战略中心型组织
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品牌: 卡普兰
基本信息·出版社：中国人民大学出版社
·页码：302 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7300096050/9787300096056
·条形码：9787300096056
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《战略中心型组织》中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：
1.高层领导推动变革
2.将战略转化为可操作的行动
3.围绕战略协同组织
4.让战略成为每人的工作
5.使战略成为持续性流程
所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：
1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；
2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；
3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；
4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。
很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的最重要的一本著作。《战略中心型组织》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在 “哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。
作者简介罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形成果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》 。
媒体推荐“我相信大家都会关注从战略规划到战略执行的全过程管理以及绩效与能力的同步提升。《战略中心型组织》提出的最佳实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。”--王玉锁，新奥集团董事局主席
“战略设计很重要，但战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。”--张新国，中国航空工业集团公司副总经理兼首席执行官
“平衡计分卡的理念正在越来越多的中国企业中实践，相信这本译作的出版及其所总结的战略中心型组织的五个原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。”--赵世堂，国咨委业绩考核局副局长
“在新经济的发展步伐中，只有可衡量的、可重复的，并具有可靠信息支撑的战略中心型流程才是持续竞争力的真正源泉。忽视这一现实的组织必将自食其果。”--詹姆士·古德奈特，赛仕软件公司主席兼首席执行官
“平衡计分卡是一个创新的绩效管理工具，它为州政府处理棘手的工作提供了巨大帮助。”--骆家辉，华盛顿州州长
编辑推荐5年来最具影响力的管理学说，平衡计分卡创始人的突破性力作，解决组织最普遍的问题——战略执行。众多知名企业成功实践平衡计分卡，可口可乐、沃尔沃汽车、希尔顿酒店、中外运敦豪、汉华银行、美孚石油、美国电话电报公司、青岛啤酒、万科集团、华润集团、信诺保险集团、联合包裹服务公司
平衡计分卡与战略执行能力
平衡计分卡这一重要的管理工具，自著名管理大师卡普兰和诺顿将之推出以来，一直广受企业和管理者的青睐。但平衡计分卡到底有怎样神奇的作用？怎样才能正确地运用平衡计分卡？平衡计分卡究竟与组织战略有什么样的联系？尤其是在企业实践中有着怎样的荣辱成败，想必，这些问题都是对平衡计分卡有进一步期待的人们所共同关心的问题。
今天的商业环境中，虽然战略深受企业重视，但是90%的战略失败并不是战略制定得有问题，而是企业不能成功地执行战略。而且调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。另外，国内外有许多知名企业都在使用平衡计分卡。
《战略中心型组织》是平衡计分卡的创始人关于平衡计分卡的第二部专著。他们在《战略中心型组织》中首次将平衡计分卡从绩效管理工具上升到战略管理工具。
作者在《战略中心型组织》中通过案例及大量的图表，一步一步详细讲解了以平衡计分卡为框架的管理理念和方法，内容全面，指导性很强。青岛啤酒总裁孙明波与博意门咨询有限公司毕意文、孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助您更好地了解平衡计分卡在中国企业中的应用和实践。孙明波的推荐序着重讲解平衡计分卡在青岛啤酒的实践历程，他将自己的经验向您娓娓道来；而毕意文、孙永玲博士的推荐序则是将战略中心型组织的五大原则与中国企业的实际情况相结合，进行了理论性的分析。请您读此书之前，认真阅读这两篇精彩的推荐序，将能更好地理解和实践书中的理论。如果您想要快速领会《战略中心型组织》的精髓，建议重点阅读第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《战略中心型组织》的重中之重。
一切都为您准备好了，快开始您的平衡计分卡之旅吧！
目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织
第一部分把战略转化为可操作的行动
第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同
第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力
第三部分让战略成为每人人的日常工作
第8章建立战略意识
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬
第四部分使战略成为持续的流程
