冯仑如是说：中国顶级CEO的商道真经
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品牌: 公司的圣经
作者： 李文魁 著
出 版 社： 中国经济出版社
出版时间： 2009-4-1字数：版次： 1页数： 249印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787501788347包装： 平装编辑推荐
以彰显中国本土优秀企业家精神旗帜和行为标杆为特色的系列财经图书，如《马云如是说》、《牛根生如是说》等畅销书出版后，CCTV、新浪网等众多媒体争相报道、连载，并且《马云如是说》、《牛根生如是说》获得“2008年度全行业优秀畅销品种”奖。今年我社再次重磅推出《冯仑如是说》。
内容简介
管理者容易犯错误的一个地方，在于弄不清楚管理是管自己还是管别人。
实际上可以称为伟大的人，最有趣的事情就是把大道理留给自己，把小道理给留别人。而普通人都是把大道理留给别人，把小道理留给自己。
“学先进”是为了自己能成为先进；“傍大款”是为了结交好企业、自己能成为大款；“走正道”是为了避免走弯路，铸造永续经营的坚实基础。
聪明人总是站在高处以便看得更远，聪明企业的做法是站在未来看现在，万通也要成为这样的企业。决策的数量越少，决策的质量就会越高。
必须要清楚， 领袖不创造财富．而是制度在创造财富。公司要在制度完善和成败上下工夫，而不是在个人能力上下工夫。
当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把百分之九十的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。
人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。
一个公司最关键的是三样东西：第一是商业模式；第二是机制也就是组织系统；第三就是人才。
什么是好公司，非常简单就看三条：第一。一句话(就可以)说清楚公司是做什么的，让别人一眼就能看得懂。第二，看最终的产品走货走得好不好。第三，看老板业余时间做什么，公司老板业余时间和家人在一起说明他爱家庭，和员工在一起说明他爱公司。
对于万通来讲，最主要的核心价值观有两个：一是学好，守正出奇；二是学习。一个企业，嘴上挂着“学习”、“学好”并不是难事，难的是嘴上说，内心真正相信，还一直坚持做。
万通做公司按照专业运动员的要求：第一，按公开标准。比如财务公开：第二，跑的动作要科学——科学的战略、科学的管理；第三，参与竞争，在竞争中完善、激发自己；第四，常练不停，即追求持续增长。
做公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。．西方在这一点上就比较好，都(能)按照制度办事。
万通最值得珍视的东西，不是已赚到手的利润，而是“毋忘在莒”的座右铭。“毋忘在莒”，就是说人在很困难的时候，创业者、所有有理想的人一定要坚持走正道，同时要刻苦忍耐。
赚钱有三个境界。最低境界是劳而无获；中间境界是劳有所获；最高境界是不劳而获。我们追求的是中间境界。
作者简介
李文魁，房地产行业专业观察人士，企业问题研究专家，长期关注万通集团及其创始人冯仑。
目录
作者序
第一章 专业但不垄断——冯仑论经营之道
减少决策，拒绝诱惑
从多元化到专业化
专业但不垄断
“反周期”经营
“剩者为王”
反省：万通的生存密码
不行贿：做良家妇女
“万通新战略”
滨海新区
美国模式
绿色公司
万通价值观
第二章 伟大是管理自己，而不是领导别人——冯仑论管理思想
董事长要做的三件事
看别人看不见的地方
算别人算不清的账
做别人不做的事
伟大的管理者管理自己
制度是创造财富的机器
创业者要回归制度
制度才是创造财富的机器
建立制度不难，难在坚持执行制度
员工是企业最重要的资产
人人都是人才
人才的选拔
生人文化：职业化管理
第三章 创新一步，领先一步——冯仑论创新策略
体制创新
模式创新
一个性化定制
创新独董制度
延伸阅读：万通“新股东文化”的九条措施。
第四章 学先进、傍大款、走正道——冯仑论企业文化
学好：核心价值理念
毋忘在莒
守正出奇，顺天应人
守正出奇
顺天应人
学习永远是事业进步的前阶
学先进、傍大款、走正道
站在未来安排现在
不动即动，不争即争
“四化”基本方针
资本社会化
公司专业化
经理职业化
发展本土化
全球观、中国心、专业能力、本土功夫
第五章 对老顾客不断作出新承诺——冯仑论客户服务与管理
围绕客户需求的“产品策略”
清晰定位“客户管理”
客户忠诚度管理
客户价值开发
促进企业运营效率的提升
客户管理：提升到战略高度
对老顾客作出新承诺
第六章 品牌是熬出来的——冯仑论品牌战略
“我不迷信品牌”
品牌识别：CIS战略
品牌：公司的圣经
