战略创新者的十大法则
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作者： （美）戈文达拉扬，（美）特林布尔著
出 版 社： 商务印书馆
出版时间： 2008-6-1字数：版次： 1页数： 295印刷时间： 2008/06/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787100053938包装： 平装编辑推荐
在增长如此缓慢的世界里，战略尝试对于成功至关生重要。维贾伊戈文达拉扬和克里斯特林布尔为管理者提供了用以带动增长的具体规则。其强调的理论中心计划很好地契合了高绩效公司文化。这本书为你增添了一个不可多得工具。
——通用电气公司CDO杰弗里.R.伊梅尔特
全球经浊增长缓慢为那些敢于创新、敢于尝试新的战略理念的人们创造了机会。维贾伊戈文达拉扬和克里斯特林布尔通过活生生的案例，为创新理念付诸实施提出了引人注目的方法。
——《执行与冲突的现实》一书的全著者拉姆查兰
本书剖析了忘记、借用和学习的具体案例，将其突出为创新之重点。许多公司迷失在创新过程中，而本书作者地告诉你如何变突破性的理念为破性的增长。
——活尔玛国际公司总裁兼CEO约翰B.门泽
本书营造了一种引人注目的情形：在当今错综复杂的市场环境中，谁雄心勃勃地追求增长——创造、利用、管理和保持，谁就是最棒的生存者。维贾伊戈文达拉扬和克里斯特林布尔的分析恰恰表明，现有的公司如何不堪一击，应如何摆脱狭隘、陈旧的业务模式而避免失败。
——家得宝公司董事分主席、总裁兼CEO罗伯特L.纳尔代利
战略创新是为投资者和社会创造经济价值的主要源泉。成绩公司往往在这一至关重要的行为上失败—不是因为缺少理念，而是缺少执行能力。本书是一本关于执行的出色的入门书，是每一位渴望实现成功增长和创新的高级管理人员的必读之书。
——时代华纳有线电视公司总裁兼CEO格伦A.布里特
内容简介
即便是拥有成功业务模式的全球性公司最终也会增长乏力，这也正是新兴产业的魅力所在。新兴市场代表着能够获得长期增长的巨大机会和竞争优势，但由于缺乏行之有效的赢利模式，它们面临着失败的风险以及为此付出高昂代价的可怕后果。
维贾伊戈文达拉扬和克里斯特林布尔对此有不同的看法。他们认为，每个组织的生存都有赖于瞄准了新市场的战略尝试，但很少有公司懂得如何成功地完成这一试验。太多的经理人认为，一个伟大的创意足以让他们从业务计划走向赢利，但绝大多数组织会在创新的进程中中途夭折。在本书中，维贾伊戈文达拉扬和克里斯特林布尔揭示了在从创意到执行的过程中，公司会在哪个环节误入歧途，同时高度概述了如何在现有公司中打造突破性的业务并保持不俗业绩。
在对十家大公司的创新行动进行多年深入研究的基础上，作者确定了战略创新的三大核心前提：
◆忘掉一些令当前业务成功的重要假设
◆从现有的组织中借用资产催生新业务
◆学习如何在新兴、不确定的市场中获得成功
作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织“DNA”，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。
突破性的增长机会对于公司来说，可谓一把双刃剑。本书是每一位企业领袖管理未知领域的向导。
作者简介
维贾伊•戈文达拉扬和克里斯•特林布尔供职于美国达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business at Dart mouth College）。2000年，他们在塔克商学院（www.tuck.dartmouth.edu／cgl）共同成立了William F. Achtmeyer全球领导力中心。从那时起，他们潜心研究多年终于完成了本书的著述。借此研究，他们在《公司捷径》杂志（Fast Corn—pany）的网站上刊载每月专栏（www.fastcompany.corn）。
目录
前言
致谢
导语
第一章 战略创新者为什么需要不同的管理手段
第二章 为什么组织像大象一样从不忘记
第三章 驯服大象
第四章 为什么新业务从核心业务借用资源时会出现矛盾
第五章 将矛盾转变为生产动力
第六章 为什么吸取教训是非自然行为
第七章 冒进、求胜心切或严格考核是如何阻碍学习的
第八章 合理、激励或勤奋是如何阻碍学习的
第九章 用理论中心计划发现真金
第十章 对十大法则的诠释
注释
作者简介
书摘插图
第一章 战略创新者为什么需要不同的管理手段
是我们熟悉的，可能也是你熟悉的情景，它源于我们的研究中一个事件的发展过程：一名首席执行官宣布，明年紧迫的战略性任务是实现突破性增长。通过持续的行动获得的渐进式增长已经不够了。要继续繁荣，公司必须采取新的措施，必须打破所有的规则，对产业进行重新定义。
首席执行官请来了创新方面的励志演讲者和专家鼓舞士气，创造良好的对话氛围，保持活跃的创造思维。公司成立了委员会，对新的增长机会的初步想法进行筛选。提交的建议有几十条，少量的被选中进行深入探讨。书面的业务计划在撰写中。其中的一个看起来极具前景。
首席执行官全方位地审视被选中的计划。有许多合理的计划建议与竞争公司的资金，但没有一个能像这个计划有可能重振增长。首席执行官外聘了一位专家，并吃了定心丸：高增长潜力的业务看起来肯定会成为赢家。现在事情搞定了。首席执行官对该计划作出承诺，指派最佳的总经理人选来领导这个战略尝试，并请一位公司的高级员工加以引导。
接下来，首席执行官犯了一个严重的错误。
他将注意力转向了其他事情。对一个资金规模达数十亿美元的公司而言，新的业务单元毕竟只是一个小零头。战略创新是怎么失败的
当被问及什么是创新的挑战，绝大多数管理者首先想到的是那些富有创造力、聪明和胸怀壮志的人物，他们用另类的眼光观察未来，是抗拒使命的叛逆者。这种天真烂漫的想法深深地植根于我们的商业文化中。
首席执行官的错误在于，他吸收了大量这种虚无缥缈的东西，错误地作出假定，公司已经跨越了创新的最大障碍：发现了很棒的创意和能力非凡的领导。实际上，最大的挑战还没出现。我们的研究表明，战略尝试一旦显现出成功的迹象，消耗了更多的资源，与核心业务在多个层面上发生冲撞，它就会面临更强硬的阻力。
……
