案例：海信电器 SRM串起三个统一
青岛海信电器股份有限公司主要从事电视机、数字电视广播电视设备、冰箱和信息网络终端产品的研究、开发、制造与销售，拥有中国最先进数字电视机生产线之一，年彩电产能800万台，冰箱产能100万台，是海信集团经营规模最大的控股子公司。2003年末公司总资产39.11亿，，目前控股六家境内外子公司，技术实力雄厚，是目前全部掌握等离子电视量产30万台技术的少数企业之一。
青岛海信电器股份有限公司除了青岛总部外，还在国内设有四个生产基地，总部向其中的三个外地生产基地下达生产计划，并为其采购原材料，这些原材料采购到总部后再出售给外地的生产基地，待其生产出成品后再回购到总部。另外一个生产基地具有相对独立的采购和销售流程。目前除了临沂之外，包括总部在内的其他生产基地都实施了ERP 系统。
在2004年ERP 项目上线后，海信电器在对物资的管理、消耗的控制方面有了很大的提高，但随着市场竞争的加剧，新需求也随之而来：
1、消费者口味的日趋多样化，市场端反馈回来的需求的特点就是品种多、批次小，另外，为保持市场优势地位，海信电器的新品不断推向市场，使得企业的生产计划变动频繁；
2、因为海信电器采用总部统一采购方式，这就对总部采购人员就提出了更高的要求，要有足够的能力协调物资的运输和分配，但是大量的人工作业，如缺料计算、订单/排程的传递、对帐等，以及主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行沟通，这使得运行效率十分低下，业务人员没有足够的精力面面俱到；
3、母公司与各子公司之间以及各部门之间的信息传递不及时，共享度低，协同性差，无法支持公司在异常情况下快速及时地做出响应调整；
在这种情况下，要保证企业生产的正常进行，对采购部门的物料保证能力提出了更高要求，对物料保障水平带来严峻考验，各分公司、各事业部门及采购部门与供应商之间的沟通协调问题成为影响公司提高效率的瓶颈之一。
为提高计划和采购工作管理水平与工作效率，并进一步提高公司整体的竞争力，海信电器领导层决定在整个公司范围内启动供应商关系管理（SRM）项目的建设工作，并希望通过SRM系统的实施，实现统一平台、统一标准、统一流程的目标。
经过层层筛选，海信电器最终选择与明基逐鹿合作，共同开始SRM信息化建设之旅。
明基逐鹿的供应链协同解决方案，通过向海信电器提供统一的集团供应链协同采购平台，将计划、采购、生产信息有机的整合起来，改变以往信息逐层传递的方式，各相关单位可利用该平台同时获取有用信息，从而将大大缩短了信息传递时间，能够有效提高反馈速度。
把握采购流程与供应商，打造供应链协同平台
对于方案的预期价值说起来很清楚，但要真正取得预期的效果，却并不那么容易。海信电器和明基逐鹿双方项目组在实施过程中，采取了很多方法，才确保了系统的顺利上线与新业务流程的实现。
SRM系统，涉及到最关键的对象就是采购和供应商。海信电器存在多个工厂，由于品类多样，因此总的物料数量极其庞大。由于实行了新的集中采购模式，采购人员不但负责供货，而且到整个采购流程的末端如对账等工作也必须负责，因此每个采购人员的任务都很繁重。
上系统前，每个采购员感觉能保证供应商正常供货就不错了，每天都有计划部、生产部人员来询问所需物料何时能到，他们也只能电话联系供应商，问得最多的就是“什么时候能到？”。而在刚上系统时，采购人员要校对数据，参与测试运行，加班成了经常的事，负担似乎更重了，因此，在这个过程中，大家对上系统有一些抵触情绪。但这个艰苦的过程过后，整个业务状况便发生了很大的改变。
