建言电商：库存多不等于好 砍库存不是减规模
有人说：商城或者网络店铺精减SKU(编者注：SKU，即库存量单位，库存进出计量的最基本数值)等于降低规模，果真如此吗?其实不然。不管从二八原则还是ABC分析法我们都能看到：目前很多电商的仓储客单量并不大，但觉得商品的存放面积永远不够。网站的经营SKU已经琳琅满目了，用户还是反映买不到商品或缺货率居高不下。
文/特邀作者 郭保卫
阳春三月，进入20亿目标的酒仙网断然采取举措，SKU被大砍，一举从2000砍到只有700。这让很多人无法理解：在这个品类规模化赢利的电商时代，当京东、当当、苏宁易购(微博)、库巴等大B都从垂直走向百货的时代，酒仙网这么做难道不是自废武功?难道不是背道而驰?
肯定不是，酒仙数据证明：好卖的SKU始终好卖，不好卖的，即使低价倾销、捆绑销售、买一送二边缘依旧。
向精细化要饭吃
举个例子，垂直类B2C好乐买在创立初期，SKU达到1万，品牌种类覆盖所有品牌，当然很多是虚拟库存，客户体验巨差。09年好乐买大规模的削减SKU数量，保证“实库实销”。虽然鞋的款式和种类会有所减少，但是消费者只要购买就会保证发货，这样大大提高了好乐买自控产品的支配能力，也能保证库存的有效统计，更避免了品牌商对于企业货品使用的更多干预，以保证更好的购买体验。
京东当当也是一样，大多数人并不了解京东当当们在扩大品类的同时，其实也在不断的精简SKU。很明显京东当当目前为止也不敢称己为超市或者百货，始终还是商城。我们都明白商城永远不是百货。百货有的商品商城不一定有，商城的商品定位却一定比百货高。
所以要做好商城必须更加精准的把握自己的用户群和供应链。尤其做垂直类目的电商，应该垂直更垂直，这样才能让供应链精细更精细，向精细化要饭吃。
电子商务目前的发展阶段其实就是80年代改革开放初的传统商务的粗狂化阶段。一开始只要有资金，胆子大就能张罗起一个工厂，无论做任何行业，竞争无壁垒，订单如流水，劳动力廉价。后来发展5S运动，ISO 9000质量认证到追求JIT管理等等，其实都是向精细化要饭吃的过程。在这个过程中谁先走这步，谁就能活下来，因为成本越来越高，竞争越来越大，利润越来越薄。
酒仙网营销副总裁李斌认为：如果国内电商企业还是浮躁，不能快速的向母体--零售企业学习，落地生根，而是一味追求变异，那么这段幽怨的台词可能会成为部分网购平台的宿命。从他以下两组PPT数据我们就能明白为何酒仙网现在要痛砍SKU：
所以2012电商“冬天论”笔者并不认同。本来就没有天塌下来都能赚钱的生意。同时借来的火从来都是难以点亮自己的心灵。目前我们只是进入了一个群雄逐鹿江湖的时代而已，严重同质化的商业模式，拼资本、拼低价的恶性竞争策略，没有强大的供应链体系，撑不住的必然会倒下。
供应链精细化从砍SKU开始
有人说：商城或者网络店铺精减SKU等于降低规模，果真如此吗?其实不然。不管从二八原则还是ABC分析法我们都能看到：目前很多电商的仓储客单量并不大，但觉得商品的存放面积永远不够。网站的经营SKU已经琳琅满目了，用户还是反映买不到商品或缺货率居高不下。
笔者通过3年多的研究和实践得出：当商品的周转天数能30天周转一次，动销率在85%–90%之间，那么我们的供应链一定是健康的。反之商品存放的成本会越来越高，仓储面积需求会越来越大。
本月笔者曾在《电商库存控制：KPI和安全存量为手段永远不够》中一针见血指出：电商仓库多少万平多少千平其实对电商而言并没有任何值得放在嘴里炫耀的资本。真正值得炫耀的只有两个数据：周转天数和动销率在什么水平。
那么砍SKU从何处着手呢?笔者认为：产品策略的前置规划一定比后置砍刀来得经济实惠。
经常我们很多电商开业前，由于缺乏SKU结构计划，因此只能是根据采购资源，将所有的品类商品逐一塞进商城/渠道店铺，开业以后才开始对商城/渠道店铺进行SKU商品计划的调整。这样做的结果往往是商品无法适销对路，无法满足定位顾客的需求，进而犯上“冬天脆弱症”。典型的先盖楼，后绘图。本人在爱婴岛商城工作时就走过如此弯路，线下总公司在商城上线前塞给了近5000SKU，网上商城上线后才发现童车童床，玩具等偏偏毛利高的商品根本不适合线上销售。运输易损是一个问题，用户不会组装是另一个问题，最致命的问题是零件容易缺失或者损坏。导致400万的库存来回调货折腾。
因此上线前正确制定SKU计划的流程是：电商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况，判断未来的销售预期，然后根据运营过程情况，计划未来电商的发展状态。订出每一个品类SKU数量的基数。
