梁昭贤：回归根本开创未来是格兰仕精髓
在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。随着新时期格兰仕集团综合性、领先性白电战略的实施，加强企业文化建设已成为企业持续、健康发展的根本保障。
近期，格兰仕集团执行总裁梁昭贤系统总结并阐述了格兰仕集团的企业文化精髓。
格兰仕厂区
敢为天下先
梁总认为，格兰仕人要有长远的生存观、发展观、领先观。格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。格兰仕人要保持“永远都在创业”的思想，只有永远快人一步,才有真正的明天。当下，我们要更加发挥格兰仕人敢想、敢做、敢说的优良传统，积极地发展自我。
求真务实的拼搏精神
梁总指出，企业要努力在没有、少用、节用资源的情况下，在求真务实的前提下敢于拼搏，强调“基础、效率、创新”，做好企业各项工作。企业靠市场来拉动发展，管理后台要努力降低成本，格兰仕要为消费者提供质优价廉的家电产品。“只要价廉物美,过去我们的产品讲烧鹅味道、豆腐价格,现在讲的是商品房的价格、别墅的品质,相信我们的市场空间就是无限的。”
勇（永）争第一的冠军文化
梁总认为，在格兰仕三十余年的企业发展历程中，永争第一的冠军心态随处可见。
1995年，刚刚进入微波炉行业仅三年的格兰仕就以25%的市场占有率登上中国市场微波炉销售的冠军宝座。随后，1998年格兰仕一举成为全球微波炉老大。到目前为止，世界每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。2010年，格兰仕全面启动了综合性、领先性白电集团战略，力争在未来几年内成为全球领先的综合性白色家电品牌。
“压不垮，打不死”的企业精神
梁总认为，格兰仕身上有着不怕困难、迎难而上的草根精神。
1994 年，一场百年不遇的洪涝灾害席卷格兰仕，厂区水深 2.8 米，洪水持续半月之久，直接经济损失超亿元。格兰仕人在洪水面前毫不畏惧，经过三个月的抗洪救灾，劫后的格兰仕全面恢复了生产。
在1997年的亚洲金融危机中，格兰仕微波炉通过整合全球家电制造产业链的成熟资源，由“中国第一”做到了“世界第一”；在2008年的全球金融危机中，格兰仕通过积极进攻战略，由“中国制造”向“中国创造”转变，由单一产业领先向（白电产业）综合全面领先转型，实现了逆势增长，提出了新时期打造“具有国际竞争力的综合性、领先性白电集团”的战略目标。
开放灵活的文化
梁总认为，格兰仕既能兼容并蓄，也能适时变革。
格兰仕在刚进入家电行业时曾以贴牌为主，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用自身优势，立足于“全球家电制造中心”，通过对制造环节的全球性整合，与200多个跨国公司开展全方位的合作，从而达到优势互补、互惠互利的目的。
同时，多年来格兰仕也能抓住战略机遇，先后经历了两次变革，并正在进行第三次变革。第一次，从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一。第二次，以“制造规模”整合产业链上游，打赢了基于总成本领先的“价值战”，成为当之无愧的微波炉之王；第三次，进入空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域，全面向综合性、领先性的世界白色家电品牌进军，力争形成多品种良性互动和齐头并进。
人本文化
梁总认为，格兰仕人本文化的核心在于对内坚持“以人为本”，对外追求“努力让顾客感动”。
“一个好的管理者，应该是人才‘磁场’。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观，对人才充满信任，平等待人，才能感染人、留住人，通过对人才的价值发现和价值增值，才能真正把事业做大。”多年来格兰仕对内部员工实行人性化管理，通过挖掘每一位员工的潜能，充分调动每个人的工作积极性，正在逐步实现从“要我学向我要学、要我干向我要干，跟我冲向给我冲”的转变。
