战略咨询(咨询之窗丛书)
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品牌: 方少华
基本信息·出版社：电子工业出版社
·页码：310 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7121018020
·条形码：9787121018022
·包装版本：2006-01-01
·装帧：平装
·开本：16开
·丛书名：咨询之窗丛书
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内容简介也许你是一位企业总裁，你的企业正扶摇直上，如何继续扩大企业规模令你感到迷茫；也许你是一位产品开发主管，新产品研发成功如何投放令你大伤脑筋；也许你是一位咨询顾问，如何帮助客户制定最佳战略使其从复杂的竞争中脱颖而出令你手忙脚乱，那么，请打开本书。这里既没有晦涩难懂的理论堆砌，亦没有长篇累牍的说教言辞，只有经典的分析方法与实用的工具、详细的步骤及大量的图表，它们正是全球著名咨询公司的竞争优势。作者把自己十余年任职世界著名咨询公司的体会、积累分享出来，尤其是完整再现了若干咨询案例，使世界著名咨询公司不再高不可攀，使成功企业制胜之道不再神秘莫测！
本书第1章是导论，主要在介绍战略、战略管理、战略咨询的相关基本概念和知识，以及其发展过程。本书第2章、第3章是核心，揭示了全球著名咨询公司的竞争优势。其实方法论与工具相辅相成、紧密相连，写作过程中也想把二者写成一章，但后来仍然分开来介绍，是想告诉大家一个事实，全球著名咨询公司的确在各个咨询领域积累并形成了一整套科学、先进的咨询方法论和工具，这对咨询项目的成功至关重要。所谓咨询方法论，主要是指给客户做一项目，一步步应该怎么做、做哪些事情、为什么要这么做、做出来的成果在哪些，有时也会包含一些项目管理的内容。在方法论这一章中，介绍了一些企业战略咨询分析的基本方法，很多类似的书籍也许都有部分涉及，但都不够系统和完整；在本章的最后一节，重点介绍了一个成熟的战略咨询方法论及其流程、内容，供大家参考。本书第4章是重要，主要介绍战略咨询的相关案例。本书最后一章即第5章是对战略咨询的展望。意在探讨世界尤其是在中国这个全球最大的市场、最具发展潜力的国家其企业战略咨询的一些重大特点和发展趋势。在附录中介绍了一些全球著名咨询分司、行业协会及网站，以更好帮助读者了解战略咨询领域相关知识。
作者简介方少华，上海罗能管理咨询有限公司总经理，国内资深管理咨询顾问及EPR专家，MBA。曾先后在世界500强公司卡特比勒（中国）有限公司、埃森哲咨询（上海）有限公司、凯捷安永咨询（中国）有限公司从事企业管理、顾问和项目管理工作。在企业战略管理、人力资源管理、销售管理、业务流程、知识管理等领域及IT咨询、管理咨询方面有超过十年的从业经验。业务范围包括企业管理咨询；涉足领域包括金融、化工、制造、钢铁、医药等行业。
媒体推荐书评
企业如何制定可行的战略？如何保证做正确的事情？《战略咨询》的作
者结合多年的咨询经验做了深入浅出的介绍，里面许多工具和方法都值得借
鉴。
——金蝶软件（中国）有限公司华东区总经理 陈云然
作者对战略性过程有非常清晰的见解。它帮助我们明确什么是战略、如
何制定有效战略并成功实施，以及如何通过战略咨询创造和保持一种竞争优
势。这本书来源于作者长期实践，是我国咨询业难得的实务型好书。
——南京航空航天大学人文与社会科学学院教授 王鲁捷
揭示最杰出咨询公司咨询实践的成功秘诀。一本不可多得的书。
——阿诺德（中国）投资有限公司亚太区高级采购主管 方云华
本书与眼下泛滥的商业书籍不同，它独辟蹊径，自成一家，诚信可读。
不仅为工商界人士提供了有特殊启迪作用的战略咨询的方法论和工具，更让
人感到清新的是，作者通过咨询的真实案例向人们的传授商业知识。
——江苏红豆实业股份有限公司董事长 周海江
编辑推荐也许你是一位企业总裁，你的企业正扶摇直上，如何继续扩大企业规模令你感到迷茫；也许你是一位产品开发主管，新产品研发成功如何投放令你大伤脑筋；也许你是一位咨询顾问，如何帮助客户制定最佳战略使其从复杂的竞争中脱颖而出令你手忙脚乱，那么，请打开本书。这里既没有晦涩难懂的理论堆砌，亦没有长篇累牍的说教言辞，只有经典的分析方法与实用的工具、详细的步骤及大量的图表，它们正是全球著名咨询公司的竞争优势。作者把自己十余年任职世界著名咨询公司的体会、积累分享出来，尤其是完整再现了若干咨询案例，使世界著名咨询公司不再高不可攀，使成功企业制胜之道不再神秘莫测！
目录
上篇 战略咨询方法与工具
第1章 战略咨询导论
1.1 企业战略的含义
1.2 企业战略的内涵及特点
1.3 企业战略理论的产生和发展
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文摘书摘
企业发展战略制定
制定企业发展战略没有固定程序。一般而言，它要经过战略调查、战略
提出、战略咨询、战略决策四个阶段。
1．战略调查
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和
长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业
发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及
潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资
源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调
查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形
联系，也包括无形联系。
2．战略提出
在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要
很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓尽致。提出企业发展
战略草案对相关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富
有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒
异。
3．战略咨询
为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定
发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，
特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询
机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机
构要不唯名、不唯大，只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
4．战略决策
发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远
利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其
是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。
企业发展战略创新
像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创
新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该
保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。
企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企
业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部
条件发生重大变化时，毫无疑
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