第二阶段是运营过程中的SKU计划调整 。虽然电商在上线前已经制定了详细的SKU计划，但是随着电商在运营扩大，对商圈环境的了解以及目标顾客群体的明确，SKU计划还会随着商圈环境和商城/渠道店铺定位的变化而有所调整。
为了保证商品结构SKU数量科学性和准确性，增加商城/渠道店铺对顾客和市场的适应性和灵活性，电商可以根据年度内每个月的各分类中SKU数量制作年度SKU目标。
通常情况下，电商SKU计划的后期调整周期会定期进行，一般一个季度一次。SKU计划调整的周期一方面能够反映出电商对于外部环境的应对能力，另一方面也有助于商城/渠道店铺进行更好的市场定位。
电商制定月度SKU计划主要出于商品的季节性和促销计划的考虑，而年度的SKU计划则是为了更好地进行SKU计划的整体控制。但是需要注意，SKU计划的频繁或者大幅度调整也会影响目标顾客群体的购物倾向，可能会造成顾客群体流失的现象发生。
当基本的商品品类结构确定后，剩下的SKU计划的维护和执行工作将是非常重要的，这也是商城/渠道店铺顾客导向和竞争导向的体现。
怪圈：SKU逐年增加，库存逐年增加
这个问题的主要起因就是电商在商品SKU计划的执行和应用环节出现的问题。我们应该：
第一方面：电商需要对商品的引入进行严格的管理和控制。在日常的采购管理中，往往会定期引入新的商品。如果在新品引进中不加以严格控制，将会导致前面所做的工作努力被弱化，不仅会不断增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。
很多电商在采购管理中采用比较松散的控制方法，或者把新品引进纳入考核指标中，这样不利于SKU计划的执行。电商有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，比如：我们酒仙网就执行的“进一出一”的政策(只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品)，方能保证商品结构的合理性。
第二方面对SKU计划的完成情况进行定期的检查。有了引进制度的管理，但是有的电商在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。
为了保证对商品结构检查的可靠性和及时性，电商需要制定两个针对商城/渠道店铺的商品结构检查流程：一是每周或每月的商品结构完整性订货检查;二是以3个月或半年为周期的商品结构完整性现场检查。
控制和清理滞销商品
当然控制和清理滞销品也是动销率和SKU结构的合理性控制的重要一环。怎么控制和清理滞销商品呢?
首先指定判断滞销商品的方法，当商品在商城/渠道店铺的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品。
然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。比如在商城/渠道店铺的日常营运管理过程中，每天运营负责人召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪，这需要IT部门每日提交以渠道(比如：淘宝渠道，拍拍渠道，京东渠道等)为单位的滞销商品清单。由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品;同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。
所有这些工作目的是尽量减少由于商品滞销而对电商可能带来的损失，通过退货或促销等手段尽快解决。其中，运营与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。
每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为电商营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一。电商不能发现滞销商品首先想到的就是退货，其实重点是要分析产生滞销的真正原因，是否有更好的解决方法。
当然，在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要。
如果电商在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店铺日常经营中很好地去执行，定能使商城/渠道店铺处于高效的运营状态。
最后的结束语：SKU不是越多越好，在已经将精细化视为利润来源的今天尤需警惕，竭泽而渔的结果是不能长久的。
