人力资源管理通要(无)
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品牌: 李宝元
基本信息·出版社：人民邮电出版社
·页码：286 页
·出版日期：2010年02月
·ISBN：9787115221629
·条形码：9787115221629
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：无
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内容简介本书以独特的视角深入剖析了人力资源管理工作的组织基础，即“工作团队”和“组织学习”；人力资源管理工作的焦点、难点、关键点，即“绩效管理”、“薪酬管理”和“股权激励”；新时代背景下关系到组织生存和发展的三个重大问题，即“制度激励”、“创新学习”和“领导激发”，最后以“精神整合”为人力资源管理最高境界，进一步探索了内部开发、有效沟通、竞合和授权以及跨文化管理四个层面的精要。本书语言诙谐，案例丰富，通俗易懂，是一本由看生活、读历史、品文化而通人力资源管理的好书。 本书适合教师教学使用，也可满足各界职业人士、各类经理人士学习交流的需要。
目录
目录 自序古今中外 人事通要 纵横篇 1百年管理 回归人本3 百年人间多奇事4 昏睡百年，国人渐已醒；“通用”百年，管理渐归真。 工业化背景与管理“科学”的起源7 管理自古就有，但管理学是工业化后近百年来才有的事。 “科学”有效地把人当牛马9 泰勒信条：工人如牛马，效率高于一切，管理就是监控。 “假惺惺”的人事管理12 管理学思想开始关心人，不是出于人道，而是因为绝望。 人仅是战略性“资财”吗14 人力资源管理的实质意义，就是从战略的高度将人作为资财（资源、资产、资本）来营运。 回归人本管理17 以人为本，就是要求管理者真正“把人当人”来看，以推己及人、坦诚待人的态度来处事。 2修齐治平 人事通理21 人人管理，管理人人22 人人的管理，应人人而管理，为人人而管理。 以人为本，大学要义23 吧缁帷笔怯伞叭恕庇谢白橹痹谝黄鸲纬傻模靶奚怼⑵爰摇⒅喂⑵教煜隆北纠淳褪且涣南嗤ㄖ隆� “修身”正根25 格去物欲，诚意正心，超越自我，珍惜生命，热爱人生，是一切成功管理的根本。 “齐家治国”之道28 社会组织中的管理工作，可以看做是“人生管理”的一种外化体现或具体运用。 大道条条通管理32 大管理，通道理，我会“做人”我怕谁，任由驰骋纵横八千里！ 基础篇 3工作价值 人生意义39 人是由工作来定义的40 劳动创造了人本身，工作本身界定了人的价值。人生的座右铭是：生命不息，劳作不止。 工作事大，关乎权益42 有没有工作机会涉及人的权益问题。因此，在“就业”问题上各国政府都不敢有丝毫懈担 为什么“端起碗吃肉，放下碗骂娘”45 赫茨伯格激励论的核心思想是：工作本身的价值目标和人生意义是最直接、最重要的。 人被物化的历史悲剧46 基于专业化分工的现代大工业体系不把人当人，而将人异化为固定其上、被动运转的螺钉。 人本主义指向：工作，并快乐着49 根据生命的内在价值要求，将工作设计得既高效又快乐并不是梦想，而是近在眼前的现实。 如何增加工作的“人性”含量52 工作人性化设计有五个基本思路：重组任务，加大责任，面向客户，向下授权，直接反溃 4社会群体 工作团队55 演绎西游经典，话说团队“真经”56 如今发生在工作生活中的所有大小人事，只不过是以往伟大的文艺故事的现实翻版而已。故演绎人文经典，能悟人事真言。 人以群分，群以神聚57 人生不能无群，人力来自群力。