已成为当今企业不得不遵从的管理哲学。
本章简述了供应链管理的内涵及其演变，包括供应链管理的概念、传统生产管理与供应链管理的比较、供应链管理的挑战、供应链整体计划决策、供应链需求计划决策、供应链管理与价值链管理的比较、高级计划排程决策及其演变、供应链管理的评价及演变等。
1.1供应链管理的概念
1.1.1供应链管理定义
在20世纪60年代前，企业运作流行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点等方式，来保证生产的稳定性。但由于没有注意到独立需求和相关需求的差别，这些方法并未取得期望的效果。到了60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们致力于探求更好的组织和管理模式，出现了制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII）、准时生产制（Just-In-Time，JIT）及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪90年代，客户的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业内资源的最优应用，这种指导思想在21世纪的市场环境下显得有些不适应，当今市场环境下，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一家企业所拥有的资源是难以实现的。
20世纪70年代前，企业出于管理和控制目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（Vertical Integration）管理模式，即某核心企业与其他配套企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，许多制造企业拥有毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。推行“纵向一体化”的目的在于加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售的全过程控制，使企业在全球化的市场竞争中掌握主动，从而增加各项业务活动的阶段利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是行之有效的，但是，在科学技术迅速发展、市场竞争日益激烈、客户需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐暴露出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用“纵向一体化”战略的企业如果想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期等所带来的风险。同时，由于核心企业什么都想管控，就不得不从事自己并不擅长的业务活动，这使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都依赖于自己，势必要面临每个领域的竞争对手，易使企业陷入困境之中。特别地，如果整个行业不景气，那么采取“纵向一体化”战略的企业不仅在最终用户市场上遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受中断风险，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化”战略已难以在当今全球化市场竞争条件下获得所期望的利润。
在上述情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，这样借助其他企业的资源以达到快速响应市场需求，即出现了“横向一体化”（Horizontal Integration）的思维方式。全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们已经认识到，任何一家企业不可能确保各项业务都成为世界上最杰出的，只有实现优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，全程构建一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，新车在美国设计，在日本的马自达车间生产发动机，在韩国的制造厂生产其他零件并装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的核心竞争能力。Festiva从设计、制造、运输到销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。在汽车的整个生产过程中，制造商在全球范围内选择最优秀的企业，组成了一个企业群体。在体制上，这个群体形成了一个主体企业的利益共同体；在运行模式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）之间都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且使每家企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作管理的研究，由此形成了供应链管理（Supply Chain Management，SCM）这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业间建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，确保本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的核心竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。
根据David F. Ross的定义，供应链管理是致力于连接企业内部及外部结盟企业伙伴间的集体生产能力与资源，使供应链成为具有高竞争力并增强客户关系的系统，同时可以集中力量发展创新方法使市场的产品流、信息流、物流、商流等合而为一，进而创造唯一且个性化的客户价值。简单地说，就是以满足客户需求为目标，针对从原材料采购到生产地到消费地间所有产品、服务及信息的储存与流动，进行计划、执行及控制等运作的工作流程。
