谁搞垮了通用——百年汽车巨头的十年拯救之路
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作者： （美）荷斯坦著，姜珊，高健译
出 版 社： 人民邮电出版社
出版时间： 2009-8-1字数：版次： 1页数： 279印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787115200631包装： 平装编辑推荐
通用衰落，是内伤还是外伤？大企业如何对抗衰老？压垮“骆驼”的最后一根稻草是什么？
内容简介
本书作者通过对通用汽车公司近10年的调查研究，对话访谈了数十位通用汽车公司的高管、一线经理、设计师、生产线工人和经销商，分析总结了有着百年历史的通用汽车公司为何落到了破产保护的境地，其对于各个利益攸关方的意义何在，他们的管理团队曾经做过哪些努力，以及通用公司的未来在哪里。全书内容翔实，评述客观，观点独到。
本书是所有财经记者、管理学者、咨询人员和企业经营管理者(尤其是汽车业内人士)研究大企业经营与管理问题的必备资料。
作者简介
威廉荷斯坦，1973年毕业于密歇根大学（位于美国的汽车工业中心），之后成为合众国际社（UPI）驻香港记者，曾因关于邓小平现代化战略的报道而获奖；1985年-1996年担任《商业周刊》编辑，负责亚洲版；1996年以后，专注于研究汽车工业与美国经济，长期撰稿的媒体包括《商业周刊》、《纽约时报》、《财富》等，现为国际汽车业媒体协会理事会成员。
目录
第一部分赌注
第一章症结何在
第二章排头兵
第三章通用为什么如此重要
第四章里克瓦格纳是谁
第五章危机之始
第二部分艰难转身——通用的改革
第六章掌握丰田的方法
第七章走进堪萨斯城：让GMS发挥作用
第八章让设计再次发力
第九章为新Camaro之魂而战
第十章雪佛兰Volt（Chevy Volt）
第十一章OnStar：“对一位前机车销售员来说，这已经相当不错了”
第十二章中国：别克的天下
第十三章通用的全球化
第三部分关于未来
第十四章重塑品质形象
第十五章丰田“毕竟也是人”
结语经济危机与通用的未来
附录通用汽车公司大事记
致谢
媒体评论
若想知道公司都拥有哪些力量，这些力量有多大以及如何影响和改变着人们的生活，请读一读这本具有样本性质的著作吧。——任学安大型纪录片《大国崛起》总导演，CCTV经济频道副总监 对于整个汽车行业，甚至整个商业社会来说，要避免重蹈通用汽车的覆辙，在金融风暴中把握变幻莫测的市场走向，提升对市场竞争的洞察力，这本书都是极好的教材。——赵民正略钧策咨询公司创始人、董事长通用汽车曾经是我们学习的榜样，他的衰落令人扼腕。先行者的前车之鉴，是后来者最好的老师。——尹明善力帆集团董事长 这本书讲述的通用汽车的故事警醒我们：一家大企业不管曾经有过多么辉煌的过去，都不足以作为现实的依靠。如果不能及时、彻底地调整方向，多大的船都有沉没的危险。——董明珠格力电器股份有限公司总裁 员工与管理层截然对立，又都不愿为公司承担责任；漠视环保，导致车型和动力技术落伍；更从没建立起日本、德国企业精益制造的体系，甚至视产品为有生命的文化……美国三大汽车公司看似因金融海啸偶然垮掉，实则早已种下了必然的祸根。读罢掩卷，不禁扼腕叹息。——王石万科企业股份有限公司董事会主席
书摘插图
第一部分赌注
第一章症结何在
曾经的很长一段时间里，通用汽车公司的高层管理者们一直拒绝承认公司自身存在任何问题，而这种消极的态度正是通用汽车的问题之一。但是在今天，那些瓦格纳派的高级管理人员会对外坦率地承认，通用目前的经营已经迷失了正确的方向。“很显然，由于公司自身的管理问题导致了接连出现的一系列问题，从20世纪70年代中期到90年代初的15年时间里，由于通用逐渐糟糕的财务状况，公司目前的市场地位已经今非昔比，它已经从一个强势市场位置走向另一个极端。”瓦格纳在他底特律通用文艺复兴中心的高层办公室中这样说道，“难以置信的是，这种模式竟然支撑公司运营了这么多年，直到最近才不管用了。”