众志一心、群策群力，焉有不能胜物之理。 社会群体杂谈60 群体以“神聚”程度而类分，其凝聚程度与规模有关，小群体以五人规模为最佳。 “工作团队”是怎样建成的61 西游取经团队，不愧是神仙大手笔，成员性格各异、角色互补，搭建得可谓天衣无缝。 做一个有团队合作精神的好员工64 以事业为重，认清自我，善待他人，己所不欲，勿施于人。 建设卓越而高效的工作团队67 团队精神的形成非一日之功，需要进行长期不懈的努力。 5学习生存 组织如人73 组织是什么74 在当今社会，我们都是组织人。组织如人，它是一种具有“学习”能力的“社会生物”有机体。 “组织学习”有通解75 组织学习实质上是组织作为社会有机体，因环境变化而自然、自发和自觉地进行生存选择的一种适应性调整行为。 童真无价，情景激发77 创业需要有一股敢闯敢干的“革命”激情，更要有随机应变的“学习”能力。 成熟持重审慎，按部就班学习80 在稳定环境中，常规性组织学习可能是一种最佳选择。 创新振兴，回归价值理性82 不在变革中生，就在没落中死。返璞归真、重获随机应变的学习能力，事关组织生死存亡。 “五项修炼”为哪般84 组织学习不是炒概念，不是机械教条式地照搬技术步骤，而是在组织变革的意义上真切地“实现一种心灵的转换”。 日本人为什么有如此强的学习能力87 第二次世界大战后，不到几十年的功夫，在战场上失败的日本人何以又在市场上高歌猛进？答案是日本公司善于学习，将隐含知识与明晰知识糅合转化，能够创造群体知识。 万物负阴而抱阳90 对于一个人、一个组织和一个社会，两类知识并重平衡和转化整合的道理都是相通的。 现代组织学习型变革走势93 在现代组织中，工作团队化是一种重要的学习型变革趋势。 焦点篇 6卓越绩效 目标管理99 欲解困惑从头说100 绩效管理的基本任务，就是要保证组织以最佳的方式达成特定使命和目标。 “高效率”意味着什么101 高效率意味着人们“恰当”而“创造性”地做事。 卓越企业超越利润最大化102 超越利润目标做“合算”的事，自然而然财源滚滚来。 全心全意为人民服务104 效果或业绩导向是一种价值驱动型管理，即要求员工基于核心价值观做“正确”的事。 使命为先，价值驱动106 做企业如做人，要“外圆内方”，固守核心价值观，万变不离其宗，此乃永生之道。 三层四维关键绩效框架110 目标标定方向，战略决定成败。组织绩效管理应构建“三层四维关键绩效”战略管理框架。 目标管理的实质115 目标本身激发潜能，使员工做事“不忘本”，每个人都能自主地管理自己，能动地获得成就。 绩效管理要义118 绩效管理的实质不是技术问题，而在于解决“人的问题”。 7广义薪酬 内在激励121 将薪酬照进历史122 薪酬的词语意义很简单，但却是一个具有宏大背景和丰富底蕴的历史范畴。 薪酬与金钱123 人生而真实自由，但却往往困在金钱的枷锁中。那些一心想成为富翁的人们，现实中往往沦为金钱的奴隶。 “理直气壮拿钱”126 在市场经济秩序中，挣钱多少是一个人贡献大小的综合衡量指标，钱，当然要理直气壮地拿。 现代薪酬概念广义化128 广义地理解，薪酬是指员工从组织得到的一切收益性要素，它是组织战略性激励的一个焦点和关键变量。 薪酬族类按图索骥130 广义薪酬项目体系包括内在薪酬与外在薪酬两大类。内在与外在薪酬又各自分为直接薪酬与间接薪酬，这样共有四种耦合系列。 战略性广义薪酬整合激励132 现代薪酬管理框架和流程是围绕“战略性广义薪酬整合激励”这条基准主线搭建的。 薪酬设计要领135 薪酬设计包括基本薪酬设计、绩效薪酬设计、员工福利计划和薪酬整合设计。