管理并购案中的人员与文化问题
对于高层管理者而言，并购案中的两项最大管理问题便是人员与文化。我们从人力资源(HR)专家以及并购协议公开宣布前的买方团队角度来撰写此文。
第一步：搜集信息
HR人员要让自己对并购案作出贡献之前，他必须做搜集信息的工作，以了解并购案的历史以及截至目前所作成的决定。这一步包含两个部分：了解公司理念与进行自我反省。
要了解公司理念，需要和促成交易的领导阶层进行会晤并询问以下四大问题来获得，这些问题的答案将会影响到HR排定的优先事项、挑战、资源以及期待。推动并购案的主要商业因素是什么？
用另一种方式提问，可以是为什么要达成此交易？虽然达成理由会因交易的内容不同而多种多样，比如说买入人才或产品，拓展市场渠道及范围，或强化企业体质等，无论如何，HR必须了解了促成交易的原因后，才能判定这些因素会如何影响其优先级。
整合被并购公司的策略是什么？
询问这一问题的关键在于了解预期中整合的程度，也就是说一旦遭并购的公司正式为买主所拥有，是小规模的整合，还是最全面的整合。对规模最小的整合而言，被并购者会被当成是一个独立的子公司来运作，这类并购的策略多半是为了让买主跨入新的市场。至于全面整合，被并购的公司则要放弃其原有身份，纳入买主的业务运作之中，此举时常是为了要增强企业实力。
传递交易、整合与变革讯息的策略是什么？
买主要如何确保所有与并购有利害关系的人了解这项交易的缘由、整合策略以及后续的变革呢？虽然许多利害关系人都有参与(诸如现有的股东、投资大众、客户、卖方、媒体与员工)，但HR主要任务在于和所有员工进行沟通。要想让沟通有效率，HR就必须先了解公司内部的整体策略，以评估并购所带来的人员和文化挑战，及其间错综复杂的问题。如何管理整合的过程？
并购成功的标志源于对整合过程的妥善领导与管理。虽然每一笔交易的细节内容会决定两家公司的整合，但HR必须要了解是该如何管理整合的过程，因为这将会决定HR对整合的贡献以及为达成贡献的过程中该如何分配资源。现在，要处理的是自我反省的问题，这需要HR评估其在自身组织内部献策的地位：HR有权利为促成整个组织内部的讨论作出贡献吗，或者是否有必须去争取该项权利？
