升职了！下一步我该做什么？
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作者： Helmut W.Horchler原著，李新洲，马可译
出 版 社： 武汉大学出版社
出版时间： 2007-12-1字数： 216000版次： 1页数： 227印刷时间： 2007/12/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787307059924包装： 平装编辑推荐
学习领导和管理的艺术与科学，掌握面试与鉴别有潜力的应试者的技巧，掌握激励他人和避免犯错的技巧，懂得公司文化的重要性，认识到格言哲学的引导作用，开始一份成功的职业。
内容简介
如果你是一位刚被提升的经理并且在升迁的同时需要有所行动，本书将为你提供相关的指导。它将以你在新职位的第一天作为开始，以你长期工作的关键性成功因素作为结束。具体为你设计如何应对在没有经验和短期培训的情况下管理一群人。
这本书的主要目的在于填补你开始管理工作与正式培训之间的时间和知识的空白。
如何培训刚刚走上领导和管理岗位的新人是世界范围内各个公司都面临的最紧迫与频繁出现的问题，也是一个未充分解决的问题。这不仅仅是一个可用资源的问题，更是一个如何实际操作的问题。它并不简单易行，需要相当数目的资金，通常不能一次只对一个人进行培训，与此同时它又要求被培训的人尽快承担起他应承担的责任。而能得到晋升的却往往只能是一次一个人。
在全世界，在各个行业中，无论公司大小，当某人被提升时他迫切地想知道他应该做什么。但当你问：“我现在该做什么？”时，却没有现成的答案。
作者简介
Helmut W.Horchler l939年生于德国，是一位在医药行业有着40年工作经验的人士。他在美国、欧洲双重文化背景下成长，在其工作最后的十八年间旅行，工作于亚洲。作为一家世界性公司的副总裁，他直接对二十多个国家的商业事务负责。在他强有力的领导下，公司在中国、越南、印度、印尼等地建立了新的利润快速增长的企业。与此同时，公司在加拿大、澳大利亚、远东等地的分支机构也取得了长足的进步。他管理的经验从欧洲延伸至拉丁美洲，还有亚洲的许多国家。他在招募、培训和发展不同层次的员工方面有着令人羡慕的稳定的成功业绩。
Helmut W.Horchler有自己的顾问公司，通过consult@sbcglobal.net可直接和他联系。
目录
序
简介
第一章信息收集
A.开始
B.与人交谈
1.总经理
2.你的新上司
3.你的新下属
4.你的前任
5.财务经理
6.人力资源经理
7.其他经理
8.顾客
C.结论
第二章计划
A.必要性
B.计划的基本原则
1.事实陈述/情况分析
2.问题与机遇
3.战略与战术
4.预算/资源
5.检查与控制
C.总结评论
第三章雇佣员工
A.招聘
B.面试过程
C.找到“正确”的人
1.必须的品质
2.理想的品质
3.必要的技能/背景
4.理想的技能/背景
5.建议/考虑
D.评估候选人/面试
E.留住雇员
F.补偿金
1.内容方面
2.需考虑的问题
3.方法
4.其他的补偿金
G.结束
1.因“故”
2.裁员
3.与表现相关
4.人事纠纷
5.错误人选
6.建议/考虑
第四章动机
A.内容方面
1.信任
2.支持
3.反应
4.尊重
5.相关财务考虑
a.培训课程
b.旅行
e.奖励
d.款待
6.权力
7.忠诚
8.交流
a.指导方向
b.会议
c.可接近性
9.头衔
a.洞察力
b.长远考虑
B.激励没有提升的人
C.结论
第五章表现评估
A.继续进行/非正式
B.正式
1.考虑
2.标准
3.总体表现评估
4.发展进步
5.未来
6.分级系统
7.时机的选择
C.自我评估
D.表现回顾
1.避免“没有赢输”的局面
2.保留“面子”
3.消除分歧
第六章调整你的行为