第11章规划和预算
第12章反馈与学习
第五部分高层领导推动变革
第13章领导与变革推动
第14章避免陷阱
常见问题
译者后记
……[看更多目录]
序言2003年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡，当时我是分管战略的副总裁，而国内平衡计分卡的专著还不多，且总感觉隔靴搔痒，操作起来很难。这里还要感谢上海博意门的孙永玲博士，是她将当时最新的“战略中心型组织”的思想带到了青岛啤酒。经过这几年的运转，平衡计分卡的理念和方法已经在青岛啤酒扎下了根，“战略中心型组织”的五项原则也在我们的管理实践中得到了最好的印证，成为青岛啤酒战略执行的坚实基础。2007年，青岛啤酒也为此获得了“战略执行明星组织”的奖项。因此，这次能有机会向更多的管理者推荐《战略中心型组织》一书，我感到非常荣幸，我也相信这本著作将会对越来越多的企业产生深远而积极的影响。
这些年来，从“扩张”到“整合”，再到“整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
1998年中，青岛啤酒召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间并购了几十家区域性啤酒公司及其品牌。并购式发展使公司的总体规模实现了快速扩张，而与此同时，青岛啤酒又必须转变成为一个统一的啤酒公司，而不只是数十家啤酒公司的松散集合，这就对我们的内部管理提出了挑战。2002年公司开始调整经营战略，并明确了从“做大做强向做强做大”的战略转型思路。一开始我们取得了一些效果，但随着整合向纵深发展，整合的难度也越来越大。
文摘第1章建立战略中心型组织
战略执行能力一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。这些经理人认为，战略执行是塑造企业管理，形成企业价值最重要的因素。这个调研结果似乎有些令人吃惊，因为在过去的20多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版机构都聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上。显然，战略规划一直被认为是最重要的。
其他观察家们也同意这些职业经理人的观点，他们认为战略执行能力可能比战略本身更为重要。20世纪80年代早期，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10％的有效的战略规划得以成功执行。1999年有一期《财富》杂志上的封面故事指出，很多优秀的首席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。文章的作者指出：“大多数情况下，估计有70％的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位。”因此，在70％－90％的战略都以失败告终的情况下，我们可以理解为什么精明的投资者意识到了执行比好的愿景更加重要。
为什么组织对规划得很好的战略在执行上有困难呢？其中一个问题在于，战略，即组织赖以创造价值的独特、持续的方式是不断变化的，但是用来衡量战略的工具却没有及时跟上这种变化。在工业经济中，公司通过有形资产创造价值，例如将原材料转变为成品。1982年布鲁金斯研究所（BrookingsInstitute）的一项研究表明，有形资产的账面价值大约代表了工业组织62％的市场价值。而10年以后，这个比例已经下降到了38％。20世纪末的最新研究显示，有形资产的价值进一步下降到只占整个企业市值的10％～15％。很明显，创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。
在以有形资产为主导的经济中，一些财务指标就足以记录公司在库存、资产、厂房和设备方面的投资了。通过损益表也可以掌握公司使用这些有形资产获取收入和利润的成本是多少。但在今天的经济环境中，无形资产已成为竞争优势的主要来源，这就迫切需要有一套工具，能够描述这些无形资产是如何创造价值的，也就是公司的战略是怎样的。缺少这样的工具，公司就无法描述他们的战略，更加无法衡量和管理他们的战略。
有些公司的组织架构是为工业时代的竞争而设计的，在这样的组织中
……[看更多书摘]
后记本书由罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士合著，于2000年合作出版，中文版于2004年由人民邮电出版社首次出版。由于种种原因，人民邮电出版社的这一版本并没有在国内产生很大的影响，但本书在平衡计分卡理论发展过程中的地位却是无可取代的，它是有效运用平衡计分卡战略执行体系，将平衡计分卡和战略地图应用于企业实践的绝佳指南。作为卡普兰教授和诺顿博士直接领导的百略达集团(前平衡计分卡协会)在国内的惟一分支机构，博意门咨询公司认为有责任也有义务将本书重新介绍给国内的读者，以帮助更多的企业管理者系统地了解平衡计分卡战略执行的理念，进而帮助更多的国内企业成为“战略中心型组织”。
博意门是一家专注于帮助企业建立战略执行体系的咨询公司，多年的咨询经验使我们对于如何在企业实践战略中心型组织的理念有着深刻的认识。但是，博意门并没有专业的翻译人员，本书的翻译工作也是所有员工利用所有可能的时间，分工协作完成的，在这一过程中，我们每时每刻都能感受到团队合作的力量，正如2006年我们共同翻译卡普兰教授和诺顿博士的另一本著作《组织协同》时所经历的一样。我们竭尽全力地用最浅显易懂，最能符合原著精髓，又最能贴近国内企业管理实际的语言，为读者奉献一本真正的著作。在此，博意门为拥有这些员工而感到骄傲，并对他们的努力表示感谢，他们是：张磊、李弋、谢朝晖、王黎明、吴艳芹、施娟娟、曹丽荣、王贺、芮峰、阮疆斌、沃壮、董玉斌、程琳、赵钗、刘倩、刘华玲等。
我们也真心希望基于本书的再度出版，会有更多的读者能理解并接受战略中心型组织的理念，纠正对平衡计分卡的误解或偏差，与我们一起来沟通和交流，探讨如何将这一理念应用于更多的企业实践之中，并不断地完善平衡计分卡战略执行的体系，创造出更多的战略执行最佳实践，推动更多企业取得突破性绩效，使企业成为国家富强的坚强基石。
