企业规范化管理实施的18个模板
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作者： 舒化鲁 著
出 版 社： 中华工商联合出版社
出版时间： 2008-3-1字数： 240000版次： 1页数： 213印刷时间： 2008/03/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787802490505包装： 平装编辑推荐
企业规范化管理实用手册，管理模板操作轻松简单！
规范管理，经营有道，模板操作，经典实用。
本书从如何保证下属员工工作做到位，消除X低效率这一原点出发，在分析确定企业管理面临的五个本源性难题的基础上，根据管理学八大定理，归纳设计了一套由18个模板构成的管理技术工具。内容包括目标分类分析界定模板、员工工作目标体系卡式样模板、不同岗位之间的目标体系衔接模板、企业组织激励机制展示模板、核心业绩目标指标确定模板、战略措施目标指标确定模板、组织保障目标指标确定模板、协作支持目标指标确定模板等。
内容简介
美国经济学家哈维利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X低效率”理论——组织成员工作不到位，导致组织资源流失浪费，造成高达20％以上的国民生产值净损失。可在四十年后的今天，仍然是：没有老板不为X低效率而痛心疾首，没有主管不为下属员工工作做不到位而心火上窜。
为什么X低效率总是像幽灵一样挥之不去？为什么下属员工工作总是一而再，再而三地做不到位？
是他们没有找到一套规范管理实施，强化跟踪控制的管理技术工具，保证让下属员工把工作做到位，保证把消除X低效率的思路和理念贯彻落实到各级岗位员工的行为活动中去。
本书从如何保证下属员工工作做到位，消除X低效率这一原点出发，在分析确定企业管理面临的五个本源性难题的基础上，根据管理学八大定理，归纳设计了一套由18个模板构成的管理技术工具。
完整准确地运用这18个模板，就足以保证把公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的一套游戏规则建立、健全起来，并不断完善和优化。这也就是规范化管理。
作者简介
舒化鲁，教授，中国企业规范化管理权威专家，山东经济学院管理科学研究中心首席专家。致力于企业规范化管理的研究和咨询近二十载，把目标管理、平衡计分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具支持。把咨询实践和理论研究相结合，取得了丰硕的研究成果，出版独立专著超300万字，发表论文过100篇。曾先后就企业规范化管理、企业核心竞争力打造、团队竞争力建设、员工绩效管理体系建设、强势企业文化建没等方面的内容，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。其代表性客户有：国家电网、兖矿集团、航天科工、中兴通讯、中远集团、南方电网、潍百集团、（挪）斯考根、环字集团。
目录
第一章 没有高效的管理技术工具，就没有高效的管理
一、没有技术工具支撑的管理新理念是没有用的
二、企业管理面临的五个本源性难题
三、现有管理技术工具难以保证企业管理的高效
四、高效的管理技术工具必须具有的十个功能
第二章 理论依据：管理学的八大定理
一、管理学的定理体系——八大定理
二、人性人心定理及其推理、推论
三、意志强度定理及其推理、推论
四、管理成事定理及其推理、推论
五、关系和谐定理及其推理、推论
六、权力积聚定理及其推理、推论
七、组织凝聚定理及其推理、推论
八、文化诱导定理及其推理、推论
九、系统思考定理及其推理、推论
第三章 目标分类分析界定模板
一、模板图示：目标分类分析界定模板
二、目标管理走向形式主义的两个深层原因
三、目标分类分析界定模板包含的五个内容
四、运用目标分类分析界定模板进行系统思考的十个步骤
第四章 员工工作目标体系卡式样模板
一、模板示表一：员工工作目标体系卡(正面式样)
二、模板示表二：员工工作目标体系卡(背面式样)
三、目标在管理过程中的六大作用
四、员工工作目标体系卡式样模板的三个构成部分
五、员工工作目标体系卡式样模板运用的十一个要点
第五章 不同岗位之间的目标体系衔接模板
一、模板示图一：企业发展事务工作解码示意图
二、模板示图二：五行目标岗位衔接关系示意图
三、在上下级之间造就一种感恩与怀德的关系
四、企业发展事务工作解码关系分析
五、五行目标岗位衔接关系分析
六、不同岗位之间的目标体系衔接模板运用的三个关键活动
第六章 企业组织激励机制展示模板