在系统平稳运行的过程中，大多数原来需要电话或传真去获取的信息，都变成了在系统中可以信手拈来。计划部、生产部人员可以从系统中实时了解到货信息，事实上，大家发现在流程畅顺的状况下，大部分供应商都能够按照承诺交货，而且通过系统的排程管理和送货管理功能，采购员能及时准确的了解物料的状态，系统还能对一些异常提供预警提示。至此，采购员们重点的工作就是与未及时供货的供应商联系，问得最多的换成了“为什么没按时到？”。问题仅仅是换了几个字，但其意义却大不相同，以前是被动接受问题，现在是主动落实问题，解决问题，并把精力真正放到了需要关注的问题环节。
而对账等工作，也通过系统平台的支持，实现了电子化、自动化，采购员的负担大为减轻，开始有能力参与到供应商的引进和优化工作中。正是系统的使用，确实给业务人员带来了好处，得到了他们的认同，才使得他们的态度发生了转变，把使用系统当成了一种习惯，各种建议也不断提出来，使系统能不断地完善。
对于供应商的情况，可能就更令人头痛了。海信电器的供应商有数百家，而且供应商们自身的管理与信息化水平各有差异。有的供应商信息化已经做得比较好，听说要使用SRM系统，拍手叫好，认为这样也有利于自己管理的提升，积极配合。而有的供应商，信息化基础薄弱，业务过程中基本不使用网络，并且观念上也坚持当前的业务方式也不错，因此对于SRM系统，打算先看看再说。所以，推进一段时间，成效一直不显著。
在这进退维谷的时候，海信高层统一了认识，认为公司上SRM系统是管理和发展的需要，海信要提高，海信的供应商也要提高，对于不能配合的供应商，将重新评估与海信的合作关系。高层的表态，使得尚在观望的供应商也开始响应起来，与此同时，采购部门也采取了一些奖惩措施，如付款期更改，供货比例的调整等，并抽调人员专门进行供应商人员的系统培训，来推动和加速供应商使用系统。高层的决心和部门的推动，使供应商知道业务模式的变更已是大势所趋，于是在系统推广阶段，经常看到有的供应商人员尽管年纪很大，但依然认真学习系统的使用操作，有的供应商甚至把会电脑的亲戚朋友都叫来参与学习……数月的艰辛，几百家供应商都逐渐开始用SRM平台来处理交易，并截至目前为止上线供应商比率达到90%。
通过一年多的辛苦努力，海信SRM终于成功上线了。上线后，实现了：
1、建立了统一的供应商关系管理平台。长期需求、采购订单、生产排程、送货计划、财务结算等信息供应商都可依及时了解，同时，也要做出相应的回应，实现一种有效的沟通互动，提高海信电器和供应商之间的协作水平和工作效率；
2、母公司与各子公司、公司内各部门共用同一平台。通过SRM系统提供的平台支持，计划、物料需求、要货、供应商送货等信息可在母子公司间、公司内各部门互通共享，供货异常信息可同时传达到每个公司和部门，并支持进行调整的模拟计算，从而取得最佳的调整方案，一改以往信息逐层传递，效率低下的局面；
3、建立起供应商关系标准化管理体系。通过SRM系统的使用，采购人员可通过电子平台的方式与供应商沟通协商，并最终达成一致，供应商的承诺和执行情况都可通过SRM系统进行记录和追踪，为供应商的考核和评估提供了最准确翔实的信息。
4、改变业务人员的关注方向。SRM系统上线前，缺料计算、数量分配、订单传递等工作全部是手工进行，这占据了业务人员的大部分精力，能保证供货就不错了，没有时间去关注其他方面，好像天天在救火。SRM系统上线后，大部分人工作业都由系统自动进行，将业务人员从以往繁重的人工作业中解脱出来，使之有足够的精力去关注供应商的提高和优化。
SRM系统的上线，为海信电器在激烈的市场竞争中取胜带来了新的契机。但只有系统是远远不够的，还需要与系统相匹配的一整套流程来支持，令人欣喜的是，海信电器正在为此持续改进与不算创新。
我们相信，借助SRM系统，海信电器能够实现统一平台、统一标准、统一流程的三个统一的目标。
