中移动副总裁李跃:8年技改投资超过7000亿
依靠技术改造实现网络升级换代、平滑演进，对于通信企业不断提升网络、业务、服务的竞争力，有着特殊重要的意义。对于中国移动而言，由于大力推动技改，实现了从弱到强的发展，更锻造出自身的核心竞争力。随着3G发展和“两化”融合的到来，技术改造进一步被赋予全新的内涵。如今，中国移动利用自身技改成果，服务于工业行业技改，展现出勃勃生机。
中国移动怎样实施技术改造？成效如何？又有何种创新之举？近日，中国移动副总裁李跃就这些问题接受了本报记者的独家专访。
8年技改：
投资超过7000亿
“从2000年到2008年，中国移动的技改投资超过了7000亿元，在CAPEX(资金、固定资产投入)中的比例超过90%，言外之意，整个中国移动的固定资产投资几乎是全部用于技术改造。”尽管对中国移动在技术改造方面的大力投入早有了解，李跃给出的数字仍然相当惊人，那么，7000亿元究竟花在哪里，究竟为企业带来了什么？“简单地说，我们准确把握了行业发展的脉络，根据企业的实际，有针对性地推动技改增强企业实力。”
技术改造主导了中国移动的“发展”主线，这个说法一点也不为过。李跃回忆道，在2000年到2001年之间，网络质量是发展的核心问题。因此提出了“网络质量是通信企业的生命线”，中国移动的首要任务就是把这个“生命线”做好。为此，中国移动开始了网络覆盖的巨大工程，让网络覆盖到全中国有人的地方，同时还要以前所未有的深度开展室内覆盖。当时的中国移动实力还很小，但是他们坚决地投入，通过技改创造企业的网络优势。开展网络大会战、指标考核、集中管理等。现在中国移动网络质量全球领先，规模全球最大，覆盖全球最好。正是技术改造解决了当年最为严峻的网络质量问题。
2000年到2003年期间，是中国移动资源最匮乏的时期。用李跃的话说：没有一寸光缆，没有一寸管道，没有一个机房。在这种情况下，中国移动调整投资结构，努力构建资源优势。经过多年的建设，中国移动已经建成了高水平的省际和省内光缆，甚至到农村的高水平的光缆，为发展奠定了基础。中国移动也希望通过共建共享，让这些资源能够充分发挥作用。
“硬件”问题逐步解决之后，中国移动将目光投向了“软件”，以发展的思维推动管理改革。2000年以后，中国移动提出了“集中化”的目标：网络建设集中化、支撑系统集中化、企业管理集中化。这个目标针对传统邮电企业分散经营、分散管理的习惯，是构建现代化通信企业的必然举措。中国移动又一次准确把握了行业脉络，大胆地推进技术改革，推进企业发展。
集中管理出效益：
把钱花在关键环节
多年来，对于中国移动在国内市场上取得竞争优势的原因，一直众说纷纭。对此，李跃有着自己的看法：中国移动的巨大利润是靠精细管理得来的。直到2008年，中国移动仍然是全球单位用户收入非常低的公司，但同时又是全球电信行业中收入净利润率非常高的公司，中国移动的基站数目全球最多，高质量的网络需要高投入的维护。因此，利润高一方面是由降低成本得来的；另一方面也得益于中国移动集中管理所带来的效率和效益，把钱花在了该花的地方。
通过集中化，中国移动创造了企业在经营管理方面的优势。为了推动集中化，中国移动又提出了集中管理的三大基石，集中化、标准化和信息化。
以网络建设集中化为例，中国移动在全国范围内统一建设网络，而不是根据不同的业务分别建网。数据业务在这几年发展迅速，早在2000年，中国移动就开始建设全国统一的IP网，一张网支撑所有的数据业务。李跃说，这就好比是修路，把握得好只要修建一条大的高速公路，让所有车都能进得来，不需要专用车道、专用公路，那么成本自然就低，效率就高。与集中网络建设相适应的是，中国移动始终坚持集中配置资源，大大提高了资源效率。
