丰田精益生产方式
点此进入淘宝搜索页搜索分类: 图书,管理,生产与运作管理,
作者： （美）沃麦克等著，沈希瑾等译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-4-1字数：版次： 1页数： 259印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508610986包装： 平装编辑推荐
“这是继管理大师彼得德鲁克的《公司的概念》、阿尔弗雷德斯隆的《我在通用汽车的岁月》之后第三部畅销多年、经久不衰的管理经典。”
这是一部重塑制造产业巨大变革的经典著作，结合球产业界带来了极大的轰动。
——《商业周刊》
这一生产体系适用于全球每一个行业……它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
——《纽约时报》
精益生产方式不是指流水线上的“生产”，它是一个系统，渗透到整个生产过程的每一个环节。
精益生产方式使整个公司变成一个团体，强调“有问题及时处理”，每个员工都可以及时调控生产线。
精益生产方式显著提高了产品品质的最低限水平。
精益生产方式可以提供日益增多的产品种类。对用户口味的变化做出快速反应。
精益生产方式充分利用自动化，进一步抵消大规模生产中低工资的优势。
精益生产方式可以应用于全世界每一个行业，向精益生产方式的转变将真正改变世界。
内容简介
本书首次出版之时，丰田汽车的规模仅有通用汽车的一半，福特公司的三分之二。20年后的今天，丰田汽车已经远远超过福特，正迅速超越通用成为全球销量最多、规模最大、经营最成功的汽车厂商。这20年的差距何在?丰田持续成功的原动力是什么？本书的三位精益生产领域的权威研究人士指出，这就是精益生产方式创造的奇迹。
在这部畅销数年的管理经典中，作者基于对汽车行业长达5年时间、涉及14个国家的全面系统研究，详尽描述精益生产方式的五大要素——产品设计、供应链协调、用户关系、订单发货管理、企业的精益管理，对比精益生产方式和大规模生产方式两大体系之间的优劣势。解答了丰田公司保持长盛不衰的根基，并将丰田方式推广到生产之外的所有价值创造活动上——从卫生保健到零售业，甚至到各类经销体系。
大规模生产方式的出现使得通用电气一举超越福特，成为世界上最大的汽车王国；事实也将证明，精益生产方式必然将丰田汽车推向未来的竞技舞台，引领汽车产业发展的大趋势。本书描述的就是传统管理模式向精益思想的大转变，这一转变将与我们所在的任何组织密切相关，它也必将改变世界的每一个角落。
作者简介
詹姆斯沃麦克，美国马萨诸塞州剑桥市非营利教育和研究机构精益企业研究所（www.lean.org）主席和创始人。
目录
修订版前言
导言
第一章工业中的工业在转化
第1部分精益生产方式的由来
第二章大规模生产方式的兴衰
大规模生产方式
劳动力：专业分工
组织结构：纵向一体化
工具：零件互换
产品：易于维修
鲁奇厂：大规模生产方式的逻辑极限
斯隆：寻找新的出路
1955年的美国：大规模生产方式的鼎盛期
大规模生产方式的传播
第三章精益生产方式的兴起
精益生产方式的诞生地：臼本
精益生产方式：一个具体例子
精益生产方式：整个公司是一个社团
精益生产方式：总装厂
精益生产方式：协作环节
精益生产方式：产品开发和工程设计
精益生产方式：应对变化的用户需求
精益生产方式：与顾客的沟通
精益生产方式的未来
第2部分精益生产方式的要素
第四章管理工厂
经典的大规模生产方式：通用公司的弗雷明汉厂
经典的精益生产方式：丰田公司的高冈厂
大规模生产方式VS.精益生产方式
普及精益生产方式
世界各国的调研
“单件”生产厂的特例
国际汽车计划各国总装厂的调研
如何实现精益生产
精益工厂
“摩登时代”对人性的冲击
第五章汽车设计
GM-10：在大规模生产方式企业里的产品开发
本田和弦汽车：精益方式的产品开发
世界各地产品开发一瞥
