发现利润区(珍藏版)
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品牌: 亚德里安·斯莱沃斯基
基本信息·出版社：中信出版社
·页码：290 页
·出版日期：2007年
·ISBN：9787508609829
·条形码：9787508609829
·包装版本：2007年10月第3版
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《发现利润区》讨论了12家当今最成功的企业及其领导者的利润策略，这些领导者曾为他们的股东创造出7000亿美元的市值。由于具有持续创造优异业绩的能力，这些公司可以超越经济周期、超越产品和技术周期，使其总是处于利润区之内。本书还提示了可以从上述公司学到的企业设计的经验——正是依靠这些经验，使得这些公司在满足顾客需求时总比竞争对手领先几步。书中还提供了一个独特的工具包——利润手册，它将使你获得足够的知识来击败你的竞争对手，成功地进入利润区，同时它还将帮助你减少失误的风险，教会你辨识客户的偏好，使你的企业始终处于不断移动的利润区之中。
作者简介亚德里安·斯莱沃斯基
美世管理顾问公司的全球副总裁，也是著名的畅销书作家，《产业周刊》将其誉为“21世纪的彼得·德鲁克、超越同侪的管理大师”。
著有《发现利润区》等影响深远的畅销书，此书曾被《商业周刊》评为“年度最佳商业畅销书”。
亚德里安·斯莱沃斯基著述颇多，经常在《华尔街日报》和《哈佛商业评论》上课，也是达沃斯世界经济论坛、微软首席执行官论坛、福布斯首席执行官论坛和《财富》首席执行官论坛的知名演讲嘉宾。
编辑推荐如果管理者阅读了《发现利润区》，并按照其建议采取行动，那么他们的公司一定能够实现利润增长。
——营销大师菲利普•科特勒
《发现利润区》定得如此透彻、高明，充满了睿智，以至于几乎所有读过它的经理们都祈祷竞争对手永远都别看到这本书。
——达特茅斯学院教授理查德•达文尼
这是一本重要而有意义的书，每一位负责指定经营战略的人都应该读一读。
——Grainger公司董事长兼CEO理查德•凯泽
当今商业领域中的首要问题就是赢利，在你所处的待业里，哪里能让你赚钱？当今的利润区何在？明天的利润区又将转移到何处？为何有的公司能逐年创造持久、高额的利润？为何他们总能先于与竞争对手发现该行业不断变动的利润区？为何其它公司因其传统经营之道便非利润区而受挫？本书为此提供了答案，为你解开了赢利的奥秘。
目录
前言
第一部分在变化的经营环境中取胜
第一章市场份额已经过时
第二章以客户为中心的企业设计
第三章利润如何产生
……[看更多目录]
序言利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。
每个公司都在追求赢利，但很少有公司了解，利润区如何带来赢利，以及为什么能够带来赢利。本书的目的就是，通过引进一组新的观点，揭开赢利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的赢利模式。为了说明这些观点的有效性，我们的方法是介绍一组创新者的案例。
他们的公司在获利方面已经取得显著的成功，即使面对激烈的竞争，也获得了不断增长的利润。在过去的20年里，这些创新者和他们的公司已经为股东创造了超过7 000亿美元的市场价值。这比同期美国股市价值的1／10 还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有持续创造优异业绩的能力——可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使其经营活动总是处于利润区之内。
本书第一部分向读者说明，为了领导一家公司进入利润区，应就什么是重要的东西有一种新的观念。那些市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的。必须引入新的规则。
第二章主要讨论最关键的要素——以客户为中心的思维，这一要素解释了为什么高额利润得以产生。关注客户需求已经成为当今商界的“口头禅”。然而不幸的是，这一口号的无处不在已经冲淡了它的基本含义和有效性。很多企业称自己是以客户为导向的，但没有为实现这一理念而做出具体承诺和投入。第二章详细说明了真正贯彻以客户为中心的思维是一项挑战，并为成功地实现这一理念设立了准则。本章的讨论说明，对客户需求的战略性认识是每一个创新者的核心技能。
第三章通过一组创新者们使用的利润模式，讨论赢利的问题。在每一模式中，都有创造不寻常赢利水平的独特机制。这些赢利模式是当今商业领域的新词汇。
第二部分的各章讨论了12家公司及其管理者的案例。这些管理者能够将自己的企业引入利润区，并在利润区停留较长的时期。介绍这些案例的目的并非重复人们熟知的历史和逸闻，或者表扬这些创新者的管理和领导技能。我们的目的是，研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们是如何做出深思熟虑的、清醒的和理性的企业设计方案。这些方案满足了客户不断发展的需要，从而使公司留在利润区以内。