其中内外在薪酬整合设计最具挑战性。 公平感与激励效应141 公平感是一个与社会文化环境相关的价值判断问题。“贡献律”是市场经济社会中的基本公平原则，但其运用是有条件的。 8长期股权 持续发展145 企业理论缘起146 企业产权问题的实质不是技术经济关系，而是人与人的关系，是制度安排问题。 科斯定理与企业性质147 企业是相对于市尝替代市场以降低交易费用的一种特殊(不完全)契约组织形式。 企业所有权的实质意义150 企业所有权安排的核心问题是：剩余索取权与控制权在要素所有者间如何分配、怎么对应。 凭什么当老板，为什么做雇员151 受复杂的历史要素耦合的影响，实际中各要素所有者在企业产权制度安排中的地位很不相同，企业制度的具体历史形态也因此表现出动态多样性。 雇员也是企业“主人”153 雇员也是主人，因为他们是企业人力资本要素所有者，就如同传统雇主是企业非人力资本要素所有者一样。 员工持股计划156 ESOP起源于20世纪中叶的美国，有着特殊的理论说辞和历史背景。 中国经理股权革命158 在中国企业人力资本产权变革的三次浪潮中，经理层股权激励始终处于激荡冲锋的焦点。 前沿篇 9没有规矩 不成方圆167 “圣人”与“规矩”168 规矩，方圆之至也；圣人，人伦之至也。 走出对经济学的误会169 萧伯纳说：经济是充分利用人生的艺术。经济学是解析“人生艺术”的一门好学问。 人人都是自利的圣人171 自利是人的天然本性，“圣人”是在这个本性基础上长成的。 自利、自主与民主要义174 民主制度和人本管理建立在人人平等“自主”地追求“自利”目标的基础之上。 制度应运而生，体制互动而变176 制度者，规矩也。它是公共选择的结果，其变迁是一个长期互动的自然历史过程。 制度激励与管理激励178 组织激励有两个层面，对于国人来说，制度激励相对于管理激励具有更为重要的意义。 慎用“优惠政策”180 政策，作为一种制度规则，不能轻言“优惠”，否则必然造成“歧视”，反过来颠覆正常秩序。 从“规矩”到“方圆”182 从外在到内在、由正式到非正式，在潜移默化中，“规矩”就逐渐“方圆”了。 10市场竞争 创新制胜185 创新不是无中生有186 创新是对旧要素的新组合。从旧问题中寻找新方法，或将旧方法运用于新问题，如此而已。 创新需要勤奋188 创新者应是热爱生活的有心人，脚踏实地、日积月累、厚积薄发，是创新活动的基本写照。 创新“智障”及思维训练190 大多数所谓原创性的点子，都无外是循序排除“智障”，在从旧问题中找新答案或把旧方法用到新领域的试错过程中产生的。 企业家就是市场创新家193 企业家就是在不确定的市场环境中如鱼得水，勇于承担风险、善于创新的勇士。 人人都能成为企业家194 只要你敢于面对不确定性风险，学会系统检核和追踪七项创新机遇，你也可以成为企业家。 企业家创新训练要领196 利用意外应对不协调，抓住薄弱环节，敏锐捕捉市尝人口和时尚变化所带来的机遇。 企业家创新禁忌197 企业家不要太聪明，也不要花样过多，要把创新作为辛苦、专注和有目的的工作。 我们是否犯忌198 对于中国来说，市场经济中最稀缺、最宝贵的就是企业家和企业家创新精神。 11创造未来 追求永远201 从管理到领导202 相对于管理，领导更需要情商而不是智商，要影响多数人而非控制少数人，注重价值导向而不是工具理性。 企业家要为企业创造未来203 企业家最重要、最为核心的任务就是要使目前已经存在特别是已取得成功的企业，在未来继续存在并取得成功。 柯林斯定律205 企业家的“魅力”与企业的“卓越”往往是负相关的。 