《中国企业的执行问题》 货到付款，免收运费
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<div style="OVERFLOW: hidden; WIDTH: 700px"><EMBED height=400 type=application/x-shockwave-flash align=middle width=480 src=http://player.youku.com/player.php/sid/XMTM1ODcxMjQ4/v.swf allowScriptAccess="sameDomain" quality="high"></EMBED><P>《中国企业的执行问题》内容简介 <BR><BR>讲师介绍： <BR>周永亮博士：国内知名战略与管理专家，北京国富经济研究院院长、国富创新管理咨询公司董事长，主要研究与咨询领域为战略与执行力组织建设，是国际管理咨询协会理事会（ICMCI）在中国的首批认证管理咨询师，因率先研究执行力问题而被媒体誉为“中国执行力研究第一人”，2004年被中国文化促进会等六机构联合评选为“首届中国十大咨询师”，2005年被评选为“中国企业最具魅力的培训师”。 <BR><BR>1995年毕业于北京大学国际关系学院，获法学博士学位，兼任中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、北京大学MBA管理咨询协会高级顾问，担任北京大学、清华大学、中国人民大学、上海交通大学、西安交通大学等高等院校企业家研修班和EMBA班特聘教授，担任建设机械等数家股份公司独立董事以及多家企业和地方政府的高级顾问。 <BR><BR>周博士咨询研究服务的中国客户包括中国移动、华立集团、广州美林基业集团、雨田集团、哈高科集团、方太厨具、草原兴发、大连建设投资、连云港家得福商贸等200多家企业和首都医科大学、温州市、荆州市、襄樊市、许昌市、沧州市、义乌市、嵊州市等其他组织，海外客户包括日本三洋等。 <BR><BR>周博士的培训客户包括国家电网、中国电信、神华集团、中国兵器工业集团、大庆石油、东风汽车、华润营造、首创科技、新华联集团、华天集团、将军集团、北京复地、重庆小天鹅集团、宗申集团、北京理想集团、北京通信、山东联通、广东联通、广东电信、四川建行、王老吉药业、三鹿奶业、天通股份、广州三雄极光照明、广州华凌电气、杭萧钢构、深圳天成投资、红梅味精、辽宁虎跃快客、沈鼓股份、台湾翔鹭石化等，跨国公司客户包括可口可乐、三星中国、广州本田等30多家。 <BR><BR>周博士所著《中国企业前沿问题报告》、《中国经济前沿问题报告》、《矛攻还是盾守》、《名牌竞争战略》、《华立突破》、《温州资本》等深受企业界及其他读者欢迎，尤其是其主持撰写的《本土化执行力模式》、《GF06：组织执行力6项实务》等系列书籍开辟了本土化执行力研究的先河，深受中国企业界欢迎。 <BR><BR>周博士还是英国兰开斯特大学管理学院、曼彻斯特商学院中国管理发展中心合作研究项目成员。 <BR><BR>《中国企业的执行问题》课程目录 <BR><BR><BR>第一讲：目标谋划不切实际 <BR>案例：TCL的阿尔卡特之痛 <BR>1、目标管理失败的5大病症 <BR> 目标繁杂让人无所适从――一家公司的核心关键指标体系 <BR> 目标具体但缺乏连续性――健力宝的目标变换 <BR> 目标体系缺乏配套体系――成都XM的目标管理 <BR> 目标落实盯住岗位忘记了流程――神州数码 <BR> 目标落实缺乏科学的绩效管理保障――一家供电公司的达标活动 <BR>（2）目标效能的基本因素： <BR> 具体性：具体明确 <BR> 决定性：目标关键 <BR> 连续性：相对稳定 <BR> 集中性：相对集中 <BR> 激励性：激动人心 <BR>案例：顺驰的高目标策略；华立的摸高战略；国美的目标刺激 <BR>2、有效计划的五大步骤： <BR>有效计划第一步：详尽清单 <BR>有效计划第二步：管理时间 <BR>有效计划第三步：优先事务 <BR>有效计划第四步：细节图表化 <BR>有效计划第五步：明确第一步 <BR><BR>第二讲 执行者不能完全把握自身的角色 <BR>关键人员不了解执行角色要求 <BR>1、如何扮演执行中的最高执行者 <BR>角色核心1：执行勇气：主动承担责任－高层领导力的核心 <BR>角色核心2：勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力 <BR>角色核心3：构建班底：核心团队的建设是最高执行者的核心能力 <BR>角色核心4：授权激励：通过有效授权激励部属成为执行主体 <BR>角色核心5：追根究底：跟踪重点与发现真问题 <BR>2、如何扮演执行过程中的中层执行者 <BR>角色核心1：执行信念：心诚则灵与执行力度 <BR>角色核心2：责任意识：我是一切的根源 <BR>角色核心3：执行标竿：中层就是执行的榜样 <BR>角色核心4：内部教练：教育部属使执行成为习惯 <BR>角色核心5：绩效至上：像猎豹一样着重于绩效 <BR>角色核心6：以事为本：要求事情的解决目标 <BR><BR>第三讲 执行流程缺乏必要的责任约束 <BR>1、中国企业的流程病： <BR> 缺乏流程思维 <BR> 流程层次失调：业务操作流程与行政管理流程的不协调 <BR> 为流程而流程：流程为组织结构服务的思维方式 <BR> 流程体系脱节：RB公司的项目经理负责制 <BR> 流程环节断裂：我的金卡遭遇 <BR>2、如何建造高效的执行流程 <BR>第一步骤：前提－建立创造价值为核心的流程意识 <BR>第二步骤：关键－把握高效流程的关键点 <BR>第三步骤：核心－优化三大基本执行流程 <BR>第四步骤：保证－确立持续改进的流程优化机 <BR><BR>第四讲 执行绩效缺乏必要的考核 <BR>绩效管理体系为什么实效 <BR>第一环节：根据战略目标确定考核目标 <BR>第二环节：根据考核目标要求选择绩效考核指标体系构建方法 <BR>第三环节：通过完善的标准体系和制度体系实施绩效考核 <BR>第四环节，通过持续绩效沟通推动绩效的改进达到优化绩效的目的 </P><P> </P> </div>
