企业过冬12种活法
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作者： 《经理人》杂志主编
出 版 社： 人民邮电出版社
出版时间： 2009-2-1字数： 240000版次： 1页数： 292印刷时间： 2009/02/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787115196439包装： 平装编辑推荐
这个冬天里，企业该怎么活？12条走出寒冬的“软重生”之路，数十个在衰退中崛起的企业最佳实践案例。
越来越多的数据表明，中国企业正在经历30年来最寒冷的一个冬季，谁能活到下一个春天，取决于谁先找到过冬的“棉衣”。
本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述，为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。
无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信你都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。
三鹿死亡，乳业倒退，30年来中国企业坚持的“硬扩张”模式已经失灵。
再次崛起的出路在于实现“软重生”
“一家伟大的企业，绝不仅仅是因为它能抓住多少次机会，而是因为它能扛过一次又一次的灭顶之灾！”
浴火重生，“剩”者为王，在这个经济的寒冬，能活下来的企业就是王者，未来世界级的伟大企业就将产生于其中。
内容简介
国际经济增速放缓，国内经济增长面临转型，在这个充满变数的经济“寒冬”期，企业究竟该如何求得生存甚至发展？对此，本书给出了12条企业过冬的路径。
全书深入探访和分析了数十个曾经走过寒冬期的企业的最佳实践案例，总结归纳出了断臂求生、价值占位、掘金内需、融资创新等艰难时期企业求生的12项有效策略。编者将理论解读、案例分析和专家点评及延伸阅读相配合，为
面临困境的我国企业提供了契合其当前具体问题且非常具有操作性的战略方案。
本书案例涵盖了纺织服装、金融、房地产、IT等受到当前经济危机威胁最大的行业中的多家在困境中崛起的企业，对于各类深陷危机的企业或相关的咨询人员及研究者都有很好的借鉴和启发意义。
目录
第1章过冬路径之一：断臂求生
路径解读：全球企业，苦掘竞争力
最佳实践：松下的“超制造业”突围
最佳实践：伊士曼柯达的“断臂式”疗伤
最佳实践：GAP跌出500强
最佳实践：印度企业“集体过冬”
最佳实践：国誉变局
第2章过冬路径之二：价值占位
路径解读：价值占位决定竞争位势
最佳实践：联想——舞动全球
最佳实践：华为——凝聚知识力
最佳实践：创维——效率至上
最佳实践：百丽国际——赢在纵向一体化
最佳实践：宇龙——技术为王
第3章过冬路径之三：掘金新内需
路径解读：从冬眠中回温进化
最佳实践：美特斯邦威——将无特色进行到底
最佳实践：均瑶——创意“借壳”生花
最佳实践：安踏——标杆成长法
最佳实践：生态家——绿翼轻身法则
第4章过冬路径之四：融资创新
路径解读：突破资金紧箍咒——紧缩时期的“企业第一命题”
最佳实践：“集群式”融资新模式
最佳实践：海信科龙代理融资的双重套利
最佳实践：中科创——民间借贷“合法化”
最佳实践：四川金顶曲线联姻PE
最佳实践：可双重融资的“分离债”
最佳实践：碧桂园隐藏的融资密码
最佳实践：中联重科“化整为零”的并购筹资
最佳实践：格力的“内部资本市场”宏图
延伸阅读：中小企业集群融资模式创新实践
延伸阅读：新形势催生融资创新
延伸阅读：融资工具大全
第5章过冬路径之五：生死转型
路径解读：从数量增长到质量增长
最佳实践：中国将成为多方位领导者
最佳实践：中国制造企业转型路径
最佳实践：转型不等于转产
最佳实践：企业病了
延伸阅读：奈斯比特为中国管理支招
延伸阅读：激辩转型困惑
第6章过冬路径之六：创新驱动
路径解读：创新的产出与投入的资金数量无关
最佳实践：找到高杠杆效应的创新者
最佳实践：善用开放式创新
最佳实践：跨国公司本土化创新方法
最佳实践：中国品牌如何创新与创赢
延伸阅读：突破协作创新困局
延伸阅读：探寻企业创新升级之道
第7章过冬路径之七：电子商务进化
路径解读：借电子商务暖冬
最佳实践：金山——被迫走向互联网
最佳实践：国美的网络武器
最佳实践：VANCL并非轻公司
最佳实践：钻石小鸟——奢侈品网上卖
第8章过冬路径之八：抄底并购
路径解读：逆势并购的策略
最佳实践：华友集团——穿着棉袄并购
最佳实践：雅戈尔——逢低吞并新马集团
第9章过冬路径之九：OEM新法则
路径解读：OEM企业出路在何方
最佳实践：鸿海——速度乘技术托起“代工王”
最佳实践：天鹏盛——从单纯代工到一条龙服务
最佳实践：三诺集团——工业设计锻造核心价值
丹奇日化：做化妆品投资经纪人
著龙服装：OEM企业也须经营品牌
第10章过冬路径之十：向成本开刀
路径解读：成本突围有章可循
最佳实践：奥克斯空调——以技术创新降成本
最佳实践：奥康集团——超前转移产业
最佳实践：燕京啤酒——规模先行
最佳实践：中软国际——服务外包昭示成本优化方向
延伸阅读：青岛啤酒——技术创新降成本
第11章过冬路径之十一：软硬兼施
路径解读：补上“软实力”这一课
