目标真踪-绩效管理实务操作
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作者： 张文 著
出 版 社： 北京出版社
出版时间： 2009-6-1字数：版次： 1页数： 299印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787200077261包装： 平装编辑推荐
最适合中国国情的绩效管理体系，蒙牛集团董事长牛根生强力推荐。
内容简介
按照写作者的阅历，图书大概可以分成三类：
第一类是“秀才写书”，理论腿长，实践腿短；
第二类是“干才写书”，理论腿短，实践腿长；
第三类是“双才写书”，理论腿长，实践腿也不短。
绩效管理体系是现代企业制度建立的重要组成部分，本书作者张文一条腿站在讲台上，另一条腿伸到企业中，通过多年的理论和实践研究，最终提炼出了这套适合中国国情的绩效管理体系。
本书逐一阐述了目标设定、绩效考核、绩效面谈、部门规划、绩效辅导和反馈等企业绩效管理重中之重的问题，既有中外成果的筛选，也有个人创见的发掘，其中包括大量中国大型企业的真实案例，加之作者高屋建瓴的理论高度，使这本书具有很强的实际操作性，因此被业内人士称为“理论和实践的焊接剂”。
作者简介
张文，标易管理模式创始人，中国绩效管理第一人，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监，联想集团管理学院培训顾问。 现任北京标易管理咨询有限公司董事长，4家上市公司总裁顾问，7家大型公司企业管理教练，中国慈善协会北京西城区委员，民建企业家委员会委员，民建北京西城区委员。
目录
前言
第一章绩效管理实施前需了解的知识
第一节做好绩效管理的前提
一、绩效管理适用于所有的企业
二、做好绩效管理的三个原则
第二节区分绩效管理中的概念
一、目标管理
二、指导反馈
三、绩效考核
四、岗位责任制
五、业绩管理
六、绩效管理
七、六大概念之间的关系
第三节企业为什么要推行绩效管理
一、如何追求企业效益最大化
二、激励员工
三、公平公正原则
四、合理和谐法则
第四节实施绩效管理的意义
一、基于经营战略的人力资源战略
二、股东回报率与绩效管理的关系
三、实施绩效管理的意义
第五节关键业绩素质
一、什么是关键业绩素质
二、关键业绩素质与绩效管理
第六节绩效管理是谁的工作
一、管人体系的内容
二、管理课程的作用
三、何为最重要的管理之道
四、绩效文化的建立
第二章目标设定
第一节目标管理系统
一、绩效管理系统的实施程序
二、实施绩效管理所需的技能，
第二节岗位主要职责
一、目标和职责的清晰化
二、职责、目标和计划的区别
第三节职责澄清
一、确定岗位职责
二、职责履行
三、填写职责
四、书写职责应注意的问题
第四节目标设定
一、目标设定综论
二、目标管理和绩效考核的关系
三、目标基本概念
四、目标来源
五、书写目标的原则
六、目标制订的SMART原则
七、填写目标时应注意的事项，
八、确定目标的步骤
九、目标的衡量标准
十、计划/考核表的制作流程
十一、如何填写每月（季)计划，考核表
第三章 绩效考核
第一节绩效考核概述
一、企业为什么要推行绩效考核
二、目前进行绩效考核的目的
三、绩效考核的常见问题
四、绩效考核的过程和步骤
第二节工作业绩的考核
一、工作表现考核
二、工作能力不需要考核
三、工作业绩和工作表现的权重比例
四、工作业绩考核得分
五、工作表现的填写原则
六、如何填写每季（月)述职考核表
第三节业绩考核应注意的方面
一、业绩考核过程中管理者的责任
二、绩效考核过程中人力资源部的责任
三、制定业绩考核评价记录表
四、考核中可能出现的问题
五、考核办法
第四节季（月)度考核与奖金的发放
一、奖金基数
二、奖金系数
第五节绩效考核小结
一、绩效考核的总过程
二、培训与发展
三、职位管理
四、工作结果和工作表现从何而来
第四章年度规划
第一节部门规划
一、部门规划的做法
二、部门的职责定位
三、部门的工作目标
四、部门的工作计划
第二节部门岗位职责
一、部门的组织结构
二、部门的费用预算
三、部门的资源需求
第五章年终绩效考评
第一节绩效考评的目的和意义
一、绩效管理系统中存在的误区
二、如何做好年度绩效考评
第二节绩效考评的内容
一、主要内容
二、被考核人的任务
三、评估方法
四、评估步骤
五、评估之后
六、设计评估制度所面临的问题
七、设计有效绩效评估制度的要求
八、绩效评估体系的分类
九、绩效考评的主要问题
第三节如何有效地实施年度考评
一、绩效评估循环
二、绩效评估系统
三、考评的两个象限
四、绩效管理决策树
五、绩效评估方法的技术要素
六、一些常用的绩效评估的方法
七、绩效评估中可能出现的问题及相应的解决方法
第四节实施年度绩效考核的步骤