精益设计的技术
领导方式
团队工作
信息交流
同步开发
生产一开发各项指标总括：精益方式与大规模
生产方式比较
精益设计的市场表现
精益设计的发展趋势
大规模生产方式下的创新
精益生产方式下的创新
实践中的精益创新：低技术弱者到高技术奇迹
研发中的精益生产方式与大规模生产方式
划时代创新韵必要
第六章协作配套
成熟的大规模生产方式的零件设计
完全的大规模生产方式的零部件协作
精益生产中的零部件协作
精益协作的实际运作
处理相互关系
改革大规模生产方式协作体系
协作厂的制造水平
西欧是中间站
通向精益协作的障碍
第七章用户关系
大规模生产方式的企业与用户
欧洲的经销体系
精益生产方式的企业和消费老
精益生产方式的经销网
精益生产中用户对销售渠道的忠诚
精益经销与大规模生产方式经销对比
精益方式的用户关系前景
信息技术和精益方式的用户关系
第八章管理精益企业
财务管理
人员升迂的阶梯
地区分布
全球企业的优势
管理全球性企业
欧洲的代价
日本公司与全球化企业
跨地区企业
第3部分精益生产方式的扩散
第九章扩散的困惑
大规模生产方式和单件生产方式在英国的交锋
大规模生产方式在英国的磨难
产业取经：海兰公园之行
大规模生产方式在欧洲大陆的遭遇
精益生产方式和大规模生产方式的交锋
早期的威胁：对精益生产方式最初的误解
新的产业取经：广岛和丰田市之行
通向精益生产方式的道路
通过日本人在北美投资进行扩散
日本人并不就等于精益生产
由美国公司通过学习进行扩散
北美过渡的底线：充满压力的10年
周期性经济中的精益生产方式
西方的“职业者”观念与日本的“共同体”观念
痛苦过渡中的政治
欧洲向精益生产方式的过渡
第十章完成转化
发展进程的三大障碍
障碍之一：西方的大规模生产者
障碍之二：对世界经济过时的认识
障碍之三：日本精益生产厂家本身
修订版后记
译后记
书摘插图
第一章工业中的工业在转化
大约50年前，彼得德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业”。今天，汽车制造仍然是世界上最大的制造业，每年约有5 000万辆新车问世。
我们中间大多数人都有一辆，不少人还有好几辆汽车。尽管我们也许并未意识到这一点，这些汽车和载货汽车已成为我们日常生活的重要组成部分。
然而，汽车工业对我们来说，要比乍看起来更为重要。在本世纪内，它已两度改变了我们对如何造物的基本概念。而如何造物的含义不仅仅指我们怎样工作，还包括我们要买什么东西、如何思考问题以及我们的生活方式。
第一次世界大战之后，亨利福特与通用公司的阿尔弗雷德斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大规模生产方式。其最大成果是，美国很快控制了世界经济。
第二次世界大战后，丰田英二与大野耐一在日本丰田汽车公司首创了“精益生产方式”的概念。当日本其他汽车公司与其他工业采用这一优越的体制后，日本很快达到了今天的经济领先地位。
如今世界各地的制造商们都试图掌握精益生产方式，但他们发现这是很困难的。第一批掌握这一方式的公司都是总部在日本的公司。当精益生产方式在这些公司的支持下，传播到北美与西欧时，接踵而来的是贸易战与日益增长的对外资投资的阻力。
今天，我们常常听到世界面临严重的生产能力过剩之危机的说法。某些工业巨头预测在当前世界汽车的销售水平为5 000万辆，而生产能力约超出这个水平800万辆以上。事实上，这是不确切的。世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大规模生产方式的生产能力。危机在于前者正在威胁着后者。
很多的西方公司已对精益生产方式有所了解，有的正朝着引进这种生产方式的方向去做。但是，在现有的大规模生产方式体制上添加上精益生产方式的方法，却造成了巨大的痛苦和混乱。对于尚未处于生死关头的公司来说，其进步只能是有限的。