呼唤企业家社会209 中国企业家行为的长期化以及企业的长程可持续发展，除了有外在的制度安排外，还有一个内在修炼的问题。 追求永远210 但愿中国的企业家经过代代延续，可以将我们民族企业铸成世界级的百年老店。 整合篇 12合适的人 可塑的才215 相亲选人很重要216 科斯定理从反面证明了相亲选人的特殊重要性，“选人先于做事”是追求卓越的前提条件。 谁是适合你的人217 有“人”就有“才(财)”，选人重在选德，内德是本、外才是末，关键是你与他是否是同路人，是否彼此认同对方的价值观。 相面识人有技法220 实际中可以借助心理性格测验和各种情景压力面试来相人。 将个人整合在团队中224 在个人力量与团队精神的关系上，国人往往有着很矛盾、很混乱的意识形态。 真人是内在修炼出来的226 你所需要的人可能就在你身边，请关注你身边员工的价值！ 为员工职业发展搭平台228 职业生涯开发与管理就是与员工建立命运共同体，使他们在为组织目标而努力的同时能够很好地实现个人职业发展目标。 13有效沟通 人心凝聚233 要想沟通不容易234 爸仔心选钡墓芾硖匦栽诠低ǚ矫姹硐值米钔怀觥� 你以为你是谁235 自知是做人的基点，自觉是成人的起点，自悟是实现人生价值的关键点。 谦谦君子走天下237 在任何时候都要谦和待人，坦然自若地面对所有诽谤批评，也不要求别人感激。 注意培养你的情商240 历史上能够成就大事业的伟人不是高智商的小聪明者，而是高情商的大智若愚者。 与人沟通，坦诚为本242 坦诚人格是情商的基点，善于控制情绪、顾全大局是对高情商者最基本的素质要求。 沟通，仅有情感是不够的244 有效沟通还有一个信息技术交流问题要解决。 组织有效沟通网络建设245 组织有效沟通三大要略：营造氛围、健全网络、战略统领。 14横向竞合 纵向授权249 人际关系圆舞曲250 日常人际交往是360度的，更多的时候，我们就像是在跳一支圆舞曲。 正视人际利益关系252 经济学能够帮助人们达观地认识和处理利益关系，它主张尊重别人的利益，通过平等协商来化解利益矛盾和冲突。 竞争是为了合作255 竞争是为了拉开张力，目的在于合作，缺乏团队合作精神和凝聚力是一个组织不能恒久维持而土崩瓦解的主因。 授权是一种纵向互动的艺术257 上下级间不仅是一种非对称的互动关系，也是一种纵向分工关系。实际中往往发生相互错位，导致组织效率低下。 你的下属也是人259 领导要把下属当人，充分信任，善于“将将”，抓大放小，让其积极自主地“将兵打仗”。 学会管理你的老板262 下属要有做“小媳妇”的素养和忠诚，要体谅呵护“夫君”，负起管理老板的重任。 实现组织文化整合264 领袖主导，全员参与；全过程整合，广泛有效宣传；三层次联动，整体有机统一。 15成功管理 先跨文化269 “全球化”大趋势270 全球化是市场秩序扩展和人类社会发展的必然趋势。这是跨文化管理面临的时代大背景。 文化生态多样性272 文化多样性是人类文明历史演进的内在要求和必然结果。 西方学者跨文化研究述要274 关于世界各民族文化及其在组织层面的差异性，可以进行多维度的观察、描述和实证研究。 东西文化，融合贯通276 跨文化差异最显著地体现在东西方文化上，它们不是谁压倒谁的问题，而是相互融合贯通的问题。 跨国公司的跨文化问题281 跨文化问题主要有：宗教信仰冲突，民族情感矛盾，文化性格错位，信息交流障碍。 跨文化管理要略282 跨国公司卓越管理要有“三略”：全球化战略；本土化方略；跨文化策略。 代跋学做人之道 问处事之理285
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