企业成长问题诊断（附光盘）
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作者： 朱先春 主编
出 版 社： 中华工商联合出版社
出版时间： 2008-1-1字数： 210000版次： 1页数： 243印刷时间： 2008/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787801935359包装： 平装编辑推荐
5+2企业成长问题诊断分析模型。本书是一部以“团队作者”方式完成的“咨询式”企业成长应用管理著作。旨在帮助企业穿越问题丛林，走出“头痛医头”的问题诊断分析误区，旨在帮助企业玩转“5+2”企业成长魔方，铺就企业持续健康发展之路。
为什么有的企业尚未成年便早早夭折？为什么有的企业会成为长不大的“老小企业”？为什么有的企业看似如日中天，转眼间便由盛而衰，坠落巅峰？本书通过对大量企业成长案例的应用性分析研究，总结形成“5+2企业成长问题诊断分析模型”。通过该模型，可帮助你穿越问题丛林，走出头痛医头的问颪诊断分析误区，帮助你玩转“5+2”企业成长魔方，铺就企业持续健康发展之路。
朱先春
“5+2模型”主要构建者，“道为咨询”资深高级管理顾问（战略与文化方向），中山大学管理与IT咨询中心研究员。
罗 劲
“5+2模型”构建主要参与者，“道为咨询”高级管理顾问（战略与财务方向），注册会计师，中山大学管理与IT咨询中心研究员。曾任大型企业财务总监，具有多年财务运作管理和咨询经验。
田之富
“5+2模型”构建者，“道为咨询”高级管理顾问（人力资源方向），曾任东软集团下属公司人力资源总监、（台湾）明基管理发展中心资深管理顾问，具多年人力资源管理和咨询阅历。
吴柏林
中山大学公共传播研究所副所长/副教授、“道为咨询”高级管理顾问（企业文化方向），先后为几十家企业和机构提供企业文化培训和咨询服务。
李 域
知名财经记者、《赢周刊》（财经周刊）资深编辑，先后深度访谈了数十家不同行业的成长型企业。
代启耀
“道为咨询”高级管理顾问（流程管理和全面质量管理方向），具有多年外资企业工作经历，曾为数十家企业提供流程管理和全面质量管理培训与咨询服务。
吴新南
“道为咨询”高级管理顾问（战略、组织和流程方向），曾任北京新华信管理咨询公司房地产咨询中心高级经理人，先后为多家大型房地产企业集团提供管理咨询。
王永鸿
“道为咨询”高级管理顾问（人力资源与企业文化方向），具有多年企业管理和创业经历，先后为多家企业提供管理咨询和管理培训。
潘 军
“道为咨询”高级管理顾问（战略与人力资源方向），具有多年企业中高层管理实践经验，先后为几十家企业提供管理咨询和管理培训服务。
骆振渝
西安海星集团总裁助理，曾任海星商业公司副总经理、海星集团策划外联部部长等职，是海星集团企业文化工作的主要推进者之一，曾获国家企业文化功勋人物奖。
内容简介
本书作者朱先春同志在大型国有企业和大型民营企业工作多年，具有丰富的企业管理咨询与管理培训经验，长期致力于中国民营企业成长问题的探讨和研究。参与本书写作的其他各位同志也都是在企业工作或者为企业提供管理咨询服务的人士。本书融合了他们不同的专业知识背景和企业工作经验，总结而成企业成长问题的诊断分析“5+2”模型。作者从企业战略、企业资源、企业产品、企业服务、企业品牌、企业文化和企业知识等7个方面，分析了它们与企业赢利模式的关系。该模型颇有创意，对广大企业经营管理者和研究人员具有一定的参考价值。
作者简介
朱先春，“5＋2模型”的主要构建者，中山大学管理与IT咨询中心研究员、“道为咨询”资深高级管理顾问（战略与文化方向）、广东白云应用管理研究院院长、广州博士俱乐部企业成长应用管理专家委员会主任委员、广东省民营科技企业协会常务理事。曾任中山大学教授经理研究会常务副会长、中山大学企业管理研究所特聘研究员等职，是我国知名的企业成长应用管理学者，是一位实战派企业成长管理资深咨询师和培训师。
