项目管理的理论与实践
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作者： 陈文晖编著
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-4-1字数： 426000版次： 1页数： 267印刷时间： 2008/04/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111236139包装： 平装内容简介
本书系统、详细地介绍了项目管理的知识和方法，全书共分三篇，计16章，另有3个附录。第一篇是基础篇，讲述了项目及项目管理的概念、项目管理的内外部环境及项目生命期和管理过程；第二篇是理论篇，介绍了项目管理中的8大功能模块，包括项目的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理及采购管理；第三篇是实战篇，叙述了项目从启动阶段到收尾阶段的整个实施和控制过程。内容的组织兼顾了项目管理的3个方面，既介绍了项目管理的基本概念和项目管理涉及的各个知识领域，也覆盖了项目管理的基本过程，附录包括项目管理软件介绍、项目管理体系术语和项目管理文档模板/表格，力图通过这些内容帮助读者掌握实际的、系统的项目管理知识，掌握常用的项目实施控制方法。
项目管理是一门实践学科，项目经理是在项目管理实践中锻炼出来的，而不是只靠书本学习就可以成就的。项目的特点决定了项目的复杂多变性，没有万能的项目管理方法，有志于从事项目管理的读者应注意理论与实践的结合。
本书是为那些从事项目工作的代理人、发起者、管理者或参与者而写的，希望本书能为管理学科的学生、老师、项目经理、项目承包人、项目领导者和其他学科的专家提供参考。
目录
丛书序
前言
基础篇 项目管理概论
第1章项目概念
1.1 项目的意义
1.2项目定义
1.3 项目特征
1.4 项目参数
1.5 项目分类
1.6 项目与常规运作
1.7项目与战略
第2章 项目管理概念
2.1 项目管理定义
2.2 项目管理基本要素
2.3 项目管理的内容
2.4 项目管理知识的层次
2.5 项目管理理论体系
2.6 项目管理知识体系
2.7项目管理模型
2.8 项目管理技术
2.9 项目管理与其他管理方法的联系
2.10项目管理相关工作
2.11 现代项目管理的产生和发展过程
2.12 项目管理发展的特点和趋势
2.13 项目管理在中国
第3章 项目管理的内外部环境
3.1 项目与企业战略
3.2项目与组织
3.3 项目策略管理
第4章 项目生命期和管理过程
4.1 项目的生命期和阶段
4.2 项目阶段和里程碑
4.3 项目生命期和项目质量
4.4 项目生命期比较
4.5 项目管理过程与项目生命期
4.6 项目管理的五个过程组
理论篇 项目管理理论体系
第5章项目范围管理
5.1 什么是项目范围管理
5.2 项目目标与项目范围计划
5.3 范围定义与工作分解结构
5.4 范围核实与范围变更控制
第6章 项目时间管理
6.1 项目活动
6.2 活动排序与项目网络图
6.3 活动持续时间估算
6.4 项目进度计划编制
6.5 项目进度跟踪与控制
第7章项目成本管理
7.1 项目成本概述
7.2 项目成本管理框架
7.3 资源计划编制
7.4 成本估算
7.5 成本预算
7.6成本控制
第8章项目质量管理
8.1 项目质量管理概述
8.2项目质量计划
8.3 项目质量控制
8.4项目质量保证
8.5 项目配置管理
8.6质量成本
第9章项目风险管理
9.1 项目风险管理概述
9.2 项目风险管理计划编制
9.3 项目风险识别
9.4 风险定性分析
9.5 风险定量分析
9.6 风险应对计划编制
9.7 风险监控
第10章项目沟通管理
10.1 项目沟通概述
10.2 项目沟通的模型
10.3 沟通的内容、项目沟通模式及其选择
10.4项目会议沟通
10.5 沟通的管理过程
第11章 项目组织与人力资源管理
11.1 项目管理中的组织
11.2 项目人力资源管理
11.3 项目团队建设
第12章 项目采购管理
12.1 项目采购管理概述
12.2 项目采购计划
12.3 项目合同管理
实战篇 项目实施过程
第13章 项目识别与启动
13.1 项目识别与选择
13.2 项目的启动方式
13.3 前期准备
13.4 项目初始建议及可行性分析
13.5 项目评估与决策
13.6 项目立项
13.7 项目启动过程的结束标志
13.8 项目启动阶段管理重点与操作建议
第14章项目计划
14.1 项目计划的作用
14.2 项目计划的不同层级
14.3 项目计划制订过程
14.4 编制整体项目计划
14.5 计算机辅助计划工作
14.6 专门计划技术
14.7 建设.经营一转让项目计划
14.8 合同承包商的计划
14.9 制订项目计划注意事项
第15章项目实施和控制
15.1 项目实施准备工作
15.2 项目实施
15.3 项目实施过程控制工具
15.4 项目控制
15.5 项目的沟通管理
15.6 项目的冲突管理
15.7 管理项目承包商
15.8 项目实施和控制注意事项
第16章 项目收尾与后评价
16.1 项目收尾
16.2 项目验收