最佳实践：逆境求存的秘诀
最佳实践：躲避危机的“三不”原则
最佳实践：创新要兼顾软硬实力
最佳实践：切忌欲速则不达
最佳实践：老大都是“熬”出来的
最佳实践：危急时刻绝地反击
最佳实践：并购后须渐进式变革
第12章过冬路径之十二：柔性管理
路径解读：女性管理者——正在上升的商业力量
最佳实践：李莹——打造宝马“生活圈”
最佳实践：张兰——用艺术家的心态做餐饮
最佳实践：萧洁云——直面“现实”
最佳实践：郭可尊——坚定信念挑战“不可能”
最佳实践：杨劲——挑战企业“惯性”
书摘插图
第1章过冬路径之一：断臂求生
路径解读：全球企业，苦掘竞争力
能否跑赢大局，是全球企业共同的问题，企业只有采取脱胎换骨的“变身”之术，才能凤凰涅槃。
不同国家的企业有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景有很多是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生了各种解决问题的思维和办法。
在目前共同的全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢大局、创造高速成长的神话？
谁能力挽狂澜
世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业，二是超高速成长的企业。
如果为企业的成功标准找一个“量化”指标，那么就是能否人选世界企业500强。
1990年人选的标准是总收入达到25.86亿美元，2000年入选的规模已经增加为97.23亿美元，而2008年已经以167亿美元作为基数。平均每年递增10.69％。
但是“量化”标准上的强势地位不同于优势地位。500强中，每年都有企业进出。
没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与其某一阶段的最高领导者休戚相关。
GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗普莱斯勒（Paul Pressler）不善经营有关；而雷曼公司的破产，根据CEO理查德福尔德（Richard S.Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。
实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，企业家得以成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。
当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求更高、更接近完美的尺度，从而造成其稀少性。
用人体制破旧立新
将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，曾经更像是一个封闭的独立王国。
这个“王国”遭遇过的最大的经济逆境，是“失去的十年”。
而在“失去的十年”中活下来并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对他们曾经奉为最骄傲的体制——员工管理模式，进行“动刀”。
日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。
据日本经济团体联合会调查显示，在该联合会总共1584个成员公司中，40％的公司不是已经取消或修改了论资排辈的工资制度，就是处于正在此项改革的过程中。目前日本兼职和合同工占劳动力人口总数的30％以上，至少比10年前高出5个百分点。
对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具有里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致了日本社会保守的政治生态环境的重组。
日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是美国模式的嫁接，但没有照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇用新职员等管理“悖论”来改革体制。
相比之下，美国企业的变革计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。
重置垄断地位
企业要活下来的惟一出路是什么？
新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产，企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是，企业的发展显然是需要以预见性和敢于否定自己之前的优势为基础的。
全世界第一台数码相机实际上是由柯达公司开发的，但是，柯达之前的失误在于它过于乐观地估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地，因此将这项新技术压在箱底。数码相机时代真正到来时，这项技术的竞争力已经与它无关。
