“百思买在中国”还是“中国的百思买”？
“百思买在中国”还是“中国的百思买”？
早在2003年9月，百思买就在上海设立了除北美市场之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。2004年初又在上海成立了一家独资的贸易公司，并同时成立了深圳办事处。同年9月，其在北京的办事处开张。2005年，百思买国际业务CEO罗伯特·维尔利特(Robert Willett)曾对华尔街放言要进入中国家电连锁市场，一度引发其公司股价大涨，甚至华尔街的专业分析机构也因此调高了百思买的投资评级。前不久，百思买在上海敲定了一间旗舰店，同时宣布要在上海再开两家连锁店。
诱因何在
推动百思买此次启动中国战略的一个重要原因就是来自沃尔玛的压力。专家分析道，沃尔玛在美国的积极扩张已经使百思买和其最大竞争对手环城电子商店公司都受到了巨大的冲击，近来的销售业绩均出现了下滑。即便百思买能够在美国持续扩大市场份额，它也将面临沃尔玛等折扣巨头对平板电视、个人音乐播放器和小家电等利润丰厚市场的进一步分食。尽管如此，加速扩张还是摆在百思买面前的唯一出路。在过去一年中，百思买已经将新店开张成本削减了10%，并提升了单位店铺面积的销售额。
百思买执意要到中国来发展，最重要的原因是中国家电市场的蛋糕实在诱人。目前，中国家电的年销售额在5000亿元，其中4大家族占据了25％左右，他们预计到2010年，中国消费电器业的销售额将达到1000亿美元（8000亿元人民币），在未来10年还将以双位数增长。目前的全国性连锁企业远远不能满足市场需求，这为更多的资本进入提供了充分的理由。据有关机构估算，2000-2004年，中国前几名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，尤其是行业领头羊国美与苏宁，年平均销售额增长更高达216%。
在现有中国家电连锁的零售版图上，根据中国连锁经营协会公布的最新数据，国美与苏宁在销售规模上分居伯仲，而永乐与五星分居三四位，在京占据优势的大中排名第六。而上个月大中与永乐启动战略合作，准备用一年时间合并的举动令中国家电连锁企业生成国美、苏宁、“大中＋永乐”的三足鼎立之势。
中国的百思买
五星电器与百思买“联姻”，百思买将套用在加拿大较成功的双品牌合资经营模式，其在中国的发展将分为两个层面。第一，以其即将在上海开业的首家旗舰店为起点，在国内一线城市以“百思买”品牌同国美、苏宁、永乐等对手竞争；第二，以江浙为起点，用“五星”品牌在这些地区同国美、苏宁、永乐等竞争，进而全面进入中国市场。
国美、苏宁等已经在中国消费者心目中建立起了自身的价值品牌，这种无形力量是对百思买很大的挑战。通过直营，百思买可以自己掌握终端网络，可以集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场和自身品牌形象推广工作。
百思买想要在中国扎根成长，就必须要有一个大本营，这就是上海，必须由公司进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其它分店。采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。
对百思买来说，“百思买在中国”可能并不重要，“中国的百思买”也许更有价值，通过直营进行本土化摸索应是明智之举。
另一方面，本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食，掠夺新的渠道资源显得很困难，所谓强龙难压地头蛇，因此，百思买通过控股五星电器，利用其已经成熟化的销售渠道和客户资源，进而实现“百思买化”，也就势属必然了。
百思买在美国市场是以服务和在线交易著称，而且与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。而随着百思买的进入中国并加入竞争军团，家电连锁企业更多了，势必加大家电连锁企业之间的竞争。而家电连锁企业的增加，对家电厂家来说，可选择的渠道就更多。这也就是说，百思买的进入可能会导致整个竞争层次的整体升级，比如更关注产品的质量、服务，以及消费者的购物体验。同时我们也看到，国内的家电生产厂家越来越少、品牌集中度越来越强，那么为了使企业从竞争中胜出，争夺有限的强势品牌的进场，以国美、苏宁为首的家电连锁企业就不得不加强供应链管理，主动向供货商示好，这就会使家电零售商在利润上遭受损失的可能。百思买正好可借此来挤压国美、苏宁等企业现有的市场份额，这也是百思买今后打压国美、苏宁家电巨头的非常重要的一张牌。
业内人士分析，百思买通过控股五星电器后，五星电器品牌在百思买的助推下，走二三级市场路线的可能性还是比较大的。那么新五星则可能会与国内的其他家电连锁企业之间产生直接的竞争和冲突。作为百思买的一种策略，如果百思买向上游供货商示好，给出较为优厚的采购和合作政策而不是无穷尽的榨取和剥夺，主动建立“新型的厂商关系”的话，则整个资源就有可能向百思买和五星倾斜，可能很快就会使家电零售格局产生变化。
体验之道
在国内，由于产品的趋同，进而导致价格战愈演愈烈，门店开张所带来的收益正逐渐成为其利润的主力军。过去五星也是以这种模式获利，不过，这种竞争模式可能会被这次的“联姻”所颠覆，因为百思买的经营理念是服务和商品配置。
1983年，百思买改变了以往的销售方式，开始使用大规模营销的策略，通过大卖场为顾客提供更丰富的产品选择。1989年，百思买又突破电器零售运作模式，实现顾客自主选择，无销售佣金，平价电器的销售模式，让顾客更能掌控购买的过程。2003年，百思买在上海开设了第一个采购中心，帮助百思买降低进货成本，缩短产品从厂家到顾客的时间。同时，设立采购中心使得百思买能将顾客对现有及新产品的需求直接反馈给厂家。从2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。简单而言，顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。
五星电器在与百思买合作之前，就开始倡导体验式营销，首创4C先进模式，有意识地在卖场设立VIP服务专区、动感地带体验区，并有计划地推出家电顾问服务项目，为顾客量身定做家电套餐服务。五星电器与百思买合作后，将继续倡导“以顾客体验为中心”，同时和国际先进企业并轨，吸收先进的管理经验，在未来的时间里在“以顾客为中心”的理念里深耕细作。
百思买在蓄势几年之后终于迈出进军中国市场实质性一步，从而一举打破中国家电连锁业长期以来本土企业一统天下的局面，必将对中国家电连锁现有生态格局产生深刻影响。
那么国美、苏宁与新永乐在新格局中的排位会否发生更替？城头变幻大王旗的一幕，正是百思买的中国市场野心之所在，虽然在百思买与五星的合资仪式上，张近东也亲自前往捧场，不过，“先礼后兵”的味道已日显浓厚。（作者系逸马国际顾问集团总裁）