16.3 项目移交
16.4 项目后评价
16.5 项目收尾与后评价注意事项
附录A 项目管理软件简介
附录B 项目管理知识体系术语
附录C 项目管理主要文档模板/表格
参考文献
书摘插图
第1章 项目概念
1.1 项目的意义
美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。不管是日常工作，还是茶余饭后，人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的，所以项目经理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。
首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略；另一个策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。
其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富；否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞发明创造，最终都需要通过项目实现利润。
第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润，扩大企业的规模，而且能够强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。
1.2 项目定义
关于项目，目前存在多种定义：
（1）PMI认为，项目是一种被承办的、目的在于创造某种独特产品或服务的临时性的努力。
（2）Joan Knutson Ira Bits认为，项目是为达到某个目标而精心组织的某个过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束和抽象的移交物。
（3）RJ格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间的主要区别在于：项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导人或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应该在限定的时间、人力资源及资产等前提下完成。
（4）德国的DIN69901认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：
具有预定的目标。
具有时间、人员及资金等条件限制。
具有专门的组织。
（5）JRMeredith和SJMantel认为，项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、预算之内及根据规范完成的目的及目标。
（6）项目是为完成某一独特的产品或服务而实施的彼此相互关联的一次性任务或活动过程。通过项目的实施，最终要达到预计的目的。项目可以在组织的所有层次上进行，它可能仅涉及一个人。也可能涉及成千上万人，如参加阿波罗登月计划的有四十多万人。完成一个项目所需要的时间可能只有几十分钟，也可能长达十几年。项目费用少则不足百元，多贝少可达数千亿。总之，项目普遍存在于人们的生产和生活之中，遍布各行各业的每一个企事业单位、政府机构和社会团体。
总的来看，以上项目定义均揭示了项目的本质特征。我们可以这样总结：所谓项目，就是在既定的资源和成本约束下，为达到特定目的而实施的一项一次性任务。
1.3 项目特征
项目具有以下特点：
（1）一次性。每一个项目都是一项一次性的任务。项目工作与其他日常运作不同，项目工作通常具有确定的起点和终点，但没有可以完全照搬的先例。
（2）明确的目标。任何项目最终都要实现一定的目标，其结果可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。项目的目标一旦确定，一般不能轻易修改和变动；一旦项目的目标发生了实质性的变化，原来的项目就转变为另一个新的项目。项目目标的制订通常要受到一定的工作范围、进度计划、成本和资源的约束。
（3）独特性。每个项目都是独特的，或者其提供的成果具有自身的特点；或者其提供的时间、环境、外部条件有别于其他项目。
（4）活动的整体性。项目中的所有活动都是相互联系的，构成了一个完整的整体。
（5）项目组织的临时性和开放性。项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都在不断地变化。项目终结时团队要解散，人员也要转移。
1.4 项目参数
每一个项目都受到5个约束条件的制约：范围、质量、成本、时间和资源。这些限制因素是一个相互关联的集合，其中任何一项的变化都会引起其他限制条件的变化，以此来恢复项目的平衡。
（1）范围。“范围”是对项目界限的陈述。它不仅定义了要求做什么，也给出了不能做什么的范围。所有以后的项目工作都是以这份文件为基础的。正确地界定一个项目在项目实施过程中非常重要。