一、建设员工绩效考核的系统
二、年度绩效考核
三、绩效考核中应注意的问题
四、考核结果的运用
第五节个人发展计划
一、个人发展计划包括哪几部分
二、发展需求分析
三、经理在培训与发展中的作用
四、个人发展能力词典
五、可供选择的个人发展方案，
第六章绩效辅导、反馈
第一节总论
一、绩效辅导的主要工作
二、绩效辅导基本知识
第二节辅导员工必须具备的能力
一、聆听
二、发问
三、区分
四、回应
五、其他
第三节辅导员工的技巧
一、专注于行为方面
二、判断问题
三、改善不良工作习惯带来的好处
四、观察情况采取行动
五、维持明确的目的
六、讨论要清楚明确
七、采纳员工的意见
八、采取的重要步骤及其原则
九、总结
第七章绩效面谈
第一节绩效面谈
一、面谈的重要性
二、面谈的步骤
三、面谈的技能与技巧
四、面谈的内容
第二节年度绩效面谈
一、年度绩效面谈总流程
二、年度绩效面谈的目的
三、绩效面谈的内容
四、绩效面谈的十项原则
五、绩效面谈的过程
六、面谈检查表
七、衡量绩效面谈的效果
八、反馈
九、沟通
第八章绩效管理相关文件
一、年第——季度计划/考核表
二、年第——季度述职/考核表
三、职能部门绩效考核流程
四、绩效考核面谈流程
五、个人绩效考核操作说明
跋
书摘插图
第一章绩效管理实施前需了解的知识
第一节做好绩效管理的前提
在企业中推行和实施绩效管理确实比较困难，因为绩效管理涉及到企业中每个人的切身利益。在与企业交流的过程中，我们经常听到关于企业推行绩效管理失败的案例。据不完全统计，在我国的企业中实施绩效管理，失败的案例多于成功的案例，做得好的企业一般也比较少。
在推行绩效管理的八年中，全国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理，我至少亲自为上百家企业做过绩效管理的辅导和咨询，这些企业来自不同的行业，有大型的能源业、快速消费品业、生产制造业、药业、通信业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电业等，甚至政府机关也找我们做绩效管理。
由此可以看出：虽然绩效管理在企业实施中比较困难，但是大多数企业对它还是抱有很大期望。在实践中，我们发现：只要按照科学方法扎实地实施绩效管理，尽量减少掺杂人为因素，成功的机会还是很大的。
在八年的实践过程中，我们的绩效管理体系日益完善，实施技巧也越来越娴熟，随着经验的不断积累，我们得到以下两个结论：
（1）绩效管理适用于所有的企业。
（2）做好绩效管理要遵循三个原则。
一、绩效管理适用于所有的企业
绩效管理适用于所有企业、任何组织。我们研究发现：各企业的研发经验各不相同，相互间的借鉴意义不大，比如联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程，彼此间没有借鉴作用；各企业的营销方式的借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是其他企业跟进的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，因为营销需要创新而非借鉴；但是，各企业间的管理99％却是相通的，企业间的管理经验极具借鉴性。
我们的这套绩效管理体系在各种企业和事业单位中进行实践，效果非常明显，都取得了非常大的成功。实践表明，绩效管理适合于各种类型的组织。
二、做好绩效管理的三个原则
在企业中，要做好绩效管理，让绩效管理落地、生根、发芽、成长、开花、结果，需要在推行绩效管理前秉持三个原则：
（一）绩效管理应该是“一把手”工程
绩效管理不完全是人力资源部门的事情。
这个原则对绩效管理非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的工作，如果人力资源部以一己之力去推行绩效管理项目，最后大多会以失败而告终。这是为什么呢？因为在企业里，人力资源总监与营销总监、市场总监、财务总监等管理人员是平级的，人力资源总监在推行绩效管理项目时，势必会以一个指挥者的姿态出现，这样必然会引起其他部门领导者的不服，从而阻碍整个绩效管理工作的推进。因此，我们的经验是：绩效管理一定是“一把手”的工程，只有“一把手”重视了，绩效管理才有可能顺利地推行，才有可能成功。
我们在为客户做有关绩效管理的咨询之前，都会做一项固定的工作，那就是进行企业总裁的访谈。假如某个企业人力资源部门的人找到我说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理体系呢？”我说：“行，没问题，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。”在和老总做访谈前我会对他讲：“我帮你们公司推行绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’。在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管是谁，哪怕是您的亲戚也一样要重罚，而且您必须全力支持。”很多企业老总都会答应这样的条件，最后推行起来，自然就会起到事半功倍的效果。
