钟应洲辞去鹰牌CEO 许金发代理履新职
５月２９日，新加坡股票交易所爆出鹰牌控股有限公司主席变更、董事请辞与委员会会员调动的消息。
其公告称，鹰牌董事局于２００６年５月２９日同意了李玉胜辞去公司董事局主席的请求，随着李的请辞，他将会终止提名委员会的会员身份。同时经董事局核准，张孟友博士于２００６年５月３０日接任主席。
公告还称，董事局宣布，钟应洲辞去执行总裁（ＣＥＯ）和常务董事的职务，由许金发从２００６年５月３０日起担任代理执行总裁。公告同时宣布了新一届董事局成员与各个委员会会员的变动。
值得注意的是，公告中用“重大贡献”一词作为对钟应洲担任鹰牌执行总裁（ＣＥＯ）近３年期间的成绩的总评价。据了解，钟于２００３年８月３日正式担任鹰牌控股的ＣＥＯ与常务董事，于２００６年５月２９日下午正式辞去在鹰牌担任的两项职务，其在鹰牌任职时间近３年。
据查阅，对于钟应洲２００３年出任鹰牌ＣＥＯ和常务董事，各家媒体当时纷纷用“鹰牌‘新舵手’领航出海”为标题对钟进行了报道，显示出社会各界对钟的履新寄予了厚望。２００３年，鹰牌的销售业绩由２０００年辉煌时的１３亿元下滑到４．８亿元，几临生死边缘。而钟到鹰牌履新前曾在香港粤海集团所属多家公司担任董事长、总经理，２００１年至２００３年担任新中源陶瓷集团出口部总经理一职。
钟担任鹰牌ＣＥＯ后的首次亮相是在２００３年９月１１日的中秋晚会，钟首次在这样公众场合披露了他给鹰牌的下步发展开出的“药方”：一是正视现状，实事求是，把团队团结在“人无我有，人有我优，高质好价”的统一经营理念下；二是突破营销瓶颈，在确保专业工程市场销售有效增长的同时，加大对国内零售终端市场开发的力度，具体采取“分牌经营，高、中、低端市场结合”的方针，扩大市场占有率，在销售人员的激励机制上，建立低薪高奖励的分配体系，提高销售队伍的自主性和积极性；三是把握国际化的机遇，按照“自主经营，自有品牌，分区突破”的原则，迅速建立国际业务开拓体系，提高出口额；四是加大新产品的开发力度，积极采用技术进步的成果，多渠道组织生产，加强成本控制，建立系统的采购管理体系，降低成本增强竞争力；五是利用上市公司的优势，积极、慎重地开展资本运作。此后在钟担任鹰牌掌门人的近３年中，鹰牌销售逐步回升，２００４年５．８亿，２００５年销售实现６．５亿，２００６年预计到７．５亿。
钟最为业界称道的是其上任后大刀阔斧的改革。其在２００６年４月３日下午接受《赢周刊》记者采访时这样总结：上任后做的第一件事是止血，砍掉多余的成本，对人员、仓库、产品烧制程序做了减法，而对经销商则主要做了３件事，一是激发经销商的信心；二是扩大经销商网络；三是寻找管理与发展经销商的新模式。
在钟的领导下，鹰牌于近３年间成功实现转型。钟的描述是这样：２００４年，鹰牌没有死；２００５年鹰牌回来了；２００６年鹰牌要起飞了。期间鹰牌大手笔的出手可以佐证：２００５年３月２日，鹰牌陶瓷实业（河源）正式挂牌，６日点火成功； ２００５年４月，鹰牌成立研发中心；其后，鹰牌在一年时间内共推出９大系列上百个品种；目前，鹰牌区域总经销商发展到１２００个。
离职前，钟在接受相关媒体采访时曾认为，通过３年“涅槃”，鹰牌已经建立起再次起飞的平台。 他曾这样告诫团队：目前市场上的龙头宝座已经虚位以待，就看谁的速度快。上市就象上高速公路，现在鹰牌已经在这条高速公路上，如果你不高速前进，就意味着你在浪费这个平台，而且成本很高，但我们也可以用高于别人几倍的速度“行驶”，这样不但能把成本消化掉，比起那些在普通公路上行驶的企业，也明显有速度优势。这是一个快鱼吃慢鱼的时代，唯一要做的就是速度，唯一要加速的还是速度。
随着钟的离任，备所关注的鹰牌控股又一次给行业留下了猜想：一是钟应洲为何要“激流勇退”，二是新一届班子能否继续以钟所倡导的速度继续推动鹰牌的回升。
附：钟应洲简历
中山大学企业管理专业；
１９８６年至２００１年任职于香港粤海企业（集团）有限公司，期间出任香港粤海纺织品有限公司、香港万事得制衣有限公司等多个公司的董事、总经理；
２００１年至２００３年任职广东省新中源陶瓷有限公司集团出口部总经理；
２００３年，担任鹰牌控股有限公司总裁；
２００４年，荣获罗伯特·蒙代尔世界经理人成就奖。