关于这些创新者的讨论分成三个层次。第一个层次的讨论是关于这些管理者在面对组织的惰性和危险的外在力量时，所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次，我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如，通过发现具有高度创新和有效的方式，来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本赢利模式的组合。在第三个层次，这些案例的讨论侧重于企业设计的创新，即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时，案例中的每个公司都在上述四个方面有所调整。
附录3是我们为本书中文版专写的新的内容。该部分介绍了某些中国企业是如何掌握以价值为驱动力的企业设计的艺术的。这一原理反映了在经济重组中的最新进展，对中国读者来说还是较新的概念。联想公司和科龙公司的案例研究表明，当中国企业首先把客户放在最优先的位置时，它们就能成功地与外国企业竞争。实际上，为了回应席卷中国市场的快速变革步伐，很多中国企业正在进行自我再造。因此，企业设计的原理不仅对中国企业家有着巨大的价值，对那些肩负着对国有企业进行改造的经理和官员们也有很大的帮助。
在各章中，我们采用了三种尺度来描述企业设计的历史发展。首先，衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为业主或股东创造的市场价值。
所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平的价值增长的企业，都值得钦佩和研究。为了限制人们的预期对短期调整的影响，我们使用年度数据来度量企业的市场价值。于是，我们把不同时期的企业市场价值的变化当做“记分牌”。
我们使用的第二个尺度是将这些公司所选择的各种企业设计列表。虽然企业设计包括了许多需要考虑的因素，但我们的分析侧重于四个重要方面：①如何选择客户群；②如何获取价值；③如何实现产品或服务的差别化，如何实施战略控制；④如何确定业务范围。我们的经验表明，这些方面的问题是一家公司需要做出的最关键的选择。为了了解案例中的这些公司所建立的复杂的经营系统，这四个方面的选择提供了一个极好的概括。
每一条企业价值增长曲线和每一个企业设计表格都有一个“注解”：过去的价值增长并不保证未来的成功，过去优异的企业设计并不意味着下一个设计也是正确的。这个注解提醒我们，只有公司做出了下一个正确的企业设计，企业价值的增长才能持续。
我们采用的第三个尺度是用市值与营业收入的比值来评价一个公司的企业设计。由于企业市值反映了对一家公司未来利润的预期，所以市值与营业收入的比值代表了未来价值与当前价值之比。较高的市值与营业收入比率(比如高于1．5)表明该企业设计具有较高的赢利预期。较低的市值与营业收入比率则反映了人们对企业未来利润增长的疑虑。通过观察一个时期的比值变化，我们可以看到调整企业设计带来的赢利变化。如果公司进入了利润区，这个比率就反映出企业市场地位的变化。
在第二部分，每一章的结尾都有一个“问题清单”。飞机驾驶员都知道操作清单的重要性。在每个航班之前，他们总要依次问自己同样的问题，以确保他们已经掌握每一个细节，确保航班安全。类似地，我们为企业设计列出了我们的问题清单，它为企业管理者提供一组标准的问题。如果管理者希望自己做出的企业设计是有效的，并能够带来利润，就必须对这张问题清单做出有说服力的回答。回答这些问题是一个挑战，但也是有意义的。案例中那些创新者的经验告诉我们，这些问题是如何重要和影响巨大。
第三部分主要讨论将企业引入利润区时所面临的困难和挑战。第十四章概述了我们从这些创新者的经历和成就中得到的重要启示。当今的企业环境具有越来越大的不确定性，有效地创新企业设计是必不可少的。企业怎样权衡风险与回报，如何从错误中恢复活力，如何付诸有效的行动，都将决定最终的成功。
第三部分的结尾一章——利润区手册，提供了一个“工具箱”，或一种系统化的方法，去应用前面提到的观点。我们将利润区手册设计成一组 “作业”，迫使企业管理者循序渐进地解决那些关键的问题。利润区手册可以作为个人思考、管理人员计划会议或公司计划流程的基础。这种系统化的方法是基于12个看似简单的问题。正确地回答这些问题，可以为企业提供一条进入本行业利润区的路径。
解决这些问题是不容易的。如果容易，我们便不必钦佩那些成功者。
我们应该向锐意创新的企业，从而发现了本行业利润区的人们学习。今天的创新者已经出现，他们将创造另一个通用电气，另一个英特尔。他们向我们在本书中介绍的那些创新者们学习，他们采用或创造了自己的赢利模式。本书提供的架构和模式是一面透镜，我们可以从中看到他们的创新。
我们将继续观察和了解这些正在出现的创新者。
亚德里安·斯莱沃斯基 大卫·莫里森 劳伦斯·艾伯茨 保罗·克利福德