（2）质量。每个项目都包含两种类型的质量：首先是产品质量，指项目所交付成果的质量；其次是过程的质量，即项目管理过程本身的质量，焦点在于如何进行项目管理的过程及如何改进这一过程。
（3）成本。项目的费用是定义项目的重要变量，最好把它视为预先确定的项目预算。这对于那些将可交付的成果用于商业销售或交付给外部客户的项目而言格外重要。
（4）时间。客户通常会给出一个项目必须完成的时间或者最后期限。在一定程度上，成本和时间成反比。完成项目的时间可以缩短，但作为项目时间延长的结果，项目的成本将会增加。
（5）资源。资源是项目实施过程中涉及的人、设备、设施或者存货之类的资产。企业资源的数量都是有限的，可以从内部调配，也可以从外部租用。无论哪种情况，它们都是规划项目的活动及顺利完成项目的核心。
（6）范围三角形。项目是保持范围、质量和时间等因素之间平衡的动态系统，图1-1展示了这种动态的情形。三角形中的几何面积代表项目的范围和质量，三条边分别代表限制项目范围和质量的时间、成本和可用资源。时间是项目必须完成的时间期限，成本是完成项目的可用资源预算，资源可以是项目中使用的任何消费品。
1.5 项目分类
项目的定义明确了项目的内涵，而项目的类型可以帮助我们了解项目的外延。项目是多种多样的，有建设项目、科技项目、社会项目、有形项目、无形项目等，这些类型的划分因划分的标准不同而区分为不同的类型。本书也仅就具有一定技术经济意义的项目进行分类，而不涉及社会项目。
1.综合性分类
按项目的产业门类，可分为工业型、农业型、商业型、服务型等。
按项目的服务对象，可分为科研型、生产型、生活型、服务型等。
按项目的规模，可分为大型、中型、小型等。
按项目的复杂程度，可分为复杂项目、简单项目等。
按项目用户，可分为有明确用户的项目、无明确用户的项目等。
按项目的期限，可分为长远项目、短平快项目、紧急项目、一般项目等。按项目的区域，可分为地区性、跨地区性、国际性等。按项目的资金筹措，可分为国家项目、地方项目、独资项目、集资项目、合资项目等。
2.按投资特点分类
按投资管理，可分为基本建设项目、技术改造项目。
按资金用途，可分为生产性项目、非生产性项目。
按投资性质，可分为新建项目、扩建项目、改建项目。
按投资阶段，可分为预备项目、筹建项目、施工项目、收尾项目、投产项目。
按资金来源，可分为国家预算拨款项目、银行贷款项目、自筹资金项目、外资项目。
1.6 项目与常规运作
组织通过工作达成目标，工作通常包括常规运作和项目两种方式，两者有时相互重叠。它们有以下共同特征：
均需要由人完成。
受有限资源的限制。
需要进行计划、执行和控制等。
常规运作与项目最根本的区别在于：常规运作具有连续性和重复性，而项目则是临时和独特的。两者的执行目的也迥然不同：项目在实现初期制订的目标后即终止，而常规运作的目的是要达成持续运营；项目的不同之处在于实现指定目标后立即结束，而常规操作需要制订新的目标并继续进行。
各个层次的组织都可以承担项目工作，他们可以是一个人，也可以包含成千上万人；项目的持续时间也有长有短，也许只需要数周，也可能需要数年。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织，如合资公司或合伙企业，以下是一些项目的例子：
开发一个新产品或提供一种新服务。
组织结构整改、人员配置调配或组织形式变革。
设计一种新型运输工具。
开发或获取一种全新的或升级的信息系统。
修建一座大楼或一项设施。
在发展中国家为一个社区建造供水系统。
开展一次政治竞选活动。
执行一套新的业务流程。
1.7 项目与战略
项目是实现通过组织内部常规工作无法完成的组织活动的途径，也是实现组织战略计划采用的一种方式，项目实施团队既可以由组织内部人员组成，也可以是签约的服务提供商。
实现以下类型的战略，通常需要采用项目的形式：
市场需求战略（如：石油公司为了应对慢性石油短缺批准一个项目——建造一个炼油厂）。
业务需求战略（如：培训公司为了增加收入启动一个项目——开设一门新课程）。
客户需求战略（如：电力公司为了给新建工业区供电同意一个项目——建造一个变电站）。
科技新产品开发战略（如：电子公司在引入新的游戏格式后启动一个开发新一代视频游戏机项目）。
法律需求战略（如：油漆制造公司启动一个项目——建立处理新有毒物质的项目）。
第2章 项目管理概念
2.1 项目管理定义
PMI认为：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目各项活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。通俗地讲，项目管理就是在时间、成本、质量等指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，在项目完成的过程中，提高项目团队成员的工作效率。
这一定义，较为直观地告诉了人们项目管理能带来的好处，如能更好地控制投资和资源、改进与客户的关系、提高效率等。但它没有明确地把项目管理与一般管理区别开来。
为了进一步搞清楚什么是项目管理，特别是项目管理与一般管理的不同，必须明确如下问题：
（1）项目管理是一种科学的方法，但并不是唯一的方法，更不是一次具体的管理过程。在项目管理诞生之前，人们用其他方法管理了无数的项目；就是在今天，也有无数的项目并没有采用项目管理对它们进行管理。
