建设卓越学校：领导层.管理层.教师的职业发展（第2版）
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作者： 张延明 编著
出 版 社： 北京大学出版社
出版时间： 2008-10-1字数：版次： 2页数： 645印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787301142967包装： 平装内容简介
《建设卓越学校》一书展现了现代教育理论与教育实践的完美结合。此书可以引导学术领域的专业人士了解并学习现代的学校管理理论；指导教育领域的各级领导，尤其是校长们深入地理解卓越学校的运作和管理模式；帮助工作在教育第一线的教师更好地理解学校的管理，并对以后自身的发展提供指导和方向。
作者简介
张延明，哈佛大学教育学博士（1992），哈佛大学教育学硕士（1988），美国康涅狄克州立大学理学硕士，心理学与督导学专业（1987）。哈佛大学国际教育研究员，哈佛商学院研究员，西点军校领导行为学研究员。设计并主讲的课程包括南洋大学商学院MBA、智慧型企业管理课程；MA核心课程（校长领导学）；南澳国立大学暨亚太商学院新加坡分校MBA核心课程；中国国学应用于现代领导、变革和服务型领导；高等教育管理课程等。参与新加坡公务员管理学院管理咨询和国际（欧洲、东南亚）校长培训。有丰富的领导学、管理学方面的研究、教学、企业管理咨询和培训经验，包括负责校长培训与督导。在南洋理工大学国立教育学院任教，是南洋理工大学学术委员会委员，从事教学、学术研究、研究生导师和行政工作，负责教育管理硕士课程（MEA）。
目录
绪论
第一部分 校长职位
第一章 纵览校长职位和校长的工作
第二章 校长的主要工作
第三章 新管理理论的建立
第二部分 校长领导行为
第四章 领导者特质、领导方式
第五章 校长的领导技能
第六章 决策与决策程序
第七章 学校领导的交流方式
第八章 解决组织成员之间的纠纷
第三部分 建立学校文化
第九章 学校组织
第十章 校长领导五大动力资源
第十一章 学校文化：校长怎样影响、建立学校文化
第十二章 领导变革
第四部分 选拔、培养校长
第十三章 培养未来校长
第十四章 新校长的素质培养：专业知识、价值观念、技能
第十五章 培养下属成为跟随者
第五部分 建立学习型学校
第十六章 学习型学校设计：学校设计描述
第十七章 五项修炼的应用
第十八章 学习型学校：校长领导课程规划和发展
第六部分 建设卓越学校
第十九章 学校的重新规划
第二十章 高效率组织系统和人力资本管理
第二十一章 成功学校的特点
第二十二章 学校与社区
第七部分 课程规划与发展
第二十三章 课程管理
第二十四章 课程发展与创新
第二十五章 合作式课程文化，复合型学生素质
第八部分 督导教学、教师的职业发展
第二十六章 教师的职业发展
第二十七章 督导行为系列
第二十八章 人力资源发展模式、诊断型教师评介
第二十九章 激励学习表现欠佳的学生
第九部分 评估模式
第三十章 评估的框架
第三十一章 校长表现、教师个人表现评估：模式与方法
第三十二章 讲解的清晰程度
第十部分 学校商务、服务系统管理
第三十三章 成本—效益分析
第三十四章 会计、审计与报告
第三十五章 服务系统的管理
第三十六章 酬劳制度
附录
附录一 申请校长职位
附录二 中学校长职责描述
附录三 校长面试
附录四 评估格式
附录五 校长领导与管理行为的效率
附录六 健康学校的七个侧面
附录七 练习：学校工作环境质量测评
附录八 督学的职责
后记
媒体评论
《建设卓越学校》一书展现了现代教育理论与教育实践的完美结合。此书可以引导学术领域的专业人士了解并学习现代的学校管理理论；指导教育领域的各级领导，尤其是校长们深人地理解卓越学校的运作和管理模式；帮助工作在教育第一线的教师更好地理解学校的管理，并对以后自身的发展提供指导和方向。
——心理学教授、加拿大教育科学研究资深专家、北京师范大学客座教授程元善博士
《建设卓越学校》涉及教育领导学的各个层面，对教育和其他机构的领导人都非常实用。读者不仅可以从中领悟到职业发展的重要环节和如何巩固自己的基本技能，更重要的是，能够受到启发，从而探索新的领域，创造学校的未来。
——教育领导学资深专家、新加坡南洋理工大学国立教育学院林丽香博士
此书反映最新的管理和领导理论及实践，系统表述了21世纪一个成功的学校领导的主要工作内容。读者会发现这是一本跨学科的研究成果汇集，涉及到管理学、心理学、教育学和交流等，因此是中国的每位校长以及有志成为校长的人必读的书。
——美国弗罗里达州罗林斯学院张文献教授
书摘插图
第一章纵览校长职位和校长的工作
校长职位和校长工作的定义随着时间的变化也在不断变化。传统意义上的校长职位和校长工作注重的是管理程序和工作职能。例如，办事高效的校长要负责计划、组织、领导和控制学校的各方面的工作。计划，是指为学校的建设制订目标、确定方向，为学校的发展勾勒蓝图、提出策略或可行性方案；组织，是指把所需的人员、资金和固定资产集中起来达到学校的发展目标；领导，是指引导和督导下属；控制，涉及校长的评估职责，包括对下属表现的审查和评价，提供反馈。
那么，管理程序是如何定义的呢？卢瑟古里克曾提出一个以英文首写字母组合而成的定义列表，即POSDCORB。它们分别代表：计划（Planning）、组织（Organizing）、配备人员（Staffing）、指令（Directing）、协调（Coordinating）、汇报（Reporting）和预算（Budgeting）。管理程序的定义仍在不断完善。早在1955年，美国校长联合会就把激励员工和评估业绩两项职责加入到了POSDCORB的列表之中。
逐渐地，强调能力和经验的运用成为绘制教育管理蓝图的主要方式，从而取．代了强调管理程序和工作职能相结合的观点。例如1997年，美国小学校长协会发表文章《中、小学校长的资格》，其中包含8大类、96条标准，用以定义校长中的行家里手。值得留意的是，在此之前的1986年，有74条标准用以确定校长的专业化。时隔11年，就增加了22条。如今是不是需要更多的标准呢？或者，运用能力和经验的领导行为是否更为普遍呢？在接下来的分类中将做解释。
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