最强大的公司怎么做房地产(上下册)(景观与建筑设计系列)
点此进入淘宝搜索页搜索分类: 图书,经济,各部门经济 ,房地产经济/物业管理,
作者： 上海易居房地产研究院等联合 编著
出 版 社： 大连理工大学出版社
出版时间： 2008-4-1字数：版次： 1页数： 全两册印刷时间： 2008/04/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787561140383包装： 平装编辑推荐
10大地产巨头的赚钱模式：
1.Pulte Homes独特而精细的11种客户细分战略和以终身服务锁定客户的服务理念是其商业模式的核心竞争力。
2.万科在新时期正以清晰的三大战略着眼点发力：产品定型化、组织结构改革与业务板块分包、产品制造环节的工厂化，这已经将万科置于超越对手的发展平台。
3.富力通过占据产业链的各个环节，真正实现了一体化地产运营之道，使得富力能有效地进行成本控制及全程监控，达到产品性价比最高。
4.中海高端产品定位的三大核心：创新策略、精品策略以及市场导向的规划设计管理体系，无不清晰地指向客户群体的个性和严苛的购买及消费需求。
5.金地企业的盈利能力必然是靠扎扎实实的基础工作支撑起来的。战略、产品、人才就是金地核心竞争力的三驾马车。
6.碧桂园运营特点在于低价、快速，它将这两个特点发挥到极致。碧桂园在不同地区几乎用同样的模式快速扩张，缔造了一个市值超过600亿元的地产帝国。
7.合生创展高度不可复制性的三个独门秘技：预见未来的土地储备策略、左右逢源的珠江合生组合、规模化大盘开发模式。
8.SoHo中国如同它的老板一样是个特立独行的企业，有别于房地产行业内规模化经营的大企业，它不做大量的土地储备，更重视开发效益、追求高利润率。
9.万达中国商业地产的先行者，万达首创“订单地产”模式，该模式为万达赢得了极大的市场空间，它与世界商业运营巨头的捆绑合作使它的项目开发将商业与地产完美结合在一起。
10.阳光100实行便于成本控制的项目部模式和直营连锁，这种单一产品的异地复制式生产保证了产品品质和企业的快速扩张。
内容简介
10大地产巨头的赚钱模式 Pulte、万科、富力、中海、金地、碧桂园、合生创展、万达、SOHO中国、阳光100 品牌地产商是中国房地产开发企业的学习对象,，中国各个房地产商有各自的独特优势，如万科的职业经理人制度\企业文化\物业管理、富力的成本控制、中海的精品战略\强大的融资能力以及金地专注于产品等；这些成为众多房地产开发商管理企业和开发项目的重点学习目标。
目录
第一篇Pulte Homes——万科的标杆
01节成功之道——富力商业模型分析
一、十三年跨过百亿大关
二、富力的赢利模式——一体化的地产运营之道
三、面向未来，稳健创新仍为企业成功之道
四、富力管理模式的隐忧
02节发展战略——理性而务实
一、资本市场和经营理念使富力稳健扩张
二、富力——华南房企的典型发展战略分析
三、富力地产的八大发展策略
四、富力项目开发与企业成长模式六大特色
03节客户细分——11种客户产品线
一、细分11类客户
二、通吃11类客户
三、以终身服务锁定客户
04节客户服务——应用客户模型追求卓越品质
一、应用细分的客户分割模型
二、客户服务以细节体现专业
三、客户服务七步走
05节竞争力来源——三大核心能力
核心能力一：始终坚持“能力第一，机会第二”
核心能力二：始终如一地提供超越期望的客户体验
核心能力三：注重长期持续的股东和人才回报
专题
Pulte Homes前总裁谈公司53年持续成长战略——某媒体访Pulte Homes公司前总裁约翰盖勒格先生
第二篇万科——领军力量
第三篇富力——赢利专家
第四篇中海——行业旗舰
第五篇金地——产品教练
第六篇碧桂园——潜行冠军
第七篇合生——华南模式
第八篇SOHO中国——地产思想者
第九篇万达——商业先行者
第十篇阳光100——连锁开发
书摘插图
第一篇Pulte Homes——万科的标杆
01节成功之道——富力商业模型分析
二、目标——市场份额占20％
在过去18个月中，Pulte Homes已经将其提供的房屋样式从2200种减少到l250种，减少了近50％，并且计划存2006年初再将房屋样式减少50％，而主要集中在提供那些最流行的房屋样式上。
“我们将为目标客户提供那些关注度最高的房屋样式，开发那些销售最好的房屋样式。”Pulte Homes总裁兼CE0杜卡斯说。 “我们也在简化房屋的建造过程，这样房屋的部件和各部分结构就更容易组合在一起了，这包括价值工程value engineerin9，VE）和针对不同目标客户群体所生产的不同规格住宅产品的标准化。”
目前，Puke Homes正在对保留下来的房屋样式进行价值工程研究，以期找到减少房屋使用材料和人力的方式。如果这些措施得以采用，Puke Homes将可以在硬材料成本上节约21％，在人力成本上节约10％，在房屋构架成本上节约17％。
“也许我们能贡献的是以一种不同的方式来思考这个行业，我们不只是要成为一个销售收入达到140亿美元的公司，这不过是以更大的规模做着和十年前一样的事情，Pulte Homes要做的是用不同的方式运营这个行业。”杜卡斯已经开始从其他公司引入专业管理人员，Pulte Homes的新客户关系总裁来自于酒店业，供应链高级管理人员则来自沃尔玛，通过引入不同专业领域的高级人才，Puke Homes期望全美市场份额能从目前的3.2％在20年内增长至到20％。
4.第四阶段（1979～1985年）：打造产融结合模式
在二十世纪七八十年代，美国政府进行了一系列的金融政策变革，其中主要的有两项：一是1970年美国联邦成立Freddie Mac，专门从事房地产抵押的证券化运作。二是1983年解除FHA抵押贷款利率的限制，成为可调整的抵押贷款利率（ARMs）。
证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会，这大大加强了银行和企业的抗风险能力。可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。八十年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务市场。ICM通过利用固定抵押贷款利率调期，创造性地解决了利率不稳定所造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务，提高了客户的可支配收入，降低了消费者的入住门槛，金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程，为客户提供了优质服务。
在第四个扩张阶段，通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，横跨居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4.33亿美元。
5.第五阶段（1985～1993年）：全面质量管理与价值链前端整合
到1980年代，卖方市场逐渐转为买方市场。Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。
历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和知名度的增加，更加关注并提高产品质量被提上日程。上世纪80年代中期，在新任总裁Bob Burgess领导下，全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。
此举开了行业先河，赢得了消费者的信任。通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
……
