英特尔前CEO 克雷格•贝瑞特传记
贝瑞特简介：1939年8月29日，生于旧金山。小时候的理想是当个护林员，后进入斯坦福大学学习冶金，1964年获得材料学博士头衔。毕业后留在学校，从事材料科学和工程系的教学生涯。1974年放弃教学，加入英特尔，任生产技术开发经理。曾出台“Copy Exactly”策略，以便准确检测并解决实际中的问题。1985主要工作是为IBM PC提供芯片。90年代，负责英特尔芯片生产能力的扩充。1993年，担任首席运行官(COO)。1998年5月，任公司CEO。
英特尔有点“奔”不动了
英特尔最骄傲的就是，它是一家科学家创办的公司(AMD创始人杰里•桑德斯(Jerry Sanders)是个销售员)；它的创始人是人类重大创新的缔造者(罗伯特•诺伊斯(Robert Noyce)是集成电路之父)；它有神奇的摩尔定律作为护身符；它是地球上技术创新最成功的故事之一。但是，对于2003年的公司CEO贝瑞特来说，这些都变成了巨大的压力。
英特尔的“奔腾”创造了地球上的奇迹，天时(PC全面进入家庭)、地利(Windows推动了应用的普及)，人和(英特尔创始人格罗夫和摩尔配合得如火纯青)。而之后，英特尔就把“奔腾”存进银行，一直吃它的利息，一次近十年，“奔2”、“奔3”“奔4”机械地奔个不定。贝瑞特好像只要稳稳吃好利息就可以了。
但是，终于“奔腾”的利息吃得差不多了，再成功的品牌也会有被榨干的一天。再来一个“奔5”，可能英特尔也奔不动了，更重要的是，市场和用户越来越懒得跟着奔了。可是，瘦死的骆驼比马大，要重塑一个与“奔腾”一样神奇的品牌，何其之难。因此，长期以来，“奔腾”这个品牌越来越成为鸡肋，食之无味，弃之可惜。而且，最难的当然是品牌的理念。从X86到“奔腾”，恰好是摩尔定律最贴切的体现。在性能饥渴的时代里，英特尔的成功无人可挡。
如今，时势变了，性能不再是市场需求的主要推动力，摩尔定律还死死扛着，却已经越来越远离用户。英特尔的股票曲线多年来同摩尔定律保持着惊人的一致，两者平行向上，势不可挡，但在2000年开始两者却出现了背离，英特尔股票持续低迷，曲线开始下垂，同继续高昂的摩尔曲线越来越远。显然，依靠摩尔定律一步步成长的英特尔引来了一个战略转折点。在这个战略转折点上，英特尔最需要的是新思维。可是，摩尔先生已经退休，格罗夫已经老去，贝瑞特更是一个中庸的守成者，这位过渡性的人物又不得不面对恶劣的产业形势。这种形势下，有了2003年主打无线技术的“迅驰”。
2002年英特尔年收入268亿美元，仅仅相当于1998年的水平(263亿美元)。利润31亿美元，仅仅只有1998年利润的一半(60.68亿美元)。股票价格也明显低于1998年的水平。摩尔定律曾经带着英特尔的业绩奔腾不已。如今，摩尔定律绝情地“抛弃”了英特尔，自己一马当先。而留下英特尔的业绩停滞在1998年的水平，孤独万分。而且，贝瑞特现在能否坚守住这一水平，也是个巨大的问号。
这是PC历史上最恶劣的年代，这也是IT业最恶劣的年代。贝瑞特身不逢时，但不得不承担形势的压力，以及前人所打造的超凡成就，负重而行。他也要准备离开了
英特尔在最近三年中花费110亿美元收购了35家公司的原因，其中大部分是网络公司和通讯公司。但不幸的是与通讯市场冷清所重合，即使是贝瑞特本人也认为收购的一部分公司很难消化。在新的市场，英特尔常常是二流选手。
一点不奇怪，自从贝瑞特在格罗夫后接任CEO之职后，事后的批评一直围绕着他。但与其著名的前任-曾被时代杂志评为当年的“年度风云人物”的格罗夫相比，贝瑞特称在其任职英特尔不会有明显的变化。