案例
某电气公司是一家至今已成立十多年的家族式企业，该公司董事长兼总经理李总的家族占有公司90％以上的股份。正因为如此，他的很多家族成员都是公司的高层管理人员，中层干部中也有他的许多亲戚和同学，所以很多管理制度的推行都会遇到不同状况的阻力，很难实施到位。这家公司十几年来不断地推行各种管理模式，可最终都以失败告终。
2003年，一次偶然的机会，这家公司的人力资源部部长和绩效管理经理听到我讲的绩效管理课程后，非常兴奋，认为我们的绩效管理系统很实用，于是请我到他们公司做有关绩效管理的培训。后来我见到了李总，双方谈得很愉快，于是我开始帮这家企业建绩效管理体系。
在推行绩效管理方案的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。再好的方案做出来，很多人都不理会。因为是家族式企业，每个人都有这样一种想法：“反正最后李总会给我面子，不会处罚我。”于是我想先要解决中层干部漠不关心的问题。
我主要通过以下两个方面来着手进行：
第一，根据绩效管理规定，所有干部都要与下属进行面谈，不面谈将受到处罚。有一个月，我发现，李总自己没有和所管的七位副总进行面谈，我就和人力资源部商量，准备按照绩效管理规定，给李总相应的处罚。人力资源部部长对我说：“他是老板，谁敢处罚他呀？”于是我亲自去找李总，对他说：“李总，这个月您没有按规定进行面谈。”李总说：“我谈了。”我说：“那您谈了几位？”李总说：“这个月我28号才从加拿大回国，太忙了，所以只与三位副总进行了面谈，还有四位没有来得及面谈。”我说：“那根据规定，要对您给予相应的处罚，并且要在全公司通报批评。我知道您是老板，但公司通过的绩效管理规定，您必须要带头执行，这样也是给大家起一个表率的作用，处罚您也是为了给中高层管理人员敲个警钟。”李总哈哈大笑道：“我认罚，我认罚。”最后这个月真罚了李总1000元，并且全公司通报批评。当通报贴在公司大门口、食堂门口和公司网站上之后，所有管理者都非常震撼：“老板都被罚了，那我们还怎么去说情！”这让所有干部都认真对待绩效管理的问题了。
当然，就算所有干部开始做了，也不一定就能做好，也可能流于形式。
第二，我们把公司年度指标分到各个部门，分得非常清晰，连职能部门都有清晰的部门年度目标，然后和每个中层干部签订责任状，也叫绩效协议。绩效协议签后，他们知道老板对绩效管理是认真的了，于是，所有的干部一边拿着绩效协议与老总讨价还价，一边告诉他的下属赶快做绩效管理。他们之所以动员下属去做绩效管理，是因为他知道如果下属不做绩效管理，所有的KPI指标责任落在他一个人头上，他将承担不起。责任状签完后，他们开始求人力资源部帮助他们做绩效管理培训，辅导他们做绩效管理。
这个案例告诉我们，做绩效管理一定是“一把手”的工程。这是我们得到的第一个结论。
（二）绩效管理体系必须要完善
1911年美国著名管理学家温斯洛•泰勒在其出版的《科学管理原理》一书中提出的科学管理法，也就是一直沿用至今的计件制的考核办法，以及今天所谓最先进的平衡记分法，都是备受推崇的管理方法。全世界类似这样的绩效管理方法至少有20多种。对于这些绩效管理方法，我们每一种都做过比较深入的研究。因此，在这本书里和大家一起探讨的绩效管理方法不见得是最先进的，但是它可能是最适合中国企业和中国人性的一套绩效管理方法。
管理和市场、研发不同，它有其特殊性。在一个企业里，当研发方向出现了矛盾，一个工程师认为该往这个方向研发，另一个工程师认为该往那个方向研发，双方出现矛盾的时候，谁说了算？应该是技术总监或者总工程师说了算。当市场策略或者促销方向出现了矛盾，这个业务经理要做这样的促销，那个业务经理要做那样的促销，双方达不成共识的时候，谁说了算？应该是营销副总经理或者市场总监说了算。但是，如果管理出现了矛盾，一个管理者要推行美式管理，另一个管理者要推行日式管理，一位部门经理要做规范化管理，还有一位部门经理要做亲情化管理，各位管理者都达不成共识的时候，谁说了算？如果这个时候没有人说了算，各个部门按照各自部门经理的理解，做着不同的管理实践，整个企业的思想和管理就成为所谓的“百花齐放”，从而形不成企业的合力和凝聚力。是“百花齐放”式管理对企业业绩好处大，还是“统一思想”式管理对企业业绩好处大？答案是不言而喻的。企业只有“统一思想”，才能使员工心往一处想，劲往一处使，追求一致的目标，从而创造企业效益的最大化。
……