朱先春拥有大型国有企业（河南油田）和广州市最大的民营科技企业（新太集团）前后16年不同岗位工作阅历，其中任职企业中高层管理岗位时间超过12年。曾任中山大学教授经理研究会常务副会长、中山大学企业管理研究所特聘研究员等职；现任“道为咨询”董事总经理和资深高级管理顾问（战略与文化方向）、中山大学管理与IT咨询中心研究员、广东白云应用管理研究院院长、广州博士俱乐部企业成长应用管理专家委员会主任委员、广东省民营科技企业协会常务理事等职。朱先春拥有六年以上企业管理培训和管理咨询专业经验，近年来，先后为深圳移动公司、河南洛钼集团、广州日立电梯公司、广州天高集团、广州新太集团、阿里巴巴公司、东莞市科委、珠海市工商局、深圳市软件行业协会等数十家企业和机构提供管理培训及咨询服务。
目录
序
关注民营企业成长
穿越问题丛林 驾驭企业成长
第一部分 企业成长问题诊断——走出“头痛医头”的问题诊断分析误区
第一章 不识“问题”真面目——ST集团从辉煌到衰落的启示
ST集团从辉煌到衰落的悲剧历程
ST集团问题背后的问题
ST集团成长悲剧引发的思考
第二章 “问题”诊断地形图——5+2企业成长问题诊断分析模型
ST集团兴衰历程与企业成长能力变化
三大能力决定企业成长
基于企业成长能力的“5+2诊断分析模型”
“5+2诊断分析模型”与经营大循环解析
第三章 穿越“问题”丛林——“5+2企业成长问题诊断分析模型”的应用
企业成长五大典型失败案例解析
企业成长遭遇“三大难题”
运用“5+2模型”解析“三大难题”
第二部分 企业成长能力提升——玩转“5+2”企业成长魔方
第四章 形成新的增长点——提升企业“把握机会能力”
企业把握机会能力诊断
如何形成企业的“三层核心业务结构”
企业“赢利模式及形成过程”解析
提升企业“把握机会能力”的六大步骤
第五章 打造企业增值链——提升企业“机会变现能力”
企业把握机会能力诊断
“资源整合运作”与企业价值增值“的路径
有效激活人力资源，塑造积极进取的员工
有效激活财务资源，保持企业资金流动性
有效满足顾客期望，实现企业价值增值
注重点牌塑造，固化和提升企业变现能力
第六章 构建续发憹平台——提升企业“机会创新能力”
企业成长，一遭通文化和“知识”难题
……
第七章 企业成长能力构建方法——企业成长问题诊断和成功能力构建捃大步骤
第八单 企业成长进行时——咨询式管理与咨询式管理构建
第三部分 企业成长智慧对话——向标杆企业学习成长智慧
第九章 寻找企业持续成长的基因——与西安海星集团总裁荣海先生对话录
第十章 如何让企业文化落地生根——与明基集团全球资深副总裁、明基逐鹿总经理洪宜幸先生对话录
书摘插图
ST集团是一个经历了从辉煌到衰落的典型的成长悲剧企业。该集团创立于1986年，辉煌于2000年（以成功“上市”为标志），衰落于2004至2005年（以资金链断裂引爆违规担保“地雷”为标志），前后经历了近20年。
ST集团从创立到衰落，经历了从技术（项目）开发、产品经营、资产经营到资本经营（上市）的各个阶段，是一个非常具有代表性的成长型企业。
20世纪90年代中期，ST集团曾与深圳华为公司齐名，早期影响甚至超过华为，一度被誉为“中国的微软”，曾获得过“国家重点高新技术企业”、“国家创新型高科技企业”、“国家火炬项目一等奖”、“国家火炬优秀企业奖”、“全国民营企业技、工、贸总收入百强企业第25名”、“省优秀民营企业”等殊荣，曾拥有包括一家上市公司在内的20多家国内外直属企业，最辉煌时资产评估高达70多亿元。
……