贝瑞特说话的声音比格罗夫略低，但据英特尔新老员工称，他和格罗夫相比，有同样的聪明，同样的抱负，同样严格要求。一位前英特尔员工称：“格罗夫是一位天生的领导。如果这是军队，他会说，‘我们必须攻占那个山头，’而整个公司都会在他的命令下一跃而出，为目标而努力。格罗夫则会冲在最前面。”而贝瑞特“不会那样。但他是一个能够将英特尔变成今天世界级企业的人物。”
贝瑞特称：“毫无疑问，当时每个人对网络公司都抱有种种幻想。我们那两年有可能例外吗？当然，谁不会在那两年做些不同的事呢？”
当1998年贝瑞特接管英特尔时，公司的主要业务都围绕着Pentium II处理器。等到贝瑞特离职时，如果一切象他设计的那样，英特尔的业务将包括手持设备、电话设备、小型机、无线提供商、游戏控制台和家用电器。它还将设计和协助制作使用英特尔芯片的服务器、软件和其它产品。
目前，公司的一些多样化努力已经取得了成果。2001年头9个月，英特尔的通讯和无线部门的收入已经达到了37亿美元，接近公司总收入的19%。
贝瑞特的确说过，他到 65 岁退休，但他还没有着手指定接班人。2001年1月16日，欧德宁(Paul Otellini)出任英特尔一直空缺的首席运营官(COO)职位，最大的意义在于他可能会成为贝瑞特的最有力继任者，贝瑞特本人也表示：做CEO，欧德宁有很大的机会。现年51岁的欧德宁，是英特尔原总裁兼架构业务部长，1974年加盟英特尔，是公司为数不多无工程学位的高层管理人员之一。他今后的主要职责是监督公司内部运营，并开发公司新产品和新技术。
贝瑞特称：“如果主席决定保持主席之位，我会去Montana或Mazatlan，从事帆伞运动，或是其它的什么。”他暗指格罗夫仍是英特尔董事会主席。“必须看那时的条件是否成熟，不过我会有许多事可忙的。”如果他旅行的兴致来了，他也会有足够多的积累里程帮助他完成免费飞行。
当然，在一切发生之前，贝瑞特必须拿出像样的成绩，面对整个世界。在摩尔和格罗夫两个巨大的阴影下，工程师出身的贝瑞特只能是一个过渡人物，一个既往策略的忠实执行者。尤其是“摩尔定律”，那是整个公司最神圣的不可动摇的最高法律，英特尔的一切努力就是维护它的权威性。但是，贝瑞特因为忠实执行了摩尔定律，从而在整个互联网时代都平庸而黯淡。这不仅仅是他本人的错误，而是时代变了。那么，有谁能够超越摩尔定律，从而再一次成就英特尔、成就自己？这是一个问题，也是英特尔面临挑战的核心！3亿美元豪赌“迅驰”
贝瑞特多年来的扩展战略和投资方向，几乎没有获得任何突破。在服务器、台式机和便携机这三大CPU领域中，摩尔定律最有效的就剩下服务器市场，这一领域本来应该是体现英特尔传统优势的最佳战场。但是，依靠向后兼容而创造奇迹的英特尔，莫名其妙地放弃了这一核心优势。2001年，英特尔推出第一颗64位处理器Itanium。分析师们都期望Itanium来终结原本称霸服务器市场的IBM和Sun自己的RISC处理器，为英特尔继续开拓新的厚利空间。可是，事实却让人大跌眼镜。根据最新统计资料，Itanium在2002年一共只卖出3500台，而全球服务器销量为450万台。也就是说，Itanium的市场占有率还不到千分之一。不但让原本同样寄予厚望的整机厂商IBM和Dell大失所望，纷纷采取消极观望态度，而且也使IBM与Sun信心大增。尤其是AMD，端起了英特尔放弃的“向后兼容”的独门武器，准备冲将上来，断其前路。当然，这是10年前的决策失误，不应该由贝瑞特负责，却需要他来吞咽苦果。