A.消极的行为
B.其他人怎样看你/你怎样看自己
1.非正式的反馈
2.DISC的概况
3.行为与风格
4.正式反馈
5.360°反馈
6.调查问卷
C.改变你的行为
第七章集体/公司文化的重要性
A.它为什么重要
B.什么是企业文化
1.风气
2.氛围
3.环境
a.物质的
b.非物质的
C.文化与我有何关系
D.是什么决定了文化
1.不可控制的因素
a.产品
b.环境
C.历史
d.管理发展
e.人事政策
f.管理结构
g.中央集权式的管理与非中央集权式的管理
h.规模
i.侨民
j.全球市场与本地市场
k.重新雇佣员工
l.道德
m.目标宣言
2.部分可控制的因素
a.交流
b.预算
c.管理形式
d.承担风险
e.培训
f.长远规划
3.可控因素
a.公平
b.态度
c.明确的方向
d.动机
E.结论
第八章实用的哲学/格言
A.哲学
1.自我实现预言
2.后悔
3.相信人
4.如果你不能改变它，那就接受它
5.凌乱的桌子——凌乱的思维
6.不要假设，不妻想当然
a.玻璃罐子
b.并不是非黑即白
7.人非圣贤，孰能无过
a.你自己犯的错误
b.你下属的错误
8.忠于你的信仰
9.把荣誉给那些应得的人
10.如果你要打“小报告”
11.如果你不知道自己要去哪儿
B.格言
1.不要打如意算盘
2.早起的鸟儿有食吃
3.时间不等人
4.不套马先套车（本末倒置）
5.信任是对的，控制更重要
6.只工作不放松
7.做，就做好
第九章考虑的要点
A.管理风格
B.管理你的老板
C.交流
1.书面交流
2.电子邮件
3.陈词滥调
D.对服务的承诺
E.让说法走路
F.财务上的聪明机智
G.材料管理
H.要避免的错误
第十章领导：不仅仅是管理
A.介绍
B.领导与管理
C.领导品质
1.感召力
2.远见
3.认识/发现人才
D.品质
1.想像力
2.问题诊断
3.常识
4.应对变化
5.决定性
E.创造力
F.技能
1.人际交往能力
2.战略思维
3.责任/负责
4.坚定的勇气
5.谈判
G.总结
第十一章职业成功的关键因素
1.确认所有责任
2.问问题
3.挑战现状
4.从他人的错误中学习
5.分享知识
6.履行承诺
7.努力并富有成效地工作
8.付出代价
9.实施领导力
10.展现正直
11.表现回应性
12.表明忠诚与支持
13.表现自信
14.以服务为宗旨，客户至上
15.做演示
16.远离办公室政治
17.玩得开心
书摘插图
第一章信息收集
也许你希望花上几小时或几天读一些有关怎样成为经理的书籍来当一位好的经理。但事实上这是不可能的。在多种职业中，经验是没有任何东西可以替代的。没有可以获取必要经验的捷径。没有人天生就是一个好的有经验的经理，然而一些人确实要比其他人学得更快一些。每个人都会犯错误，并且会从中学到一些东西。
一本书所能告诉你的只是怎样开始和怎样避免一般的错误。为达到这个目的，花一些时间去读一些有关的基本规律和实践指导是很有必要的。阅读本书会使你用于学习管理的时间大大减少，并有助于你渡过刚刚成为经理最初几个月的难关。
可能随着你的提升，你将会面临更多的事务，而且没；足够的时间读完这本有十一章内容的书籍，那你就错了，其实这就是你的第一课。优先考虑读这本（读这本书首当其冲），然后研究这些材料，你将不会后悔。
A.开始
在你被提升之后最先要做的，甚至在你的晋升真正有效之前就是与人交谈。与其他人交谈、问问题并仔细聆听他们对你所说的话。并不是所有的事都是你期待要听的。有时候他们告诉你的并不像他们所说的那么重要，而有些需要你自己去寻找。他们不会主动说出他们知道的一切，只会回答你提出的问题而且他们对这些问题并不一定理解。
很有可能你听到的比你想要知道的还多，在你感到迷惑和恐惧之前一堆信息就已经向你涌来。你要知道哪些问题是真正重要的，哪些只是看起来如此。这就意味着你需要时间来整理这些信息。然后你必须确定你要获得什么，什么时候和谁进一步讨论以及怎样得出结果。
