创造知识的企业:日美企业持续创新的动力
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品牌: 野中郁次郎
基本信息·出版社：知识产权出版社
·页码：305 页
·出版日期：2006年
·ISBN：780198367X
·条形码：9787801983671
·包装版本：1
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介在《创造知识的企业》里，野中和竹内提出了分析日本企业如何有组织地进行创造知识的新理论。日本企业为何一跃成为汽车和电子工业的世界霸主？他们成功的奥秘何在？野中郁次郎和竹内弘高。两位日本著名管理学家，首次将日本企业的成就与它们在创造新知识并运用新知识生产出成功产品和技术方面的能力联系在一起。
作者简介柳卸林，我国创新领域著名学者，科技部中国科技促进发展研究中心研究员，中科院研究生院科技创新管理研究中心副主任，博士生导师，清华大学管理学博士，主攻方向为技术创新管理、科技政策、产业政策。
媒体推荐书评
20世纪90年代的知识创造相当于80年代的“追求卓越”。在适合于创新
活动的组织设计方面，这本书是我所读到的最佳着作。对管理者和学者来说
，我也无法想像还有比知识创造更好的共同主题。在组织理论与实践相结合
方面，这本书将是我们在一段时期里可能看到的最好且最具原创性的著作。
卡尔·戚克(Karl E. Weick)
美国密执安大学工商管理学院教授
这是一本源自日本的、最具创造性的管理著作。两位曾经提出“橄榄球
”式新产品开发方法的学者，现在又为我们带来更多的新概念：暗默知识、
身心如一、“承上启下”式管理、“超文本”式组织。虽然这本书中的洞见
源自日本，但其实践意义是有普遍性的。它是在无国界的世界里竞争的管理
者的必读书。
大前研一(Kenichi Ohmae)
Ohmae & Associa tes
野中和竹内呈现了处于管理前沿的真正课题，即企业如何学习及创造具
有竞争优势的，有价值的知识的过程。本著作的新意在于。野中和竹内超越
了以往在这个主题上围绕空洞口号进行空谈的研究，他们深入钻研在组织创
造力和学习方面的实际组织结构及过程。他们掌握了大量具体且深入的企业
证据。其结果便是一部让理论与企业实践更上一层楼的重要著作。
迈克尔·波特(Micheal E，Porter)
哈佛大学教授
这本着作提供了日本企业是如何进行创新的最深入的洞见。这样，西方
管理者将能够向本田、佳能，松下和其他企业学习。了解日本企业如何充分
利用员工的智力资本来创造和扩展知识。同时。它也显示日本管理者是如何
向西方企业学习，以便在即将到来的“知识社会”中进行有效的竞争。这本
着作综合了东西方的精华，这是我在其他书籍中从未看到的。
小林阳太郎
富士施乐公司董事长兼CEO
编辑推荐通过《创造知识的企业》，管理者可以从日本企业那里了解和掌握新的管理之道：有组织地创造新知识，并将新知识体现在成功的新产品，新型服务和新系统上。
目录
总序
译者序
中文版序
序
致谢
第一章 序论：组织中的知识
“知识”作为竞争性资源的新关注
日本独特的知识创造方法
将暗默知识明示化：Honda city例子
知识创造的三个关键特征
知识创造的主角
知识创造之旅
第二章 知识与管理
知识是什么?
柏拉图与亚里士多德：西方认识论的基础
笛卡尔与洛克：欧陆唯理主义对英国经验主义
康德、黑格尔及马克思：进行综合的尝试
20世纪对”笛卡尔两分”的挑战
日本的知识传统
知识与经济及管理理论
经济理论中的知识观
管理与组织理论中的知识
新的“综合”努力
组织的知识创造理论的必要性
第三章 组织的知识创造理论
知识与信息
创造知识的两个维度
知识转换：暗默知识与形式知识间的相互作用
知识转换的四种模式
知识内容和知识螺旋
组织知识创造的促进条件
组织知识创造过程的五个阶段
小结
第四章 知识创造实例
公司背景
开发家用烤面包机：知识创造的第一次螺旋
知识创造的第二个螺旋
加强知识创造的促进条件
概括与启示
第五章 知识创造的“承上启下”式管理过程
“由上至下”式和“由下而上”式管理
“承上启下”式管理
三个管理模型的案例研究
创造知识的团队
第六章一种新型组织结构
传统组织结构评述
一种综合尝试：军事组织实例
对“综合”的探索：“超文本”式组织
花王公司：“超文本”式组织的“过渡”例子
夏普公司：“完美”的“超文本”式组织
第七章 全球性组织的知识创造
案例1：日产汽车公司的“霹雳马”项目
案例2：新卡特彼勒-三菱公司的REGA项目
第八章 理论与实践意义
主要研究结果综述
实践意义
理论意义
参考文献
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文摘书摘
知识创造的主角
谁对创造新知识负责呢?日本企业另一个特点是没有哪一个部门或专家
小组可以独揽创造新知识的大权。第一线员工。中层经理和高层管理人员都
在扮演一个角色。不过，这并不是说这三种角色之间没有区别。实际上，新
知识的创造是三者之间动态互动的结果。
第一线员工整日沉浸在具体的技术、产品或市场的日常细节之中。
Honda city开发团队的大多数成员属于第一线人员，他们都可以被称为真正
的汽车迷。本问浩回忆说：“公 司让我们这些年轻技术人员去开发全新概
念的汽车，并给予我们按照自己的想法进行自由设计的权利，这简直令人难
以 置信。”让他们自由发挥是有道理的，因为对于企业的实际业务来说，
没有谁比他们更熟悉了。不过，当这些员工拥有了大量实际信息之后，他们
往往会发现将信息变成实用的知识绝非易事。首先，来自市场的信号可能是
模糊不清的。其次，员工可能深受自己狭窄视角的局限，因而”只见树木不
见森林”。另外，即使员工的确悟出有意义的思路或洞见，他们或许会发现
自己难以与他人交流这些信息。人们并不只是被动地接受新知识，而是积极
地对其进行解读来适应自己的情况和视角。因此，在某个情境下，有意义的
事情在交流给处于不同情境里的人时可能会产生变化，甚至会失去意义。结
果，当新知识在一个组织里进行传播时，混乱情况是不可避免。
管理者的主要工作是将混乱导向有目的的知识创造。高层和中层管理者
是通过为员工提供概念框架，帮助他们理解自己体验的含意。高层管理者创
造能够将看似分离的活动或业务综合为和谐整体的大概念(grand concept)
，从而为员工提供方向感。例如，Honda city项目是从“让我们一起去冒险
”口号起步的。为建立所创的知识的价值评价标准，这类口号给员工提供了
方向感。该想法是否体现了企业的愿景？这就是高层所表述的期望和理想吗
?在开发阶段初期，本田公司总裁川本信彦，当时担任负责Honda city项目
的副总裁，一直反对项目团队开发过于保守的设计方案。本间浩回忆说：“
高层领导是追求理想的浪漫主义者。”
中层管理人员则是高层富有远见的理想与第一线业务人员所面临的混乱
现实之间的桥梁。中层管理者通过创造中程业务和产品概念，从而在高层领
导的”应该是什么”的心态与第一线员工的“是什么”心态之间居中斡旋。
例如，作为产品开发
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