64位市场的初战失利，使得英特尔面临重大困境。因为，英特尔已经是一个近300亿美元的大公司，小打小闹的新市场难以支撑这个“鲨鱼”的躯体。在陷入几乎停滞的市场中，如果不及时突破，打开一个起码有数十亿美元的新兴市场，那么就必然会倍感窒息。
这种状况迫使贝瑞特必须另辟蹊径，这就是“迅驰”的来由。抛弃“奔腾”，超越摩尔定律，以新的品牌和新的理念，冲出一条血路。英特尔的突围方向不再是“向上”，而是“向下”，是“向左向右”。显然，这是一条全新的道路。以无线技术为号召，选择笔记本电脑为突破，一方面可以降低风险(台式机市场依然靠“奔腾”维持)，一方面笔记本电脑本身就是一个最有潜力的市场，可塑性最强，新品牌创造奇迹的可能性最大。
3亿美元的市场推广费用也是史无前例的。可是，其中蕴含的风险也是十分巨大。首先，“迅驰”和“奔腾”两个品牌必然会对用户产生混淆和混乱，这种局面延续时间越长，对市场造成的损害就越大。“迅驰”的推出，是以打击和牺牲“奔腾”市场为代价的，如果“迅驰”不能及时崛起，很可能“偷鸡不成蚀把米”。
其次，Wi-Fi技术本身远没有成熟，安全性没有解决，手机厂商、PC厂商甚至家电厂商都混淆其中，参与角逐的力量过于繁杂，标准和产品混乱，英特尔不可能具有以前在PC市场那样一言九鼎的影响力，最终谁是这个市场的领导者还实在难以定论。别说垄断和主导市场，就是英特尔究竟是无线市场的主角还是配角，都难以定论。而且，在不以性能和技术取得决定性控制力的市场中，英特尔要想获取高额利润也是不现实的。“为人作嫁衣”而开拓新市场，最终得到的却是群狼争食的微利市场，显然不是英特尔所期望的。
再者，与CPU内在的性能不同，Wi-Fi技术更是一项外在技术，需要配备相应的环境，才能发挥作用。在缺乏运行商的广泛支持，和无线局域网得到普及的情况下，英特尔的“迅驰”需要长时间在迷雾中摸索前行。而且，“迅驰”本身技术还处于不断升级的初期阶段，期望先期客户充当“炮灰”，实在是很不合情理。因此，理性的客户必然采取观望态度，而这一观望，却是以“奔腾”的流血为代价。这种局面一延长，很可能带来巨大的负面影响，形成负循环，使原本已经十分脆弱的英特尔雪上加霜。
等待不是办法，前行没有捷径。机遇与风险相当。这就是英特尔面临的残酷现实。“迅驰”的确是一次豪赌，一次凶吉未卜的豪赌。因此，这一次，证券分析家们第一次没有对英特尔的重大举措表现出热情。在“迅驰”发布的当天，英特尔股票还微微下跌。在数十家投资机构股票分析师的推荐中，在买入(1分)和卖出(5分)之间，英特尔的最终平均得分为2.6分，处于中间值，还略微偏向卖出。这是最严苛、最理性的资本市场对“迅驰”的最新评价。与媒体鼓噪性的盲目“喝采”形成鲜明对照。
依靠不断提升性能和技术水平的“奔腾”策略已经失效；依靠巨资投资工厂，提升产能的旧有策略已经不再灵验；那么，依靠巨额市场推广费用的“强行拉动”措施，效果又将如何？目前没有人可以提供答案。可以肯定的是，3亿美元的市场推广很难改变“迅驰”的命数；经过近乎奢侈的发布会“洗脑”后的媒体们，发出再强大的喝采，也无助于提升其成功的几率。
当然，这场豪赌已经别无退路。而且，三十年来，“一招鲜，吃遍天”的英特尔，已经很久没有这样勇敢地豪赌了，就为了这新生的勇气，我们也不妨为贝瑞特喝采一声。虽然，他的时日已经不多。“三驾马车”阴影下的接班人
1998年5月，已有总裁一职加身的贝瑞特再添新彩，正式接过了英特尔CEO的官衔。尽管格罗夫主席仍每天照常上班，在公司发挥着举足轻重的作用，但是，这已经是英特尔历史性的转变。作为公司第四任总裁，公司的帅印第一次由非创始人掌管，也是第一次由非仙童的后嗣掌舵。这位十多年来英特尔生产制造方面的总管家，终于升至了权力的顶峰。他稳健、简明，没有传奇故事，无出众的性格，但看起来是个让人放心的继承人。