通用汽车公司是一个最明显的例子，这家庞大的公司仍然是世界上最大的工业康采恩，而且无疑是运用大规模生产方式最好的企业。过去通用公司帮助创造了这种生产方式，而在精益生产方式的时代，通用发现它的管理人员、工人与工厂都过多了。但是通用公司并没有面临福特公司在80年代初期所面临的生死存亡的危机，因而它不会有所变化。
本书试图说明从大规模生产方式转变到精益生产方式的必要性。针对全球汽车工业，我们用简练的语言解释什么是精益生产方式，它的起源、实际做法和如何为了人们的共同利益而把这种生产方式传播到世界每个角落。
为什么我如此关心世界制造商是否会放弃几十年来的大规模生产方式来接受精益生产方式呢？那是因为，采用了精益生产方式，并且当它不可避免地扩大到汽车工业以外时，将改变几乎所有行业的一切，包括消费者的选择、工作的性质、公司的财富，最终是国家的前途。
什么是精益生产方式？最好的阐明方法可能是将这个创新的生产方式与人们早就接受了的两种制造方式——单件生产方式与大规模生产方式做一下对比。
单件生产厂家使用高度熟练的工人，简单但又是通用的工具来制造顾客所要求的产品，每次一件。如今，订做的家具、装饰艺术品与极少量吸引人的运动汽车还是用这种方式生产的。虽然我们大家都喜欢单件生产的想法，但它存在的问题也是很明显的：用单件生产方式生产的产品，汽车就曾一度采用过，其价格是我们中的大多数人难以承受的。所以，20世纪初发展了大规模生产方式，代替了单件生产方式。
大规模方式生产的厂家用精通某一狭隘领域的专业人员设计产品，用非熟练与半熟练的工人，采用昂贵的专用设备生产。这样可生产出大批量的标准产品，由于机械设备的成本非常高，生产绝不允许中断。为了保证不间断地生产，大规模生产厂家增加了许多的缓冲环节——额外的协作厂、额外的工人与额外的场地。由于产品换产调整所需花费较大，因此大规模生产厂家总是尽可能延长标准设计产品生产的时间。其结果是消费者得到了较廉价的产品，但在产品品种变化上却做出了牺牲，而且大多数雇员对工作方法感到厌烦，提不起兴趣。
与此对比，精益生产厂家综合了单件生产与大规模生产的优点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。为此，精益生产者在其组织的各个层次上都雇用了多面手，并且应用了通用性大、自动化程度高的机器来生产品种可以有各种各样变化的大宗产品。
精益生产方式（这词是国际汽车计划研究人员约翰克拉夫奇克起名的）是“精益”的，因为它与大规模生产方式比较，一切投入都大为减少。工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半。同时，实时所需库存还可远低于一半，出现的废品也会极少，且能生产出更多的并不断变化的产品。
或许大规模生产方式与精益生产方式最明显的差别在于它们的最终目的不同。大规模生产厂家为自己建立了一个有限的目标——“足够好”。这意味着可以容忍一定的废品率、可以接受的最大限度的库存量、系列范围很窄的标准产品。他们争辩说，要做得更好就要花费更多的钱，或者是超出了原有人员的能力范围。
而精益生产厂家则把他们的目光确定在尽善尽美上：不断的降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。当然，尚未有人达到这样理想的境地，并且恐怕永远也达不到。但是无止境地追求尽善尽美，终将产生惊人的转变。
首先，精益生产方式改变着人们的工作方法，而不是像我们通常想象的那样工作。当精益生产方式传播开来时，大多数的人，包括所谓的蓝领工人，将感到自己的职业更具挑战性，他们必须掌握更多的技能。同时，这些人会发现他们的工作更紧张，因为精益生产方式的一个关键性目标是要把责任下放到组织结构中的各个层次，责任意味着支配自己工作的自由——一个很大的突破同时也增加了对犯大错误的担心。