第七章 企业公益时代——冯仑论社会责任
万通公益基金在行动
情系阿拉善
企业公民的责任边界
企业家慈善行为≠企业社会责任
纳入公司战略
重视公司治理
公益战略：企业公益时代
第八章 盖房子就是创造一种生活方式——冯仑论地产开发
开发商的核心能力
住宅产业化
商业地产是下一个机会
工业地产投资商
地产大联盟
第九章 “世界上最能熬的一个男人”——冯仑论风云人物
阿拉法特：心目中的偶像
王石：接近完美
潘石屹：“万通系”
牟其中：标本意义
第十章 开好董事会是硬道理——冯仑论个人工作与生活
董事长懂事才能长
第一，要读书
第二，要做好换届的工作
第三，董事长决策要有质量和责任意识
开好董事会是硬道理
用读书滋润身体和心灵
难以为文
“文章 ”实在难写
写好文章 的技巧
写好文章 的法宝
写好文章 ，必须先过语言关
进军文化界
第十一章 “段子王"论道——冯仑论段子
论人生
论金钱
论女人
论幸福
幸福就是要调节欲望
幸福和钱没有必然的联系
论真理
追求真理的成本与收入
追求真理的行动模式
论慈善
论下一代
第十二章 野蛮“生长”——冯仑论创业与经商
从文人向商人的转变
创业者的四种能力
做人的能力
价值观
毅力
正确判断未来
民企：野蛮“生长”
“万通六君子”
“同行者”：商业伙伴
第十三章 原罪是怎样炼成的——冯仑论商业道德与生存法则
原罪是怎样炼成的
民营企业的“色”与“戒”
第一戒：盲从
第二戒：贪心
第三戒：无所顾忌
第四戒：大跃进
政商关系：靠山与火山
与外资的竞争与合作
附录一：冯仑精彩语录
附录二：冯仑个人档案
参考文献
后记
书摘插图
第一章 专业但不垄断——冯仑论经营之道
减少决策，拒绝诱惑
很多时候，任何一个企业的持续发展不是高歌猛进的结果，而是抵制诱惑、控制风险的结果。
企业生存环境周围形形色色的诱惑可谓风景迷人、秀色可餐，规模、利润、机会、多元化……但这些诱惑多是绵里藏针，企业在得意忘形的时候往往会被这些诱惑迅速吞噬。很多人成为温水中的青蛙，绝大多数是诱惑惹的祸。
在冯仑眼里，民营企业的成功之道就是“减少决策、拒绝诱惑”，企业的诱惑还包括捷径、金钱和权力，其中最难戒的是捷径。
在所有（企业）的发展过程中，最容易受诱惑的就是各种机会。做企业的时候，常常会遇到什么人说这边有个什么什么关系，那边又有个什么省力赚钱的好事，这些种种都对一个企业是诱惑，这（些诱惑）就是捷径。但是所谓捷径并不是真正可以少走弯路，对于一个企业来说，捷径往往是可以少做本分的事情，却要多做些其他的事情，甚至是些旁门左道（的事情）。少花工夫、快进钱、多赚钱的诱惑着实让人难以招架，所以就自然有人纷纷跳进一些五光十色的“圈套”当中。人人都愿意走捷径，不愿意练真功夫，结果呢?往往搞得鸡飞蛋打，一无所获，这样的例子也不在少数。对于领导企业的人也好，对于企业本身也好，想不劳而获（走捷径）总是行不通的。
冯仑认为，企业多元化并非是不可取的，但首先要抵住诱惑，戒掉捷径，将企业擅长经营的事业发展到极致。企业在实力没有强大到可以抵御任何强风暴雨的风险冲击之前不要去妄加涉足不熟悉的领域，而是要专注地做自己熟悉的事业，把企业的目标定位为把目前的事业做强做大，并且也不要老想着可以有不劳而获的捷径可走。
我一直提醒自己，不要走捷径。另外，拒绝诱惑。
在冯仑眼中，万科的王石是拒绝诱惑的模范性人物。正是王石拒绝了很多的诱惑，才成就了万科今天的伟大。
第一，王石拒绝了多元化的诱惑，专注于房地产。王石在《道路与梦想》一书中将万科和三九药业作了个比较，三九药业选择了先专业化后多元化，而万科选择了先多元化后专业化，很直观的结果是，多元化的三九药业在2004年亏损2亿元，而万科已经成为中国最大的房地产企业。
第二，王石拒绝了暴利的诱惑。1992年，万科就提出了“超过25％的利润不做”。王石经常说的话就是，市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，最终都将会交回市场。
第三，王石坚持不行贿。在中国的企业家中，王石可能是唯一一个在公开场合宣布从不行贿的人。
冯仑对王石推崇备至，他这样说道：
因为王石拒绝了当老板的诱惑，王石才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择。这导致了万科今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长。而王石也因此超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。
说到减少决策这个问题的时候，冯仑用了一个比喻：“减少决策是做一个决策管一辈子，就像一个女人嫁一个人，做这一个角色，终身大事一下搞定。”
和怡和洋行合作的时候，冯仑曾向这家百年家族企业的掌门人请教过经营的经验，对方说就是减少决策。新的决策就意味着要进入新的领域、要冒新的风险，就有更大的失败可能。2005年，冯仑在接受《商务周刊》采访时说道：