一、模板示表一：管理人员、科研人员激励实施公示牌
二、模板示表二：基层作业人员激励实施公示牌
三、为什么需要企业组织激励机制展示模板
四、企业组织激励机制展示模板的两个关键内容
五、企业组织激励机制展示模板运用的七个步骤
第七章 方向限定目标指标确定模板
一、模板示图：方向限定目标指标确定分析示意图
二、最终目标是什么，一刻也不能忘记
三、方向限定目标指标确定模板的三列构成内容
四、方向限定目标指标确定模板运用的四个步骤
第八章 核心业绩目标指标确定模板
一、模板示图：核心业绩目标指标确定程序示意图
二、模板示表：核心业绩目标指标备选项列表
三、为什么需要核心业绩目标指标确定模板
四、核心业绩目标指标确定的六步活动
五、核心业绩目标指标分析
六、运用模板确定自己岗位核心业绩目标指标的操作程序
第九章 战略措施目标指标确定模板
一、模板示表：战略措施目标指标确定过程分析表
二、超越工作事务思考达成核心业绩目标的措施途径
三、战略措施目标指标确定模板所包含的七步活动
四、战略措施目标指标确定模板运用的八个关键点
第十章 组织保障目标指标确定模板
一、模板示表：组织保障目标指标确定程序分析表
二、企业没有岗位员工组织保障职责的履行，就不可能有执行力
三、组织保障目标指标确定模板中所包含的六步活动
四、组织保障目标指标确定模板运用的八个关键点
第十一章 协作支持目标指标确定模板
一、模板示图：协作支持目标指标确定程序示意图
二、模板示表一：协作请求跟踪单
三、模板示表二：协作支持目标指标确定程序分析表
四、模板示表三：临时协作请求单
五、三小时完成一个海外大额订单的秘诀是什么？
六、协作支持目标指标确定的三阶段十七步工作
七、协作请求跟踪单四个构成部分的内容分析
八、协作支持目标指标确定程序分析表的六项内容
九、临时协作请求单的三个构成部分的内容分析
十、协作支持目标指标确定模板运用的八个关键点
第十二章 岗位员工工作目标体系分类模板
一、模板示图：岗位关系结构示意图
二、模板示表一：高层经营主管岗位员工工作目标体系样表
三、模板示表二：高层非经营主管岗位员工工作目标体系样表模板
四、模板示表三：中基层经营主管岗位员工工作目标体系样表
五、模板示表四：中基层非经营主管岗位员工工作目标体系样表
六、模板示表五：生产经营作业岗位员工工作目标体系样表
七、模板示表六：控制／服务保障岗位员工工作目标体系样表
八、为什么需要岗位员工工作目标体系分类模板
九、岗位关系结构分析
十、高层经营主管岗位员工工作目标体系分析
十一、高层非经营主管岗位员工工作目标体系分析
十二、中基层经营主管岗位员工工作目标体系分析
十三、中基层非经营主管岗位员工工作目标体系分析
十四、生产经营作业岗位员工工作目标体系分析
十五、控制／服务保障岗位员工工作目标体系分析
十六、岗位员工工作目标体系分类模板运用的五步程序
第十三章 不同目标项的权重确定模板
一、模板示表一：方向限定目标的权重确定分析计算表
二、模板示表二：核心业绩目标的权重确定分析计算表
三、模板示表三：战略措施目标、组织保障目标和协作支持目标的权重确定分析计算表
四、方向限定目标的权重确定的四步程序
五、核心业绩定目标的权重确定分析计算
六、战略措施目标、组织保障目标和协作支持目标权重的确定
七、为什么需要不同目标的权重确定模板
八、不同目标的权重确定模板运用举例
第十四章 员工工作目标时间分解模板
一、模板示表一：员工工作目标指标分类分析表
二、模板示表二：员工工作目标月度分解分析表
三、山田本一在国际马拉松赛中夺冠的智慧
四、员工工作目标指标分类分析的两步工作
五、员工工作目标月度分解分析的六步活动
六、员工工作目标时间分解模板运用举例
第十五章 目标达成过程跟踪控制模板
一、模板示表一：员工工作目标日达成情况跟踪统计表
二、模板示表二：员工工作目标日达成严重偏差控制分析表
三、需要目标达成过程跟踪控制模板的人性原因
四、员工工作目标目达成情况跟踪统计表所包含的三步活动
五、员工工作目标日达成严重偏差控制分析表所包含的七步活动
六、运用目标管理跟踪控制模板要注意的六个问题
第十六章 员工月度考核成绩计算模板
一、模板示表：员工月度考核成绩计算表
二、流行的360度考核法的局限
三、员工月度考核成绩计算表所包含的十二步活动
四、员工月度考核成绩计算模板运用的五个关键点
第十七章 员工年度考核成绩计算模板
一、模板示表：员工年度考核成绩计算表
二、联想绩效考核的一个重要特点
三、员工年度考核成绩计算表所包含的十九步工作
四、员工年度考核成绩计算模板的运用举例和必须注意的四个问题
第十八章 员工绩效考核面谈沟通管理模板
一、模板示表：员工绩效考核面谈沟通表
