标准管理:一流企业精细化管理实践
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品牌: 鲍勃·费尔普斯
基本信息·出版社：经济管理出版社
·页码：202 页
·出版日期：2005年
·ISBN：7802074061
·条形码：9787802074064
·包装版本：2005-11-01
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介当公司的股价下跌70％的时候，CEO仍然能够获得全额奖金。这是为什么?因为薪酬委员会说他已经“实现了他所有的运营目标”。那么，所制定的运营目标是否正确呢?
如果你要根据数字进行管理，那么你必须确保它们是合适的数字。《标准管理》一书将：
帮助你理解你企业重要的业绩驱动力；
告诉你如何为你的企业制定恰当的目标和评价标准；
使你能够将量他的标准应用于你的管理者，客户和员工的行为；
使你能够做出财务和运行决策；
为你提供工具，使你能够根据事实分析做出战略决策。
本书通过讲述方法和案例使你了解应当怎样分析你的公司并确定恰当的目标。本书讲述的不是一些模糊的、无实质内容的理念，而是能够使你像工程设计那样管理你的企业的方法，是能够为管理者提供一个框架以将他们引向正确方向的方法，也是能够促使员工与管理者进行合作的方法。
作者简介鲍勃·费尔普斯是B．P．N．咨询公司的董事，并且在克兰菲尔德管理学院(cranfield School of Management)教授战略决策科学(StrategicDecision Science)。他曾领导麦肯锡的英国分析小组和韬睿咨询公司(T0wers Perrin)的欧洲评估业务，以及CCN决策系统的金融风险咨询。他直接操作了S．W．I．F．T．的信息系统开发和BP咨询公司的智能系统开发，其客户涵盖金融服务、电信、零售和传播行业的主要参与者，且其在欧洲、美国和亚洲均有广泛的工作经历。
他专攻评估和澄清公司层次的战略，并且在创造性地应用建构模型技术的基础上帮助管理层理解并集中精力应对那些对他们企业的成功至关重要的行为。
他已经编辑了五本书并发表了大量文章，涉及战略、决策、运行研究、信息系统和人工智能等领域。
媒体推荐书评
“关于业绩评估的著作和文章汗牛充栋，但是极少真正解释了如何设计
有力的评估系统的问题。而本书是少数致力于这一工作的著作之一，而且其
方式是参与性的并具有可行性。”
——克兰菲尔德管理学院商业业绩中心主任 Andy
Neely
“业绩管理是服务业的一个重要问题，而其也是一个难啃的骨头。《标
准管理》一书说明了如何根据每个业务的实际情况改善业绩，避免了常常被
视做专业的试验和误差的方法。”
——迪克林管理发展主管卡米拉·艾奇逊
“一种实际可行的方法带来了艺术与科学的完美平衡，加上为每个企业
置身订制的标准，这些消除了‘我也如此’方法中的障碍并引向公司的成功
。”
——AC尼尔森公司主管，Kangkpun Krabuanrat
编辑推荐当公司的股价下跌70％的时候，CEO仍然能够获得全额奖金。这是为什么?因为薪酬委员会说他已经“实现了他所有的运营目标”。那么，所制定的运营目标是否正确呢?
如果你要根据数字进行管理，那么你必须确保它们是合适的数字。《标准管理》一书将：
帮助你理解你企业重要的业绩驱动力；
告诉你如何为你的企业制定恰当的目标和评价标准；
使你能够将量他的标准应用于你的管理者，客户和员工的行为；
使你能够做出财务和运行决策；
为你提供工具，使你能够根据事实分析做出战略决策。
目录
关于作者
导言
第一章 处于管理核心地位的标准
第二章 火箭科学：精细化管理标准的基本原则
第三章 设计精细化商业衡量标准：如何实现清晰与平衡
第四章 价值驱动力的精细化管理标准
……[看更多目录]
文摘书摘
欧洲一连锁酒店的经营主管最近承认，他不清楚企业三个主要业务在企
业总利润中所占的比例：酒店住房、饮食业和会议。这仍然是对于价值创造
驱动因素缺乏了解的例子。在这里，价值创造标准没有发挥作用。
某咨询公司制作了一个“A级名单”，记录主要客户。他们是高端客户
，与这些客户做生意更容易且更有利可图。与“A级名单”中的客户相关的
工作的比例是衡量地区分部和商业部门业绩的重要指标。而与此同时，该咨
询公司也将奖金与可计算的工作时间挂钩。这导致了内部冲突。区域办公室
和商业部门的主管尽量降低非“A级名单”中的客户所占用的时间，然而顾
问们却尽可能地延长任何客户的咨询时间。
某药品零售商店有一种店面平衡记分卡(评估商店业绩的一系列标准)，
卡上包含有销售商品的利润，还有本周特别推荐商品的销售数量。这意味着
管理的中心集中在本周的特别推荐商品上而不是长期利润上。商店中的员工
不知道他们应该更关注本周特别推荐的商品还是利润更高的商品。而企业对
员工的评价主要基于客户服务而与平衡记分卡上的内容毫无关系，这使得员
工更加不知所措。
所有这些情况所产生的结果都是混乱：管理者与员工没有站在一起并且
各自追求不同的目标。企业没有在其管理或者标准上达成一致，联合管理的
标准失败了。
经验表明，这些例子非常典型。如果企业不知道如何根据业绩奖励CEO
和其他主管，那么他们又怎么知道如何设定恰当的业绩评价标准并据此奖励
下级呢?如果他们都不确定什么创造价值以及如何评估价值创造，那么，他
们又如何能够期望企业为股东创造价值呢?如果他们都不能制定出相互统一
的标准，那么，他们又如何能期望其他管理者协调工作并做出协同的决策呢
?答案显然是他们不能。拙劣的评价标准会带来拙劣的业绩。
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