浪潮一体化磨合 大变革考验孙丕恕管理能力
“说实话，对于一体化运作，我们内部一些人还是有些担心的。而这样一个大单，对我们的士气来说是一个鼓舞。”浪潮一位内部的员工对记者说。
2005年9月，在江苏“校校通”工程中，浪潮电脑一举拿下三万台PC的大单。这三万台PC的大单对浪潮的意义不仅在于是浪潮PC有史以来获得的最大一单，更重要的在于，它是在浪潮一体化整合后的新模式运作下的标志性的“一单”。
同期，在宁夏百亿工程招标中，浪潮拿下计算机及服务器标段中最大的一标；在文化部“全国文化信息资源共享工程”项目中，成为“共享工程”唯一的服务器供应商。这两标也是一体化运作模式下取得的战果。
以前浪潮是浪潮服务器、浪潮软件、浪潮通软等一个个独立、各自为战的的“小浪潮”，从2004年下半年开始，在浪潮集团总裁孙丕恕的亲自操刀下，浪潮开始了“一个浪潮”改革，将各个独立运作的“小浪潮”进行了重组整合，形成了“产业、行业、市场”的“三维一体”的一体化运作新模式 ，并从集团的角度对品牌、市场、渠道、资本等进行了一体化规划。
这么大的“手术”在浪潮历史上前所未有，整合的过程尽管没有出现大风大浪，但据内部人士透露，整合的难度很大。孙丕恕在两个月前接受本报独家采访时也坦承：“在整合的过程中，每个人的意见也不可能都一致，反对与顾虑总是要有。”在浪潮一体化整合期间，业界也有很多猜测，甚至还出现了负面的报道。浪潮一高层曾告诉记者，调整过程中如果说一点儿不影响销售是不可能的。
现在“一下子”获得了这些“战果”让浪潮员工看到了一体化模式的曙光。“浪潮一体化就像过一个坎，不停地往前走，还有多远才能过去呢？在筋疲力尽的时候太需要振奋士气了。”浪潮商用电脑事业部总经理黄刚说，三万台PC的意义已经远远超过了单子本身。
“三维”如何“一体”？
1月份，在浪潮集团关于2005年重点销售的会议上，百亿工程和“校校通”项目就列入了浪潮的重点跟踪名单，由浪潮集团教育行业总监宋庆斌所率领的教育行业部负责。4月初，江苏省“校校通”工程正式启动，浪潮也接到了来自江苏省教育厅的邀请，参加“校校通”工程中“服务知识”项目的竞标，与浪潮同时列入竞标的还有惠普、联想、方正、清华同方等十家厂商。
宋庆斌在浪潮从事教育行业已有十多年了，他此前也多次在百亿工程和“校校通”项目中中标，不过规模最大的是六千台，像这样三万台PC的大单还从来没有碰到过。宋庆斌马上向已成为产业公司的浪潮(北京)电子信息产业有限公司申请立项。在浪潮商用PC的历史上，也没有过三万台这么大的单子。立项通过后，浪潮北京商用电脑事业部开始根据利润情况并根据竞争对手可能出现的报价计算竞标的价格，同时还根据宋庆斌的申请向教育行业部提供三十台测试样机。
接到了来自商用电脑事业部核准的报价后，宋庆斌在江苏“蹲”了下来，他与浪潮华东大区江苏区总经理张李智以及江苏区教育行业经理吕飞组成了“三人小组”联合打单。
由宋庆斌牵头，负责制定项目计划，张李智则调动区域人员为宋庆斌提供人力补充及市场信息。同时，宋庆斌还有权牵动集团资源，随时可以向黄刚申请产业单位的支持。由于一直作战在一线，市场信息丰富，浪潮制作出了详尽的标书，“而有很多竞争对手还因为标书不合规范在初审就被拒绝了。” 宋庆斌说。
9月中旬，宋庆斌接到了中标的通知。“如果没有区域和产业的配合，仅靠我们(行业)的力量是很难做下这么大的单子的。”宋庆斌说。
同样，由浪潮集团政府行业总经理罗万里率队的浪潮政府行业与服务器事业部联合作战，在第一时间内向客户提供样机，9月8日在文化部“全国文化信息资源共享工程”项目中成功中标服务器包。
浪潮的“市场走前台，产品跟后面”的一体化运作模式在这个大单中得到实践。现在浪潮一体化的营销模式是以产品(产业部门)、行业(行业推进部门)和区域(区域销售部门)三维协同的体系架构。
调整方式是，把原来各个子公司的销售职能抽出来，由集团统一负责统筹，原来各个子公司的担任销售职能的副总裁职务取消。各个子公司从一个完全独立的公司变成一个主要负责产品策划、产品供应、产品推广、渠道政策制定的“产业部门”。现在，浪潮北京是服务器、PC和存储的产品中心，通软是ERP的产品中心，浪潮软件是电子政务和烟草等行业应用软件的产品中心，商用公司是税控产品的中心。
