解读华润：有并购基因的公司 一定要有扭亏能力
从1986年毕业进入华润，到45岁那年，宋林接任董事长一职。在此之前，他从基层员工做起，从扛着测量仪测油库开始，历任香港华润石化经理、高级经理、助理总经理、副总经理；华润集团有限公司董事、企发部总经理及华润投资开发公司董事长。
央企的职业经理人，要兼顾守业的沉稳与创业的激情的“复合基因”，更何况是要让一个总资产已经达到4000亿的“巨无霸”保持步伐轻盈，谈何容易。因此，本报记者就此与宋林进行了一番对话，就其任上进行的“资产整理术”做了总结与回顾。
两次“再造”
《21世纪》：对于“再造华润”的口号，在2005年前后提过两次，意义各有什么不同？提出这个口号的背景是什么？
宋林：前任董事长谷永江（注：谷永江在1996年任华润〔集团〕有限公司董事长）在的时候，中央也好，内部也好，有个很强烈的感觉认为，华润增速慢，负债率较低，有20%至30%，手里100多亿资金在手，主业不清晰。“再造华润”是新华（注：指华润前任董事长陈新华）2000年上任后提出，背后带有很强烈的规模色彩。2001年华润大约是500多亿资产，10多亿利润。后来提出“再造新华润”，“新”字有提法，新央企，相对维度更多元，超越了规模的单一考量。
《21世纪》：您接手华润后，做了哪些工作？您是如何设计华润接下来发展的大方向？
宋林：带团队，做组织规划，是一把手的第一要务。第二，确定组织发展的方向。华润的业务方向，已经出来了。未来从集团来讲，希望在七个领域有所作为，过去集团业务很多，涉及10多个行业，没有形成聚焦。
并购的基因
《21世纪》：除了整合内部资源，华润还是一家有并购基因的公司，并素有“超级买家”之称。
宋林：其他行业的并购，华润一直有频繁收购。在市场有相当地位，核心能力的企业（我们都关注）。并购是华润的一种（增长）方式，可以扭亏的本事。
《21世纪》：如何理解这种并购当中，华润具备的扭亏的能力？
宋林：第一是文化的整合，这个要求很高，也就是价值观——为谁工作，为什么工作？华润不主张个人英雄主义；第二对生意的判断，要有战略高度。我们有一个竞争理念，有个形象比喻，一是我们绝不能因为辛苦，向业绩妥协；二是不会因为有业绩，向文化妥协，这在华润根深蒂固。
《21世纪》：判断收购标的的标准有哪些呢？
宋林：第一，行业聚焦；第二，区域聚焦；第三，业态聚焦。至于标的不重要。有些是先接手，后谈价格。有些是战略性投资，例如三九，（华润花了）45亿元（偿付三九的银行债务）。战略性投机不能微观看一个维度， 那可能会错失良机。
微笑曲线
《21世纪》：华润的七大战略板块，例如华润创业，从资源选择来看，您为什么留下了这块消费品业务？此外，华润有几大资源性行业，从回报率来看表现如何？
宋林：当时留下消费品，也是华润很重要的对模式的一种思考。说实在，零售很累。但从业务形式来看，这个行业一定是贴近客户、市场。华润的这种市场文化不能丢，这种文化是市场倒逼机制形成的，时刻感受到市场的压力，反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。从现在的回报率来说，华创不错，从行业价值看，回报率很高。
电力是资源性行业，但你不知道客户在哪里，不知道客户是否满意；资源行业的增长空间，到一定程度是有限的。
《21世纪》：就华润的业务模型来看，这些业务是如何归类的？
宋林：华润是央企，但一定要保持市场化的央企模型。业务模式中，资源类的，电力水泥燃气，这是在微笑曲线的左边，是属于资源占有型，掌握资源，你掌握了市场，你就享受行业平均毛利率；右端是靠近客户的一段，啤酒，零售、住宅等，都属于这边，中间业务要慢慢断掉，中间是b2b的。
《21世纪》：华润的金融业务，您是如何看待它的价值所在？
宋林：如今华润90%的资产是上市的，未来非主营业务慢慢卖掉，集团变为一个控股集团。
（中国移动入股浦发银行一事）中国移动是把银行作为一个结算平台。华润也有和珠海市商业银行合作，我们把银行作为母公司的商业平台，为华润集团本身寻找一种模式，华润集团就是华润金融。
重点目标
《21世纪》：华润是一家比较重视企业文化的集团。有哪些具体的管理手段能够保持文化一致性？
宋林：几个方面，第一，集团战略的一致性，制定、实施、支持这套管理体系；第二，集团对团队，一把手的评价体系，要做全面综合性测评，对个人做测评，潜能。这是领导力素质模型中的重要内容。都是一把手，或潜在的一把手来做这个测评，由专业机构和集团一起做。
《21世纪》：华润会在什么时候实现整体上市？
宋林：集团整体上市，是我们这一代在华润的重点目标。彻底对华润集团进行市场化改造，对华润的市场化改造就是要通过整体上市来实现。