同样，精益生产方式还改变了专业职称的意义。在西方，我们习惯于把各种职称理解为在技术知识上的不断进取、精通一个狭窄范围的专业及能对更多的下级负责，如主任会计师、生产总工程师等等头衔。
精益生产方式要求人们学会更广泛的专业技能，并在一个团队里创造性地而不是在严格的等级制度下去应用这些技能。奇怪的是，你在这样一种团队中工作得越好，你对某一狭窄专业知道的就越少，而这种专业知识在调换到另一家公司工作或开始一个新的行当时可能是有用的。更重要的是，很多雇员会发现：具有复杂职称头衔和职责范围的晋升阶梯已不复存在，并对此感到扫兴和困惑。
要使雇员在这种环境下取得成功，公司应该不断地向他们提出多种多样的要求。在这种情况下，雇员将感到他们是在琢磨他们的技术，而且由于有了广泛专业技能正在受到重视。如果没有这种不断的要求，工人在走上岗位后，容易过早地感到他们已经到头了。其结果是，他们的技术不会再有进步，献身热情减退了。精益生产方式的主要优越性消失了。
这里对精益生产方式及其影响的概述当然是太简单了。这个新的观念从何而来？如何具体地在实际工作中应用？为什么它会对全世界的政治与经济变化有如此深远的影响？我们将在本书中给出答案。
在“精益生产方式的由来”这一部分中，我们跟踪了精益生产方式的发展。而后，我们又在“精益生产方式的要素”一篇中，叙述了精益生产方式在工厂经营、产品开发、协作系统的协调、用户关系等方面，以及整个精益企业是如何工作的。
最后，在“精益生产方式的扩散”这一部分中，我们解释了精益生产方式是如何传播到世界各地与如何传播到其他工业的，以及在传播过程中，它如何改变着我们的生活与工作方式。但是，我们也看到，精益生产方式并不是匀速地传播到所有地方，所以我们将找出妨碍公司与国家向精益方式转变的障碍，并将提出可能走向精益的一些创造性的途径。
第1部分精益生产方式的由来
任何一个新的概念都不是平白无故一蹴而就的。更确切地说，新的概念都是在老概念已显得不复有效的情况下才出现的。精益生产方式也正是这样。它是在一个国家的特定时期内兴起的——当传统的概念对这个国家的工业发展，看来已不适用了。因此，要充分了解精益生产方式和它的由来，就必须追溯到很久以前，事实上要追溯到19世纪末汽车工业的起源时期。
在第二章，我们将回顾19世纪80年代的情况。那时，工业发展还处于单件生产的原始状态。1915年前后，单件生产方式遇到了无法逾越的问题，从而向大规模生产方式转变。到20世纪20年代时，大规模生产方式的体制已趋成熟。本书力求对这种生产方式，包括它的优点和缺点，给予充分的描述。而这种制度的缺点最终将成为推动工业思路进一步向前发展。
在第三章，我们将考证精益生产方式在20世纪50年代时是如何初创并生根的。我们还将总结出在世人尚未注意其存在的60年代，在日本却已得到充分发展的精益生产系统的主要特征。
第二章大规模生产方式的兴衰
1894年，英国议会的一位富有的议员伊夫林亨利埃利斯决定要购买一辆汽车。他不找经销商，也不找英国的汽车制造厂。因为当时英国还没有汽车制造厂，也没有任何经销商。
相反地，他到巴黎拜访了著名的P&L公司（庞阿尔一勒瓦瑟机床公司），委托他们制造一辆汽车。P&L公司在1894年时非常有名，是世界上处于领先地位的汽车公司，如今只有古典汽车的收藏家和汽车史发烧友才记得它。
早在1887年，P&L公司的埃米尔勒瓦瑟就会见了戈特利布戴姆勒，就是现在生产梅塞德斯奔驰车的公司创始人。勒瓦瑟和他商谈了一项许可证，制造戴姆勒新的“高速”汽油发动机。这比当时其他潜在的竞争者抢先了一步。
在19世纪90年代的初期，P&L公司每年制造几百辆汽车。这些汽车都是按照庞阿尔的方案设计的，即将发动机放在汽车的前部，乘客分成几排坐在后面，发动机驱动汽车的后轮。
当埃利斯到P&L公司来的时候，这个公司主要制造金属锯床，而不是汽车。他认为当时传统的单件生产方式是适宜的。在P&L公司的劳动力中，绝大多数是技巧娴熟的工匠，他们用手工方式精心地小规模制作汽车。