同时，把全国划分为八个大区(山东、华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南)，八个大区直接向总部负责。在大区下又分成多个区(省区)，区下面是分区(地市)，形成大区、区和分区划分的三级市场体系。根据集团具有优势的行业成立八个行业推进部门，直接向总部负责。这些推进部门主要是负责行业信息化，向行业纵深推进，与区域市场形成“一横一纵”的营销体系。
原来，在同一个区域每个产品业务上都有一个主管，一个区域就有四五个主管；整合以后，每个区域明确一个主管，所有的产品销售都由区域主管协调进行，一个面孔面对客户进行复合销售。
产业部门仍然是利润中心，销售一线完成的各种产品的利润还是回归各个子公司。区域和行业人员的工资及市场费用也都由产业部门支付。为此，集团专门成立了市场委员会，负责制定并推行行业和区域的市场策略和目标达成。年初，各个产业部门都要制定销售目标和利润目标，各区域和行业也根据项目相应地制定销售额。区域和行业的打单费用都是由产业部门依据项目金额的大小，按比例分配统一划拨到市场委员会，再由市场委员会再调拨到行业和区域。
尚存待解之题
“三维一体”模式目前还主要体现在营销模式的改变。3万台大单拿下后，浪潮一体化有待解决的问题暴露出来了。
按照合同规定，浪潮必须在45天内将三万台PC交齐，有的PC还需要在规定时间内下达到各个县市。然而，当宋庆斌拿到提货名单时，却大吃一惊，从订单部专员到订单部主任再到商务经理还有商务部总经理，一连串有好几个人。当订单部专员供货有问题时，宋庆斌不得不按照这个名单一层层找人。“时间就在这一层层沟通中耗费掉了。”为此，脾气一向温和的宋庆斌还急了一回：“时间实在太紧了，我就干脆一个电话打到商务经理那，也顾不得层层上报。”
能否及时供货给浪潮提出了挑战，一体化服务体系的问题也突显出来。“这样一个大单，怎样保证供货，后期服务如何到位，对我们来说，的确是挑战。黄刚承认。
9月21日，也就是在江苏省大单中标一个星期以后，由浪潮副总裁王兴山牵头，浪潮集团内部专门召开了一个紧急动员会。动员产业部门与行业、区域继续密切配合，做好后期供货和客户服务问题。
浪潮以前已经认识到一体化的服务体系还没有真正建立起来，据记者了解，目前浪潮集团由副总裁王兴山负责解决浪潮的服务体系问题。
浪潮集团通用软件公司总裁助理苏士勇告诉记者，浪潮的一体化调整，受益最多的是浪潮ERP。因为一体化是对原有的营销体系的改变，直销方式加强了，而浪潮ERP本来多采用直销方式，所以磨合较少。2005年第一、二季度，浪潮ERP都超额完成了任务。然而，因为增长最快，所以浪潮软件所面临的服务压力也是最大的。
对硬件产业来说，也存在后期服务商不足的问题。现在硬件产业部门已经把渠道全部交给区域，建立起体系外和体系内双重服务架构。产业部门提需求，由区域负责寻找和发展集成商和服务商，再由产业部门审核，客户可以经由渠道向区域投诉，也可以直接拨打产业部门的客户服务电话投诉，一旦服务商不称职，产业部门就会责成区域更换。产业部门尽管把渠道下放区域，最终还是得对服务负责。黄刚在采访中也透露，由于不是产业亲自挑选，区域选上来的服务商和集成商有不少得不到客户的认同。
尽管供货、服务诸多环节还有很多待解之题，“三维一体”毕竟给浪潮带来了大单，“一体化整合使浪潮在打大单时实力倍增，调动所有力量一起往上扑，可是在中小单上，就会有很多矛盾暴露出来。”黄刚不得不承认。产业部门成为利润中心后，是最终拍板的角色，大的项目大家可能会拧成一股绳，可是碰到小单就要算计一下了。
“产业部门成为利润中心，项目的决定权在产业而不在市场。考核市场的是销量，而考核产业的不仅是销量，最重要的还是利润，如果产业认为项目不能带来利润，这个项目可能就做不了了。”罗万里说，遇到小单的时候，有时会出现丢单现象。