这是一次惊人的表态，但他所说的的确是现实。一个组织始终沿用它几十年来的管理经验，并且只用简单的管理系统去指挥几十万名员工，这种管理方式显然早已过时。当然，通用汽车公司并没有停下前进的脚步。有时，一家公司可以庞大复杂得像是一艘航空母舰，就算其水下的部分被鱼雷击中，却仍然可以继续航行。再者说，造成这种情况的原因其实是非常复杂的，比如一轮又一轮的竞争风暴、瞬息万变的市场、糟糕的决策以及坏运气等，凡此种种，如果你想究其症结、追根溯源，那么答案恐怕要从通用的诞生史说起。
关于通用汽车公司的历史，当下最流行和最简要的版本是这样的。
从前，有一个名叫比利杜兰特（Billy Durant）的人，他谙熟交易的艺术、不守常规、喜爱打破传统。1908年，他将底特律的凯迪拉克（Cadillac）、庞蒂亚克的庞蒂亚克（Pontiac）以及兰辛市的奥兹莫比尔（Oldsmobile）打破重组，成立了通用汽车公司。一时间，一股强悍的势力进入了汽车制造产业。当时的情景与今天非常相似，并没有哪一种车型或者哪一个品牌在主导市场需求。我们可以引用杜兰特曾说过的这样一段话来描述当时的情况：“我想尝试我所知道的每一种车型，驾驶我所见过的每一款汽车。”
简而言之，杜兰特在1908年到1910年间，将包括零部件制造商在内的25家不同的公司都收入了通用汽车公司的旗下。他又在1916年到1920年间，合并了另外14家公司，其中包括雪佛兰（Chevrolet）和费希博德公司（Fisher Body）。完成收购后，他也只是将这些公司合并为通用的控股公司，却没想到要用一个简单而稳固的方法去统一进行管理，每一个汽车品牌和零部件部门都是独立控制自己的采购，自行决定产品的价格，以及分别管理自己的账目。在那段日子里，尽管这个领域的市场十分零散、毫无条理，没有任何行业规范可言，而且当时的通用也没有什么王者之相，但是杜兰特的计划看起来还是相当有前景的。
不过到了1920年，一场意想不到的经济衰退使通用的销售陷入了困境。随之而来的是公司逐步接近破产边缘，杜兰特也被迫离开（杜兰特于1947年过世。离开通用汽车公司后，他挥霍掉了1.2亿美元的个人财富，最后落魄到经营管理位于弗林特的一家只有18个赛道的保龄球球馆。在那个时代，这个数字恐怕令人难以置信。瓦格纳在2003年的讲演中曾调侃道，这种终结个人职业生涯的方式“至今还困扰着通用汽车公司后来的管理者们”）。
1923年，阿尔弗雷德斯隆（Alfred P.Sloan Jr.）走马上任，而他原来所在的滚珠轴承公司也被通用收购，最终完全融人而成为通用的一部分。为了走出混沌的局面，斯隆建立了一个更为可控的管理系统，尤其是他建立的财务控制系统。斯隆为通用汽车公司设计了一张统一的价格阶梯表，开启了产品差异化的管理方式。与之形成对比的是，杜兰特允许公司内部类型相似的汽车产品之间互相竞争，而斯隆则更喜欢寻求产品差异化，以便消费者在其心理预期价格的要求下只有一个选择。
斯隆将凯迪拉克置于价格顶点，使其成为高端产品，提供给那些有抱负、有钱的消费者，而别克、奥兹莫比尔、庞蒂亚克和雪佛兰则被依次降序。他还引入了车型按年度更新设计的模式（是指在设计汽车的时候，必须有计划地考虑到此后几年可以不断更新设计的部分，由此形成一种制度，使汽车车型两年一小变、三到四年一大变，从而有计划地让样式老化，促使消费者求新弃旧，创造积极的市场需求），用以替代无计划地引入新设计、盲目预测买家的设计方式。
尽管斯隆为通用带来了一套全新的管理方法，他却仍然无法在集权化的管理下使通用成为一家统一的公司。一方面，在部门内部，主管们仍然固守着各自的领地，以抵制总部的干预；另一方面，公司规模在持续扩大，仍然在全世界各地不断地设立工厂，从1923年到1928年，公司已经在欧洲、南美、亚洲、澳大利亚、新西兰和南非等15个国家和地区开设了19家工厂。
1925年，通用汽车公司直接收购了英国的沃克斯豪威尔公司（Vauxhall），1929年经济大萧条时期，又收购了德国的欧宝（Opel）公司，1931年则兼并了澳大利亚的霍顿公司（Holden）。新的公司不断加入通用，但它们却仍然在各自独立地管理运作。