决策的数量越少，决策的质量就会越高。不要做随机性的决策。（如果）总想着占便宜，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死。
从多元化到专业化
几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。因为公司做大做强的出路只有两种：要么专业化，要么多元化。
公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。
事实上，很多公司是看到了多元化的好处但是并不真正懂得多元化，万通也经历了盲目多元化的时期。
在完成资本原始积累后，万通便迅速进人快速扩张阶段。1995年，万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域。
有媒体对当时万通的评价是：“万通集团一脚踩在房地产，一脚踏在金融界。冯仑的战略布局是大手笔，但万通集团却未如日中天。”这句话深深地印在了冯仑的脑海里。
2008年，冯仑在一次演讲中曾谈及这一系列的多元化扩张，并明确表示这是万通犯的最大错误。2008年，冯仑在“亿马牛集中营”野蛮中国行一珠海站接受访问时说道：
万通犯（的）最大错误是1993年到1995年制定（的）多元化的扩张（战略）……我们当时多元化（战略）中一个是（投资）金融（领域），我们1993年到1995年是投资金融领域最多的（民营企业），（投资了）一家保险公司，还有民生银行、兴业银行、财务公司、租赁公司，我们（因为投资了）这么多（的）金融机构，（所以钱多了）于是我们四处扩张，最终导致失败，这是（我们犯过的）最大的一个错误。
有很多事例表明，一个公司在全盛之时往往也就是危机最容易出现之时。万通没能例外，由于成长过于快速，涉及的领域过多，公司组织不能驾驭，“万通六君子”的经营理念出现偏差，业务、财务、资金等方面的问题也暴露了出来。1996年万通的反省会上，冯仑对所犯下的错误做出了深刻的反省。
1992年的第一次反省会是奠基，而第二次万通历史上重要的反省会是在1996年，这一次是万通地产历史上最严峻的危机的化解。在海南度过短暂的蜜月之后，新生的万通也跟很多年轻的企业一样，没有控制住自我膨胀的欲望，多元化，短债长投，盲目扩张，管理不善，这些民营企业常犯的错误，万通一个没落。在多元化扩张的过程中，因为企业经营思路的不一致，6位合伙人中有三位离开了，企业到了最危险的时刻！就在1996年的反省会上，万通对自己犯下的错误进行了深刻反省，在这一次反省上，万通提出了“原罪”问题，并提出要自觉地“根治原罪”，尤其是要规范资本的问题，万通提出了根治原则的“四化”方针，即资本社会化、发展专业化、经营职业化、人才本土化。与此同时，万通进行了战线收缩和调整。
回忆这一年，冯仑说，1996年就是一个字：卖，力求轻装上阵。就这样，万通地产一边根治原罪，一边舔舐伤口，一边积蓄力量。冯仑在《野蛮生长》一书中这样写道：
救治自己的唯一办法就是先卖东西还债，压缩公司成本，甩掉包袱，然后再进行增资扩股，引进不需要还的资本金。于是我们就开始大踏步地向后撤，退之再退，直到卖无可卖、退无可退。武汉国投卖了，北京、天津和武汉场内证券回购的席位收回了，三个信用社归入当地城市合作银行，陕西证券卖了，天安保险抵债了，华诚财务公司破产了，东北华联也卖了。总之，这是一个有点类似于后来德隆的财务危机，我们当时把危机原因归结为“短债长投”。
1996年之后，资产负债还在继续压缩和变卖过程中，但（万通）组织切割已经完成。这时，我和（王）功权面临着一个现实的选择，就是公司怎么样往下走?这是一个很沉重的压力。在这种压力下，我去了一趟美国，跟（王）功权在美国又反复商量了一下，最后我们决定“收缩”：把所有的业务集中，压缩费用，压缩人员；国内业务只做房地产，美国万通只做创业投资。
经过多元化的失败和公司的人事变动，万通开始了专业化的自救道路。对当时万通的多元化，离开万通后的潘石屹曾作了一番反思：“离开万通后，我一开始挺茫然的。我对在万通的那段经历作了反思，万通当时最大的问题是多元化经营，摊子铺得太开，到全国各地去投资。所以我得到的教训是，一定要专业化经营。所以从1995年年初出来后，我就下了决心，今后只做房地产一项。”
1997年之后，万通的发展速度明显慢了下来，一是因为兄弟们分家分走了一半资源；二是有很多历史遗留问题亟须解决。万通将业务收缩到了北京一地的地产业务。直至2004年其联手天津泰达，僵局才真正被打破，开始了新一轮的扩张。在此之前，除了在海南拿了一块地之外，万通几乎没有走出过北京。
2003年，冯仑在新年献词《学习万科好榜样》中，明确提出要学习万科的专业化道路。
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