这些工匠通晓设计的原理，并且谙熟他们所采用的材料性能。他们之中有不少人本身就是业主，常常在P&L厂内独立承包，在较多的情况下甚至作为一个独立的机械制造工场的所有者与P&L公司签定合同，承制某些零件。
公司的两位创始人，庞阿尔和勒瓦瑟以及他们的助手们一起负责与顾客讨论确定汽车的详细规格、订购必要的零件并最后装配成品。然而大部分的工作，包括总体设计和工程设计都是分散在巴黎各处的各个作坊内进行的。
在大规模生产方式的时代，最基本的设想之一是，当生产的数量增加时，单位产品的成本会大幅度下降。但是对于以单件生产为基础的P&L公司来说，却并非如此。如果这家公司每年要制造20万辆相同的汽车，每辆汽车的成本可能并不比只制造10辆汽车时低多少。
P&L公司从来就没有制作过两辆完全相同的汽车，当然更谈不上20万辆了。因为即使按同样的蓝图制作，两辆汽车也不会完全相同。这是什么原因呢？因为P&L公司的所有承包者都不采用标准的计量系统，而19世纪90年代的机床还不能加工淬过火的钢材。
不同的承包者在制造零件时所采用的量具都不尽相同。他们将零件放在炉子里，把它的表面淬硬，以便承受严酷的使用条件。但是这些零件在炉子里常翘曲变形，需要再次加工使之重新达到原来的形状。
当这些零件最后送到P&L公司的装配大厅时，可以说，这些零件都只是近似于所要求的规格。装配大厅里熟练的装配工就先选取两个零件，用锉将它们修整，使之完全配合良好。
然后再锉修第三个零件，使之和前面两个零件配合良好。这样一直接着干下去，对几百个零件逐一修整，直到整台汽车装出来。
这样逐个配合，产生了一种现在叫做“累计误差”的现象。所以当装配工装最后一个零件时，这辆汽车已经和下一辆按同样蓝图制作的汽车在尺寸上有显著的差别了。
P&L公司不能大量地生产出相同的汽车，也没有试图去制造完全相同的汽车。相反地，公司致力于按不同买主的具体要求来制造每辆汽车。公司强调其汽车的性能和手工配制的技艺，相配零件之间的缝隙几乎看不出来。
庞阿尔力图迎合顾客，这种态度完全有道理。因为这些有钱的顾客雇有私人的专职司机和机械师。他们并不太关心成本、驾驶的方便或保养简易，他们主要关心的是车速和能否按本人的意愿来制造。
毫无疑问，伊夫林埃利斯正是P&L公司的典型顾客。他不是只要简单地买一辆汽车，而是要一辆完全按他的心愿和爱好制做出来的汽车。他告诉公司的老板，他同意采用P&L公司的底盘和发动机，但是要一套由巴黎大客车制造厂制作的特殊的车身。
他还对勒瓦瑟提出了一个对于今天的汽车制造厂来说是十分可笑的要求。他要求把变速器、制动和发动机的所有控制杆件都从汽车的右侧移到左侧来。他的理由和英国靠左侧行驶的习俗无关。因为如果从这一习俗来看，他的这种要求正好是错误的。他还要求把操纵转向的手柄仍然放在汽车的中间。这样做的理由只是因为他认为这样的布置在使用时更方便。
对于P&L公司来说，埃利斯的要求既简单又合理，因为每个零件都是每次只制作一件。将操纵杆弯向左侧而不要弯向右侧，并将杆系换一个方向，这是再简单不过的事了。然而对今天的大规模生产的制造厂来说，可能要花费几百万以至几亿美元，并且要花几年时间才能完成这种改变（日本是靠左行驶的，但是美国销往日本的汽车并不为用户提供方向盘装在汽车右侧的选择，因为他们认为开发可选装置的费用太高了）。
埃利斯的汽车制成后，他带了一个专门为此而雇用的机械师，在巴黎的街道上对这辆汽车全面地进行了试验。因为那时和现在不一样，买到的汽车，不论从哪一方面来说，都只是一辆试制出来的样车。可能有好几次送回P&L公司，经过重新调整以后，埃利斯认为他的汽车已经用起来很合适并感到满意后，才回英国去。
1895年6月，埃利斯回到英国。这成了一次历史性的事件，因为他是第一个在英国驾驶汽车的人。他从南安普敦开车回到他的家乡，行驶90公里，扣除中途停车的时间，只用了5小时32分钟，平均车速达每小时15.8公里。这个车速，实际上是公然违法的，因为当时英国对不用马曳拉的车辆速度加以限制，不得超过每小时6.4公里。
……