全球一体化的发展及信息经济的到来，促使企业需要认真地面对外部的不确定环境，在产品的研发上不断地推陈出新，以应对低成本及低价格的激烈竞争。因此企业如何掌握新产品上市时间、缩短产品的交货期、准确预测需求以降低库存水平，成为当今企业所面临的最大挑战。供应链管理的运作效力可以说是企业组织执行策略能力的具体表现，是提高并保持竞争优势的重要模式。供应链中的各环节，既需要依赖上游供应商的准确交货，又需要将下游企业看成是上游供应商的客户。中场上游供应商为了提高客户满意度及降低无法准时交货的风险，传统的做法通常是设法提高成品库存，因此，当供应链链条拉得越长时，整体供应链系统就变成不是以市场需求为导向，而是为准备库存的“虚”需求，如此下来整个供应链的库存量变得十分庞大。依据供需理论，当生产供过于求时，价格自然下滑，最后使库存品成为呆滞库存，若不采取降价促销则变成废品。传统的低效率运作流程所衍生的结果将是高库存、交货期延误的恶性循环，其根本原因在于供应系统间的计划工作不精细及信息不透明。
随着信息通信技术与因特网的迅速发展及广泛应用，企业在投入运作活动之前，能够充分地利用信息资源制定公司的整体计划并实施计划。从经营层面看，充分的信息共享有利于企业降低运作支出并提高运作收入。供应链管理的目的正是以企业整体运作管理的最优化来支持企业各种运作活动，利用科学的动态计划，设法降低总成本支出，不断提升产品及服务的品质，在最适当的时刻配送到最适当的地点，以达到最大的效益。本书的供应链是指在产品设计、制造、递送及售后服务等系列环节过程中，将必要的物流、信息流、资金流集成，并支持一切供应链系统运作活动的资源，可以快速响应市场需求，以获取预期的利润。
1.1.2供应链管理的合作决策
相对于全球市场的竞争与经济全球化的趋势，企业更需要关注潜在市场的需求与运作成本的大小，并追求未来利益的增长；而企业的运作策略需要结合整体性、全球性的策略，并统筹考虑全球市场布局。很显然，贸易国际化、自由化能够为企业寻找新的企业合作伙伴、追求较廉价的资源市场并开发潜在的新兴市场等，从而协助企业在既有的市场竞争中开拓出更具优势的竞争策略与运作程序。企业追求全球化的动力主要基于以下两方面：企业内部程序的整合。企业运作的附加价值与企业间的交易，必然依赖于部门间及信息系统间的整合，只有达到彼此互动与串联合作，快速响应市场的变化，才能提升企业的运作竞争力。因此，很多大型企业利用ERP等系统来整合企业整体的信息，改善企业的运作程序与架构，重新匹配企业自身的运作资源，不断改进跨职能部门的整合工作。企业只有建立了这样的信息基础架构之后，才能进一步进行全球资源的整合，有效地管理散布在全球竞争市场中的生产资源与交易活动等信息。供应链体系中不同成员间合作与运作的持续增加。现代企业是基于市场或资源需求的企业，因此必须积极地跟上国际化的脚步。但是由于国际化环境下充满着众多的不确定性、复杂性及动态性，因此很多企业尝试通过国际合作的方式，逐步地跨人全球竞争市场，如外包策略的使用。
总之，供应链管理的合作决策将成为微利时代决胜的关键。因此，合理利用全球资源、构建紧密的全球性合作与发展关系成为供应链管理的关键，详细的内容见第4章。
1.1.3传统生产管理与供应链管理的比较
早期的传统生产管理设法提高成品库存水平，目的在于响应客户的需求，降低无法准时交货的风险。当供应链的链条越拉越长时，整体供应链的库存就越庞大，资金积压也越严重；当产品的生命周期缩短时，这些库存可能变成废品，造成供过于求的窘境，而降价促销往往成为单一的手段。因此，在不降低盈利、不影响市场占有率的情形下，不断降低总资产及总支出来提高企业的经营效率及增加盈利能力，是现代供应链管理的主要目标。降低总资产可以着力于降低原材料、产品与在制品的平均库存水平，提升产能利用率和机器使用率，减少配销运输所需的场站、载具、仓储设备等资产，寻求全球第三方合作伙伴，谋求解决合理的配送问题等。在降低总支出方面，在不降低品质、不影响客户服务水平的前提下，尽量减少各种不必要的浪费，提升管理效率，以缩短各类运作时间，从而降低各种直接或间接成本。例如，准确的生产排程计划，可以使采购井然有序，减少紧急采购，严格控制原料成本，减少采购方面不必要的浪费等。在提高盈利方面，要不断提高客户服务水平及生产线高效率的产出，这样才能有助于扩大市场占有率并增加收益；同时有效地进行新产品研发，可以缩短产品上市的前置时间，提高市场占有率；而科学的物流与销售计划，可以促使产品适时地递送到适当的地点，使产品能尽早地在生命周期的前端以获利的价格售出，规避末期降价的风险。在现代供应链管理下，商务运作是陕速而透明的，自然会衍生出全新的协同商务运作模式，拓展新的市场商机。传统生产管理和现代供应链管理的比较如表1-1所示。
1.1.4供应链管理的挑战
1.供应链管理与制造业的关系
世界制造业从20世纪70年代至90年代，由物料需求计划（MRP）系统，发展到制造资源计划（MRPII）系统，再发展到企业资源计划（ERP）系统，其间虽然已经可以利用信息系统帮助企业把商业交易处理过程所产生的数据保存起来，但在企业计划与决策、提高核心竞争力上却没有发挥真正的作用。事实上，因专业分工造成供应链各个环节越来越复杂，这使得企业内部、外部压力日益加重，导致企业内部资源管理信息系统无法适应时代的要求；与此同时，伴随着企业营销渠道的延伸，企业逐渐成为国际化企业群的一部分，外部压力日益突显。因此，企业必须拥有完整的供应链管理系统作为管理工具。供应链管理系统的五大要素是信息集成、协同合作、最优化计划、实时递送及满足客户需求，所以企业需要利用供应链管理工具来整合计划未来，做出最优决策，让企业的潜能得到充分地发挥。
综观近十年的市场变化，企业经营面临以下难题。
（1）市场的转变：因客户需求向定制化商品靠近，制造商就要以大量定制化或完全定制化的市场观来响应。生产策略由早期的少品种大批量，发展为现在的为客户量身定做。正因为如此，市场细分变得更加复杂，产品变得更加多样化，这使得供应链管理在进行预测和需求计划的决策上变得更加困难。
（2）反应时间的压缩：如今的市场，产品的生命周期大幅度缩短，有些产品的生命周期甚至以月来计算。当供应链必须一致性地适合制造和递送新产品并处理这些产品需求的不确定性时，这种产品生命周期的缩短使得策略选择与决策变得更加困难。当今企业必须拥有快速响应的能力，尽力采用即时化策略，这样才能面对瞬息万变的市场。