企业所处的环境充满着不确定性，并且是不断变化的。特别是进入21世纪以来，环境的变化日益加快，并表现为经济全球化、社会信息化、知识经济兴起、竞争压力越来越大等等。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产，这已经成为决定企业命运的重要出路。
那么，那些成功避开生死门的世界性企业，有什么共同的特征？
不景气时更要回应
能够赢的企业，有一个共同的特点：就是在大环境倒退即将来到之前排出时间表，做出自己的回应。
回应的方式要么是修正之前的不足；要么就是放弃目前主业，寻找替代产业，以整合企业的核心竞争力。
总结发达经济体中的企业可以发现，企业成功自救的途径主要体现在如下三个方面。
1.必须有战胜危机的决心
面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。不论做任何事情，只要有周密的计划，几乎不可能失败。失败的大部分原因在于缺少预见和计划，或虽有预见和计划却不重视。
2.在困境中要转变经营理念
困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销，通货膨胀，经费、人力成本上涨，资源短缺，经营到处碰壁，这就是危机。面对危机，首先应该转变什么？要转变想法。成功的企业会“破”也会“立”。
3.不景气更要稳定资产布局
一家公司持续十年顺利地成长，反而危险，因为十年以上的企业，资产往往会全面分布，会造成松懈与大意，而在困难时局，企业的问题将由部分资产的损失影响到整体，因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业会一方面积极稳住业务结构，另一方面拓展新兴市场。
撰文：《经理人》杂志 沈伟民
最佳实践：松下的“超制造业”突围
从2001年巨亏到2002年实现赢利，松下的秘诀在于，大胆扔掉了松下幸之助管理模式的遗产。
日本最大的消费电器制造商之一的松下电器，赢利能力日益强劲。2008年第二季度，其净利润为730.3亿日元，比2007年同期增长86％。
松下本部预测：2008年整个年度的运营赢利将攀升7.8％，而收入将增至884亿美元。
令松下自信的是，其已经勾画出一幅清晰的发展路线：以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。
实际上，没有出现这幅路线图之前的松下，曾经面临严重的危机，而即使这幅路线图在今天收到了效果，松下仍将在今后因为时局的改变而产生新的颠覆。那么，这幅可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么？
失去的10年
相比中国制造业目前遭遇到的危机，日本则提早了18年。18年前，中国制造业正在崛起，日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。
危机肇始于1990年，到2001年达至谷底。松下历史上第一次亏损，也正是发生在该阶段。
1989年12月29日，东京证券交易所的日经平均股价曾高达38 915日元，而1990年10月1日却跌至19 781日元，跌幅达49％。后者，被称为日本泡沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日，东洋信用金库因“料亭惠三”倒闭，首次打破“日本银行不会破产”的神话。
而从企业的情况看，由于以钱赚钱的“生财术”运用失败，企业的资产卖出损失增加，1990年仅股票资产就减值104兆日元，约相当于当年经常利润的2.7倍。
松下更遭遇80年未见的巨亏，在2001财年亏损超过4000亿日元。
作为企业，松下明白自己的“短板”：以往的成功，导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。
2000年，松下董事会没有推举家族成员，而是出人意料地任命家族外成员中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。
建构“超制造业”
中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。
“创生21计划”的核心就是：对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的、轻捷而快速的新松下。
具体思路就是：对IT、制造、流通、就业、设计等环节进行一系列改革，废除或合并事业基地、开发新业务等，以“微笑型收益结构”为目标，形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。
从表面上看，“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式，但从企业理念来说，“创生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。
虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”的根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。
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