二、谈沟不充分难免酿成对立
三、绩效考核面谈沟通表的三个内容
四、保证绩效考核面谈沟通模板运用的三个关键点
第十九章 员工绩效管理分析模板
一、模板示表：员工绩效管理分析表
二、索尼久陷困境而不能自拔的深层原因
三、员工绩效管理分析模板运用的八步活动
四、员工绩效管理分析模板运用的四个关键点
第二十章 员工绩效考核排序激励兑现管理模板
一、模板示表：员工绩效考核排序激励兑现管理表
二、事先承诺的奖励打不得折扣
三、员工绩效考核排序激励兑现管理模板运用的七步工作
四、员工绩效考核排序激励兑现管理模板运用的四个关键点
参考书目
书摘插图
第一章没有高效的管理技术工具，就没有高效的管理
一、没有技术工具支撑的管理新理念是没有用的
据国家有关部门的调研统计，中国企业的平均寿命仅仅为2.9年，远不到世界企业平均寿命的一半。为何会这样？
这是因为中国企业的老板们普遍忽视基础管理问题，没有在自己企业建立一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，而仅仅注重市场机会的挖掘和攫取。他们抓住一个市场机会，发一笔财，兴旺三五年。当基础管理水平高，游戏规则健全的竞争对手，进入竞争角斗场，挥着高质量、低成本的法宝叫阵时，这些基础管理水平低下的企业除了落荒而逃之外，就只能疲于应战，力竭气尽后倒下，成为竞争对手的美餐。
被挥舞着高质量、低价格法宝的高手轻易击败的企业，也不是都不重视基础管理问题，而是他们没有找到有效地提升基础管理水平的技术工具和方法，这就像大象没有长出长鼻子。很多企业的老板都非常重视管理新理念的学习和吸纳，有的甚至自己也成了“管理大师”，会杜撰管理新理念了。可企业的基础管理水平没见提升，员工工作做得不到位，仍然是不到位。
此中原因何在？
这就是他们没有找到把对于企业发展具有推动促进作用的管理新理念，落到企业组织运行的现实过程中去的管理技术工具和手段方法。
《华尔街日报》2006年八月刊载有一篇文章，题目叫《为何众多管理思潮来去匆匆？》。
文中分析道：
“路易斯安那州立大学拉斐特分校（University of Louisiana at Lafayette）教授在2000午对过去50年中的16个‘管理时尚’进行了研究，结果发现管理理念的寿命周期正在缩短。在20世纪50年代至70年代，对某一理念的兴趣通常要10年以上才能达到顶峰（以媒体提及的次数衡量）。到了90年代，这个周期已经缩短到不足3年。”
“全面质量管理、业务流程重组，还有学习型组织——诸如此类的众多管理思潮曾给企业界带来了强烈的震撼，但为什么它们又迅速消失了呢？”
“最近的一项学术研究显示，管理咨询机构应对此负一部分责任。这是因为此项研究所说的‘赶时髦者’——咨询机构经常在某一理论走红时匆匆推出此项服务，而不管他们是否具备这个领域的专长。”
这个结论可以说，只说对了一半。这些管理思潮，作为一种管理理念，如果落到了实处，都会给企业发展起到推动促进作用的。可没有落到实处的原因，不能仅仅归咎于赶时髦的咨询公司不具备相应专长。更重要的是，杜撰这些新理念的专家教授们，没有事先想到其贯彻落实的技术工具和手段方法。认同接受其新理念的企业老板们，也就只能像大象没有长鼻子一样，看着地上的葫萝卜，肚子饿得咕咕叫，除了干瞪眼，仍然只能干瞪眼。
最典型的是学习型组织建设。彼得圣吉教授倡导的学习型组织，应该说是一个对企业持续稳定发展很有帮助的一个管理新理念，并且他还系统全面地论述了创建学习型组织的思路——五项修炼。不仅如此，他在他的《第五项修炼》一书中，还有重点地分析介绍了第五项修炼——系统思考这一关键的思想理论。可是，尽管学习型组织的理念，一面世就受到广泛的追捧，全世界有数不清的企业都投入了大量的人力、物力、财力进行学习型组织建设，可见效甚微，最后不得不降下学习型组织的大旗。
这其中的根本原因就是：无论五项修炼，还是最关键的第五项修炼——系统思考，都没有具体的技术工具和手段方法保证把它们贯彻落实到员工的行为活动中去。彼得圣吉教授不仅没有探索保证建成学习型组织的技术工具和手段方法，甚至连何为系统思考，如何系统思考的问题也没有解答。并且追捧者们也没有人补上这一课。所以，如果学习型组织建设产生了效果，那才真是奇迹。
没有保证贯彻落实的技术工具支撑，再时髦的管理新理念，也都不会给企业带来效率的提高和效益的提升，也不可能不短命。
二、企业管理面临的五个本源性难题
企业管理，远不是一蹴而就的，没有哪家企业能一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。一个问题解决了，总是又有新的问题会发生。而企业正是在这样的过程中实现发展的。