错误常能给人留下深刻的印象。从你的讨论中鉴别这些错误并记住它们。你应该能够避免别人犯过的错误。要思维开阔，富于判断力地去倾听，将其记下并作为以后反省的内容。给自己一些时间，不要急于得出结论。作出书面的记录以备日后查阅。不要与太多的人交谈，不然最后你将记不清谁告诉了你一些什么，这一点很重要，因为对于同一问题不同的人将会带给你不同的视角。
有的信息来源比其他的更为可靠，这会使它占有更重的分量。几乎每个人都有他自己的既得利益集团。也许有人会对你的晋升不满，觉得应该由他来取代你。还有人会来巴结你，对于那些对你过分友好的人一定要注意，对于那些恭维你或显示出不自然而讨好你的人也要小心。他们都有自己的目的。一定要弄清他们是怎样打算的。
如果你在公司被提升，因为你已经了解了你与之交流的大多数人的情况，你收集信息时就会容易多了。记住，对于那些和你交谈的人你一定要视其为你的朋友而不是把他们当成你的下属。接受一个朋友或同事突然变为上级或下属的事实并不是一件容易的事。这种改变可能会使事情发生戏剧性的变化。前面提到的不满可能成为一种局面，而这种职位上的变化也是有利有弊的。
你在某一背景下去了解你的新下属，他们也得在新的背景下重新认识你。这对于每个人来说都是一种艰难的转变。一方面你不想终结你们从前的友谊关系，另一方面你又不得不去建立一种新的关系——现在你是老板而非从前与他们一同共事的伙伴了。任何的社交现在都与变革与终止有联系，这可能让人很难理解。你会让人觉得你很冷淡或看起来地位高于他们。
只有时间能解决这些很自然就能够预见的问题。但是广泛地交流、恳切地沟通、洞察他们的努力会加速这一进程并促进你们之间的合作与支持。
如果你在一家新公司首次成为管理者，以上所述仍然适用于你。当然，由于你在开始新工作之前不太可能与新的员工接触，那么选择的时机就不同了。
最明显的差异在于你对于将要共事的人一无所知。这可能是一种优势。作为下属的新老板你将会起到重要的作用。不需要改变以前的关系，也不需要讲述自己的个人经历。即便如此，不满还是会在人的心中郁积。因为一个外人占据了组织当中的一个其他人觉得自己更适合的工作。
来到一个新环境中的最大优势在于不需要克服根深蒂固的偏见。你可以从一个清白的记录开始，这也是一个相对开阔的表现舞台。
B.与人交谈
你需要与之交谈的个人会存在很大差异。这取决于这个集体的大小，你在那儿所处时间长短，以及你对你将要与之工作的人的了解程度，还有你的上级、下属或者你新工作的性质。在不考虑这些可变因素的情况下你仍需与这些人交谈。
总经理
你的上级
你的下属
你的前任
人力资源经理、财务经理等其他经理、客户
如果有规定的话你可能还需要与IT部门、资源管理部门、行政经理、你的同事、销售及市场等部门的同事开会。和某人多说几句总比因此得罪某人强。
与让他们能与你敞开心扉的交谈相比，你与他们交谈的顺序并不是十分重要。当然，这不包括总经理。而要达到这样的效果，选择一个非办公的环境则会得到富于成效的交谈果。也许一顿午餐、一杯咖啡会使你的交谈伙伴觉得比起与你在办公桌前相对而坐要轻松舒适。
出于礼貌，你最好在告知你上司后首先与总经理见面，并且最好将准备谈些什么也告知你的上司。你的上司可能会想加入你们的谈话，这显然是他的权利，你不应该试图阻止他的参与。你要使每个人都参与其中的一个部分。
1.经理
很难说你的总经理会是一个怎样的人。如果你不了解他，就问问组织中的其他人。向他的秘书、行政助理等了解他的人咨询一下情况。不管总经理的态度怎样，他总会有一些乐于谈论的话题，这对于加深你对他的了解很重要。
值得提醒的是，当你看见他的时候你应该首先向他表达你被提升的感谢之情。向他保证你会努力工作，决心将工作做好，并为公司的成功做出自己应有的贡献，始终保持谦虚但并不是一种奴性。
届时你能问他的部分问题包括：