（2）管理了项目并不等于进行了项目管理。项目管理是一种管理模式，不按项目管理模式管理项目，不能否认是管理了项目，但不能确认为是采用了项目管理。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程，只有按项目管理方法体系的基本要求去做，才是应用了项目管理。
（3）项目管理是以一种新的关系对人进行组织和管理，实现新的项目成果，这与对人进行常规运作管理并获得常规成果的管理方式是不同的。
我国学者这样定义项目管理，即：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系。
通过这一个项目管理的定义，使我们可以看出：
（1）项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。
（2）项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能是一样的，即对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制。资源是指项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、技术、设备等。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、控制。
（3）项目管理运用系统理论与思想。将任务组织为项目的目的就是将实现项目目标的责任和权力集中到一个人（项目经理）或一个小组身上。项目任务是分别由不同的人执行的，项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把他们当做一个整体对待，最终实现整体目标，这就是整体思想。
（4）项目管理职能主要是由项目经理执行的。项目经理是采用项目管理的必要条件，没有项目经理，就没有项目管理。所谓项目管理，就是在相应的环境条件下，通过项目各方干系人的合作。把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，从而使项目干系人的需求和期望得到不同程度满足的过程。
2.2 项目管理基本要素
项目管理的基本要素包括项目环境、干系人、资源、目标、需求和期望，以下分别予以说明。
2.2.1 项目环境
一个项目的完成通常需要对项目所依存的环境有着敏感的认识和正确的理解。项目环境包括项目实施过程中的内在环境及外部环境。内在环境包括组织结构、组织文化等。外部环境包括自然和社会等方面广泛的内容，包括社会环境、自然环境、政治和经济环境、文化和意识、国际标准和规章制度。
（1）组织结构。项目所在的组织通常既要承担项目，又需要具备各类常规的业务职能，因此，项目的组织结构有多种形式。在项目生命期的不同阶段，组织结构形式也可以有所变动，不同的组织机构形式会对项目产生重要的影响，包括积极的和消极的影响。
（2）组织文化和风格。大多数组织都会形成自己特有的组织文化和风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向及信仰和期望等。这种文化体现为组织的外在风格，有的组织稳重保守，有的则敢于冒险，不同组织之间的文化差异十分明显。当然，项目管理人员要主动参与培育积极的组织文化和风格，削弱和消除消极因素，但在有些情况下，不同的组织文化和风格并无良莠之分，项目管理人员应该主动融人到组织的文化中去。
（3）社会环境。项目的实施与项目干系人息息相关，这些人可能要么受项目的影响，要么其所作所为会影响项目。项目团队应深刻了解项目对他们造成的影响及项目受他们的影响情况。要做到这一点，就必须熟悉与这些人相关的经济、教育、伦理、种族、宗教信仰及其他相关问题。
（4）自然环境。如果项目实施会影响到当地的自然环境，项目团队中应该去熟悉当地生态环境和自然地貌，了解项目会对自然环境造成怎样的影响及它们对项目实施带来的影响。
（5）政治和经济因素。国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定、经济的景气程度、金融危机等，小到某种物价的涨落，某个政策的变更，甚至某关键人物的人事变动等，这些都在不同程度上影响着项目的计划和实施。
（6）文化和意识。文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和。项目管理过程中必须了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，要善于在适当的场合使用当地的文字、语言和交往方式。在项目进程中，通过不同文化的交流、融合，可以减少摩擦，增进理解，互相促进。
（7）标准和规章。根据国际标准化组织的界定，标准是由一个公认的机构批准的文件，它规定了与产品、工艺流程或服务有关的法则、指南和特征，这些并不一定是要求强制遵守的。而规章是指规定产品、工艺流程或服务，以及其适用性的强制性文件。
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