但在任何一家企业，无论其管理水平已达到什么样的高度，其所面对的难题都是一样的。企业所寻求的目标大同小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间的有效连接。
美国经济学家哈维利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，“美国任何一个时刻X低效率的数X值可能高达国民生产净值的20％～40％，x低效率的数值在发展中国家可能更大。”X低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。
企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。
企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有做到位。因此解决X低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。
如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。
展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是：
1.企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标；
2.企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位；
3.相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位：
4.企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定：
5.企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。
在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在；要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在；要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在；要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在；要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。
众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法——为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。
三、现有管理技术工具难以保证企业管理的高效
早就有人在为企业寻找高效的管理技术工具，甘特图可以说是最早的探索，六西克玛、平衡计分卡等，则是近年来的探索。可这些探索，都远不能全面解决保证组织成员把工作做到位，以消除X低效率的五个难题。
甘特图对解决“企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标”的难题，以及解决“企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位”的难题，有所帮助，可远不能彻底地解决这两个难题。甘特图直观地界定了组织内部单位部门，乃至岗位角色个人的工作目标，并且明确了相互协调的要求，使组织目标达成受阻的责任也有了一个粗线条的界定。可对于其他三个难题的解决，是毫无裨益。
“六西克玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西克玛是过程变异在统计上的度量。”（参见[美]ThomasPyzdek：《六西克玛手册》，北京，清华大学出版社2003年3月版，第87页）它通过强调质量机能的展开，把顾客需求和内部规范联系起来，借助严密的统计分析方法，在界定责任，落实责任的基础上，不断提高工作质量和产品质量。它相比甘特图和丰田的看板，可能算是一种阳春白雪。其中包含有很多数学分析模型，这些数学分析模型的运用甚至到了让人眼花缭乱的地步。可他所解决的企业管理难题，并没有比甘特图和丰田的看板进步多少。不仅“相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位”的难题，无法通过它解决。“企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定”的难题，和“企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益”的难题，也不可能借助它来解决。