公司短期、中期、长期的主要目标是什么？
他对未来的看法怎样？
他对管理层及所有雇员的期待是什么？
他对你有什么特别的期待？
他对你在新职位上特别关注的一些问题是什么？
他对生意及竞争环境的战略观点是什么？
他对晋升及人的发展持有什么样的哲学观点？
他与你谈论的最新产品是什么？
通过问他这一类合适的话题，你向他传达了一种关心公司多方面的问题，而非只是你负责范围内应承担的责任。尽量使你的问题不要那么难以回答，不要将他置于一个尴尬的境地。也不要强迫他回答他不想或不能回答的问题。如果时间允许，还可问他一些其他相关问题，但不要让人觉得你爱打听别人的私事。
逗留的时间不要过长，他的时间是很有限的。一定要注意他发出的“希望结束谈话”的信号。
最后，不要忘了感谢他为你挤出时间来谈话。还要表达对于他能与你分享信息的肯定。
2.你的新上司
将你的新上司放在第二个交谈对象的位置上有着明显的利端和弊端。仅仅出于礼貌也应如此，但是一些你与他人交谈的问题会在你们的交谈中出现，而这是你想要或应该与你的上司交流的。可能你已经很了解他了，在你开始新工作之前要与他商讨、明确问题。有些问题还可能在工作前的面谈中已说过了，这也许就启动了你的新职务。你还可能因为人们觉得对你的认识已足够深入而不经历任何正式的面试而被提升。你因你的业绩记录和你在以前工作上的管理能力的展现而被发掘。
是否需要这样的面谈，你应与你的上司商量。你也可与他开个小会来讨论一下你准备如何向其他人“讨教”。这样他就不会因为你要与其他人开会而感到惊讶。你将会很快学会适应的，以为经理往往想给人们一些新奇，这就要求你在做决定以前与你的上司分享你的计划。比如你还可以告诉他你可能被邀请与总经理一起开会。
是否方便与是否容易接近也是决定什么时候见什么人的重要因素。你的上司是否经常旅行？他是否有一个开放的政策？如果有人想见他是否要提前相当长的一段时间预约？他的办公室离你很近还是在完全不同的地方？你是否意识到他有什么时间限制使他不能与你会面？
在决定与他见面的频率以及见面时间的长短时，这些因素都得考虑进去。与此同时你必须有一个你自己的议事日程安排表。在你与他面对面坐下时你还需征询他是否介意你对你们谈话的内容做记录。
以下是一些你应与你新上司阐明的问题。按重要性排列：
询问最近包括你新职务在内的工作岗位职责。如果没有，就让他和人力资源部制定一个。
询问你“自由行动”或运用权力的范围。这就是你在不用请示他的条件下能做或能决定的一些事项。它应该包括以下几点：
雇佣与解聘雇员的权力
价格与销售的决定权
索赔问题的决定权
非资金项目的采购权
与你工作性质相关的其他一些问题
他期待你与他怎么交流（方式、频率、主题）
他对你的期待（六个月或一年的期限）
有优先权的事项
部门的长远目标
对于他来说至关重要且与你相关的工作？
你和你的业绩怎样评估？多长时间评估一次？
他期待你所关注的事项
他对向你汇报情况的人的评价
你个人在一年中的目标
也许你不会得到直接或坦率的答案，但你还是应该问询在他眼中你的长处与缺点，或在他看来你晋升或被雇佣的原因。这可能为你提供一个特别的视角来观察他对你真正的期待，或者能够反映出一些你部门中隐含的问题。如果在你的职位上曾经有过前任的话，不管他是被晋升了还是终止了与公司的关系或是辞职了（自愿或非自愿），你上司对这一问题的回答都值得你仔细考虑。如果此人已不在你所在的公司，他离开的原因对你来说也是很有价值的。是因为：
表现？
薪金？
人员管理？
与人争执？
忠实？
其他地方会有的更好的机会？
你得考虑那个人的离开是否因为这些因素，特别是这些因素有可能会用来衡量你的表现。
谨记如果你对上司的回答或解释还有异议或不懂或需明确的地方，你应明确地向他提出。你不会在日后向他提出“你为什么不在第一次讨论时就说”的问题吧。
最终你是否认同并不十分重要，毕竟他是上级。但是你可以有所保留，只要这些保留的问题不会使他十分吃惊即可。对问题的长期保留本身并不能总是使你处于有利的地位。