这种零碎松散的管理模式却也良好平稳地运作了几十年。从1948年到1950年，鉴于这种管理方式运转良好，公司管理层与美国汽车工人联合会初步达成一项基本协议，在之后的几年内，公司将为在职工人带来空前的财富。1948年，公司同意每年增加基本工资；1950年，公司又同意支付员工在职和退休后的医疗保健费用以及充足的退休金。这些措施直接致使美国汽车工人联合会愈发强大，重要的是，这在根本上使得公司的成本结构难以控制。
由于通用在20世纪50年代到60年代期间一直在扩大它的版图，也就使上述问题在当时显得无关紧要了。1962年，通用汽车公司已控制了50.7％的美国汽车市场。“回顾我刚刚加入通用的1963年，当时的公司是不存在任何问题的，通用的扩张使它在世界汽车制造业领域占据了统治地位。”通用的现任副主席鲍勃鲁兹（Bob Lutz）这样回忆道，作为通用全球产品开发的负责人，他也是瓦格纳管理团队中资格最老的成员。“事实上，由于我们的市场份额已经超过了50％，公司开始受到了整个国家的极大关注。市面上也出现了来自司法部方面有关通用应该被拆分的负面声音。因此，整个公司在更高效、更迅速的成长道路上也碰到了阻碍。当时，我们有一个可以使公司良好运转的经营体制，那就是让旗下大量的分支机构实行完全独立的管理。”在这种管理模式下，一个分支机构的预算一旦得到了批准，就可以在没有上层机构监管的情况下自行设计、开发和生产自己的汽车产品。
这种管理模式也可以帮助公司的下属品牌彼此区分，这也是符合市场要求的。但是，这却使得通用的整个决策过程变得极其迂回复杂。鲁兹回忆道：“从20世纪60年代开始，通用汽车公司印制的公司组织结构图中就包括大量的浅绿色折叠插页，这使它看起来像是一棵巨大的、倒立的橡树。我们有太多的分支机构和太多的下属部门，以及那些归我们所有的非汽车部门。”
至于“非汽车部门”，他指的是那些与汽车制造不相关的所有部门。举例来说，公司的内置冰块托盘部（Inland Ice Cube Tray Division），就是一个向冰箱制造商提供冰箱零部件的部门。的确，在鲁兹刚刚进入通用的1963年，公司的管理模式还在沿用几十年前的方式，并没有太多变化。“公司总部在一定程度上进行总体协调管理，但是下属部门仍有着充分的自主决策权——这是阿尔弗雷德斯隆指挥管理的最大特点。”鲁兹还表示，“然而，这种方式却表现出令人不可思议的缓慢、繁复和官僚形式主义。”可当时的通用只有非常少的几个国外竞争者，所以这种低效率被掩盖了起来，公司仍旧保持其“完全的竞争力，因为我们拥有巨大的势力，可以打压每一个竞争对手。即使我们的产品推出得比较晚，然而，通用一旦开足马力、奋起直追，竞争对手们就只能被挤到圈外去观望了”。
1977年，里克瓦格纳加入公司时，上述局面也没有太多的变化，公司的管理仍然是被一分再分。“各品牌独立运作就是我们的传统，”他说，“雪佛兰本身就是一个极其完整的汽车公司，庞蒂亚克如此，别克也是如此。凭借这些子公司自身的信用，独立运作的传统也一直沿袭下来。不过我认为，20世纪70年代末和80年代初的管理者们都已认识到需要改变这种情况。然而，要改变50年的历史问题并不那么简单。”
在1973-1974年这段时间内，美国受到第一次石油危机的重创，游戏规则开始发生变化。1957年，丰田公司进入美国市场，在最初的十几年里，它只是美国市场中的一个小兵。它所推出的第一个产品“Toyopets”，也只是消费者和汽车媒体嘲弄的对象。那时的丰田公司，形象还没有完全建立起来。然而，随着人们对节油型汽车需求的增大，丰田开始成为市场上非常有力的竞争者。
丰田的部分优势就在于，它与通用有着截然不同的管理方式和生产系统。关于丰田的故事，我们选取了下面这个最为流行的版本。
丰田以及其他日本制造商曾向爱德华戴明（W.Edwards Deming）和约瑟夫M.朱兰（Joseph M.Juran）取经且受益颇多。这两位都是美国早期提倡高质量、高效率生产管理的先锋人物，而且他们都曾帮助过美国军方提高军事装备的质量和产量。然而，第二次世界大战的胜利以及战后美国的繁荣景象，让美国制造商们都遗忘了这些统计筹划大师。相比之下，日本人在经受了制造业大国美国所带来的刺痛后，开始向外界取经。战后，他们的目标就是“追赶和超越西方国家”。
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书摘与插图