平衡计分卡是美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton，针对以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系对于当代企业经营实际的不适应性而研究开发的一套管理考核体系。它是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，对财务指标进行了补充，保证企业组织一方面要追踪财务结果，另一方面又要密切关注能保障企业持续稳定发展的未来增长潜力的获得。
平衡计分卡的优点很多，并且涵盖了解决x低效率五个本源性难题的思路安排，但它是考核主导的，并且平衡计分卡的考核层次也主要定位在管理人员。所以，这里不免存在五个问题：
1.考核仅仅是管理过程中明确责任的环节，业绩是由人干出来的，而不是考出来的，仅仅考核并不能激发组织成员的工作积极性，仅有考核管理水平的提升，远不足以保证每一个组织成员切实地把工作做到位；
2.平衡计分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的愿景和战略的内在联系来确定，但愿景明确且有吸引力，战略得当且全面认同，则是平衡记分卡有效实施的前提，这个前提无法通过平衡计分卡的实施自动解决；
3.就平衡计分卡的管理思路分析，它仍然属于重结果、轻过程的秋后算账式的责任追究式管理，这只有在组织成员把工作做到位，或者没有做到位的结果出来后，通过激励兑现才能起到调整组织成员意志行为的作用；
4.它的实施无法保证横向的单位、部门之间的协调和配合，为保证必须有的相互协调配合，就必须有事先的企业组织运行流程的优化，这往往不免发生因为企业组织运行流程的优化与平衡计分卡实施脱节而降低其管理效果的问题；
5.平衡计分卡所寻求的四个方面的平衡——长期目标与短期目标之间的平衡、外部计量（股东和客户）与内部关键因素计量（内部流程，学习和成长）之间的平衡、所寻求的结果与其形成动因之间的平衡、客观性测量和主观性测量之间的平衡——悬浮在组织的中上层，很难保证贯彻到企业组织运行的每一个环节上去。
因此，平衡计分卡难以成为企业管理的长鼻子，想依靠平衡计分卡保证组织成员把工作做到位，以消除×低效率，就仍然不免是一句空话。
四、高效的管理技术工具必须具有的十个功能
一个管理技术工具，要具有能消除x低效率，在企业管理中发挥支撑作用，充分保证管理实施的效果和效益，则必须具备以下十大功能作用：
1.优化决策制定。
决策的制定就是进行目标定位和措施选择。造成x低效率的一个重要原因是决策的低质量，即发展目标定位不当，或者达成目标的措施选择有误，直接造成了资源的浪费。而造成决策低质量的原因都与基础管理水平高低相关。它直接表现为：决策制定责任人失位，或者决策水平低，不具备相应决策制定的素质能力；决策制定责任人的私心没有得到有效地抑制，使他们有机会把自己的私利掺进决策目标中去；没有严格有效的控制，以保证决策制定责任人严格地遵循应有的程序行事，避免随心所欲的拍脑袋决策；没有有效的管理措施以扼止决策制定责任人的非理性行为，杜绝意气用事，保证决策的资源配置优化功能的实现。
一个能有效地解决x低效率五个难题的管理技术工具，必须有扼止决策制定责任人这四个方面的失位的作用，以提升决策的质量，减少决策的失误。
2.整合愿景目标。
组织成员个人愿景目标与企业组织愿景目标脱节，不认同企业组织的愿景目标，仅仅为了薪资而在外部监督下为了履行职责而履行职责，一当外部监督留下空隙，就逃避职责的履行，工作不到位也就难以避免。
因此，一个能有效地解决X低效率五个难题的管理技术工具，必须有整合组织成员个人愿景目标与企业组织愿景目标的作用，提升他们对企业组织愿景目标认同的程度，以及为达成这种愿景目标而努力的程度。
3.方便战略实施。
在众多企业组织中，都存在战略贯彻实施不力的问题，使很好的战略决策落不到实处，或者在战略贯彻上的低效率，给企业组织造成资源使用的低效率，甚至是纯粹的浪费。之所以如此，往往是因为战略贯彻责任分解不当，界定不清，履行不力，战略贯彻落实的事务工作该做的没有人做，或者做得不到位。
因此，一个能有效地解决X低效率五个难题的管理技术工具，必须有助于战略贯彻责任的分解、界定和履行，能保证战略贯彻落实的任何一项事务工作都做到位。