你与上司早期的不同意见并不是说你要与他进行争论。你不太可能赢得这样的争论，这最后可能导致为相互对抗，也有可能得到不实的支持或是忠实。
也许他不想或不能回答你所有的问题。你问的关于你前任的话题也许就是这样的问题。如果他不能提供任何解释或评论时，你可以温和地问他：“为什么你不能或不想回答这个提问？”他也许会作解释，也许不会，但就此而已。
尽可能避免用“是，但是”来回答问题，特别是在你不认同某一观点的时候。这其实是对礼貌的一种误导。在这种情况下使用“但是”就已经是有争辩的意思了。这也是一种表达你不同意见的方式，你还可以说一些类似于“我听您说”或“这是个有意思的观点等”或“我以前没有那样想过”一类的话来代替。然后，你再将你的保留意见以一种开放问答的形式表达出来。
比如你问他希望你通过什么方式来与他交流，他可能会耸耸肩告诉你：“我把它留给你了。”
你可以回答：“您认为在最初的几个月每周我开例会怎样？这样对于您想了解的问题我就能培养出好的感觉。”
这样可显示出主动性。你不是在和他争论。这等于告诉他，与当前事务相联系对你来说很重要，同时你对他想知道的事情也很关心。这给了他再次考虑的一个机会。
你不想在第一次交谈中占用你上司太多的时间，你可以建议他是否可将一些问题置于第二次谈话中讨论。然后把你议事日程的其他安排告诉他。这不仅不会使你呆得太久而不受欢迎，还会给他时间来考虑怎样回答你的问题。记住没有人能在没有准备的情况下阐明战略、规定目标等。不要使你的上司陷人手足无措或胡乱给出一个答案的境地。
3.你的新下属
现在该是与你的新下属见面的时候了。两种会议需要推荐一下。
全体会议
“一对一”的单独会议
对于全体会议来说，为了消除人们的紧张情绪，应该先准备一个日程安排和正式邀请。这个会议很难说会需要多少时间，所以最好将其安排在下午的晚些时候。这是因为如果该会议占用时间稍长的话，不会引起人们的不满，因为他们在一天中的早些时候可能开了会或做了其他工作。
建议日程安排中的话题有：
自我介绍
团队中成员的自我介绍。如果你对他们足够了解你可以来做这件事。但最好是由他们自己说几句关于他们做什么，在公司工作了多长时间，或个人信息的话。
优先考虑部门的事项和目标（基于你与总经理和你上司的谈话）。
团体内部应明确的问题事项。如果他们不十分愿意，可直接问一下他们每天工作中存在的最大问题是什么，然后还可以问一下他们怎样解决问题。你可激励他们都参与其 中。问一下他们对解决问题的办法或问谁还遇到过同样的问题。
当心不要使这变为一个抱怨的过程。如有这样的迹象就将重点转到寻找可能的解决办法上去。你总不至于让他们因为说出所有的困难而变得情绪低落或沮丧吧！
在这样的一个会上是很难得出结论的。与一个正式的工作会议相比它更像是一个相互熟悉的会议。你不应该想以某种失败来结束会议！口头举出一个讨论内容及所提出问题的摘要。你应该以感谢他们为此提出的问题及考虑他们所关心的事项结束。
与其他会议一样，掌控好一定的开会时间是一个专业的做法。很多人，特别是在他们没有相关经验的情况下，都不喜欢保持一定的开会时间。这被认为是一件徒劳无功的事。然而，它却是需要做的。你可以指定某人，也可以询问是否有人愿意做这件事，但这都不是一个好主意。不太有人愿意做这件事，它被证明是一件不太被接受的工作，而且由于选择某人来完成它时被选择者会感觉进入了某种尴尬的境地。由你来完成这项工作是最简单和富有成效的了。这不仅会带给你大家对你的感激，还可以由你来决定在会议记录中记些什么以及怎样记录。它还会给你表扬某人的好的想法或表现自己的机会，将事情引入积极的方向，还可以让你省略或增添你想删减或人们需注意的地方，而且你可以按你想要的方式去做。简述要点将会满足抓住会议重点的需求。很明显，结论、行动计划或达成的后继行动应被包括在内。
……