考验浪潮管理能力
“一体化整合以后，我们最多的就是开会。”黄刚开玩笑地说。刚开始的时候，来自不同公司的同事坐下来一起开会，发言用的PPT都不同，说了半天才发现大家谈的都不是一回事。“整合中最大的困扰就是沟通，原来产业公司从产品到市场到销售一条龙，很多事情只对一个人讲就能层层传下去了，而现在要对一百人讲，你说工作量得有多大！”
以前，在单个单位独立运作的时候，浪潮集团总裁孙丕恕经常听到客户反映：浪潮通软的一帮人刚走，浪潮服务器的一帮人又来了。连春节时客户收到的浪潮纪念品都会有好几个。在用户层面，浪潮的头绪很多，客户也分不清“浪潮北京”和“浪潮通软”是啥关系。不仅浪潮没有给客户一个统一的形象，而且难以发挥资源整合优势。
正是要结束多个面孔面对客户的局面，给客户一个全面的方案供应商形象，孙丕恕才下决心对浪潮挥刀整改。现在，“三维一体”的统一运作模式终于使浪潮一个面孔面对客户了，给客户带来了方便，而把复杂留给了自己。 “整合最重要的就是内部整合流程，如果考核制度、沟通体系不畅通，整合就会很麻烦。一旦建立起了完备的流程机制，无论多少个人沟通都会很畅通。”黄刚说。
在国内外企业的整合史上，由于整合以后缺乏有效流程机制保证而导致失败的案例也不在少数。
孙丕恕深知流程整合的艰难，“原来一个区域里有四五个主管，基本是你管不着我，我管不着你，现在突然要在四五个主管中选一个，一切调度都要听他的，这也需要一个磨合过程。一旦主管干部之间磨合出现问题，一体化进程就要大打折扣。”孙丕恕说。
为了稳定大局，在流程还不完备的时候，孙丕恕选择了用一批浪潮多年培养的老员工去一线打单，依靠他们的个人凝聚力将“三维一体”模式团结起来。孙丕恕还赋予了这些人很大的权力：“出了问题不能左讨论右讨论，一定要快速解决，果断出击。”
宋庆斌被人尊称为“宋老师”，这位老浪潮在教育行业已工作了十多年。在江苏“校校通”项目中，孙丕恕曾亲自给他做工作，支持他去一线打单。宋老师到了江苏，与张李智密切配合，二人经过了半年的磨合，被同事们称为“黄金搭档”。
然而，依靠个威信建立起来的凝聚力毕竟是暂时的，最终决定“三维一体”模式能否成功有效协同的关键还在于流程和机制的约束。宋庆斌也通过“提货事件”感到建立起一套流程机制迫在眉睫。
“三位一体本来就是为了快速响应客户，一切以客户为中心。可是内部沟通机制却如此麻烦，很多时间都耗在这里面，不值得。”在宋庆斌看来，一体化不需要层层等级制，而是应该扁平化+灵活性。“比如提货这方面，应该指定一个项目负责人，出了问题都找他，由他进行提货协调，而不是由市场人员去办这些事情。此外，市场人员在打单时，还会遇到很多问题，产业公司这边也应该打破原有的一些程序，一切从大局出发。”
在产业公司这边，黄刚也感觉到信息在层层分级的体制下层层衰减。“信息链从大区经理到省区经理再到产品经理，拉得过长。不像以前，集团内部开个会一说大家就都明白了。”“现在的区域经理们都来自各个产业部门，技术背景都不同，所以要求信息传递的工作要做得比以前更细致。什么样的信息能传给大区经理，什么样的传产品经理，这些信息需要进行分解，省区、区域、产品经理权责还需要明晰，以后信息传递一次到位，不再需要层层报告这样耽误时间了。”
宋庆斌能一个电话打到产业部老总那里要求加快提货时间，可是他的手下却做不到。黄刚能直接与区域经理沟通，可是他下属的员工却没有这个权限。
纵向如何做到信息流的有效分解？而在传递的过程中不出现信息流失？横向如何快速地实现产业、区域与行业之间的沟通？这样问题是考验浪潮一体化能否成功推行下去的关键，也是对浪潮自身管理能力的考验。
而据记者了解，调整后对每个层面员工怎么考核，怎么的考核更有利于协作，还没有落实到位，很多员工是“凭着责任在做事”。浪潮集团也认识到考核的重要性。孙丕恕认识到，制定合理的考核制度决定着人心的稳定。现在正在探索考核的方式。孙也一直强调要建立一个“利益共同体”，“激励机制是早晚要解决的”。然而，对于浪潮这样的国有控股企业，要彻底解决激励机制谈何容易。