1998年，公司在低端市场的失误，使其面临了10年来的第一次年度利润下降。而6月份，美国联邦贸易委员会状告英特尔公司实行垄断，又使公司股票下挫32%。对新上任的贝瑞特来说，无疑是没能赶上合适的时机。但是，现年59岁的贝瑞特并没有乱了阵脚。6个月后，公司终于在年终出现大幅度增长。公司业绩和股票重新获得华尔街的欢心，股票在1998年12月上升到空前的高度。而且分析家还预言，英特尔的股票会在1999年创下记录。无疑，贝瑞特的第一关考试似乎已经顺利通过了。
这位26年来一直处在幕后的人物，很明白自己脚上刚刚套上的这双鞋太大了。是由大名鼎鼎的传奇人物罗伯特•诺伊斯，戈登•摩尔以及安迪•格罗夫三个人花了30年撑大的。“要遵循任何一个人都是很困难的。”贝瑞特说：“他们投下了长长的身影。”
贝瑞特是英特尔公司第四任首席执行官。第一任首席执行官罗伯特•诺伊斯(Robert Noyce)如果还活着的话，几乎肯定会因为发明了集成电路而获得2000年的诺贝尔奖。第二任首席执行官戈登•摩尔(Gordon Moore)指出计算机芯片的计算能力每过18个月提高一倍，因此创立了摩尔法则。第三任首席执行官安迪•格罗夫(Andy Grove)使英特尔公司成为世界上最强的公司之一，使其股票成为无数投资者必买的股票，使微处理器从复杂的 PC 内置元件成为名牌产品。在格罗夫担任首席执行官的大部分时间里，你买计算机必买内置英特尔公司芯片的计算机。
的确，在这些伟人之后要建立自己的明星效应实在是难乎其难。但是贝瑞特早几年就开始负责英特尔的日常经营事务，并且充当60多岁的格罗夫的前线元帅。当格罗夫站在讲台上宣讲摩尔定律时，贝瑞特却要在舞台之后将其实现。1996年，格罗夫接受前列腺癌的冶疗，虽仍不言退休，但实际上那时贝瑞特就稳稳地获得他应该获得的席位。任何人都羡慕这个位置，但没有人会喜欢这种可怕的压力。
英特尔占据了90%左右的CPU市场，而且一直获取很高的利润，要维持这个优势，千难万难。但贝瑞特喜欢这种挑战，就像喜欢在雪山上滑雪一样。两者之间，似乎没有多大差别。“钻了一个洞”进入英特尔
1939年8月29日，贝瑞特出生于旧金山，但在离旧金山25英里的San Carlos长大。父亲是壳牌石油公司的化学家，把一生都花在了如何从汽油中提取铅的事业上。小时候，贝瑞特的理想是当个护林员，他最终还是进了斯坦福大学学习冶金，1964年他在这里获得了材料学博士头衔，这些都培养了他在芯片制造方面的技术经验。此后他留在学校，从事材料科学和工程系的教学生涯。
贝瑞特上升到公司最高地位有一点最令人意外，那就是他在公司开始工作时一败涂地。那是在1973年，当时贝瑞特是斯坦福大学材料工程教授。34岁的他已经写过这个课程的教科书(称为《材料工程原理》，现在还在使用)，被认为是解决问题的天才。早上与同事一起喝咖啡必然会吸引来渴望听他讲演的工程系研究生和本科生。但是，贝瑞特希望节奏超过大学生活允许的程度。所以，那年他在英特尔工作的一个朋友打电话想雇他当顾问时，他就欣然接受了。
英特尔公司当时有一个问题：装存储芯片的小陶瓷件出了毛病。陶瓷件遇热产生湿气，冷却时内部就成了小小的热带雨林。水浸透陶瓷件的铝衬里，损害 1103 号存储芯片，而这种芯片占公司前一年 2,300 万美元收入的90%。公司已经生产了数十万件这样的陶瓷件。贝瑞特必须设法挽救库存的芯片。
每次格罗夫(当时任负责生产的副总裁)在过道里看到贝瑞特，就会问工作进展得怎么样了。贝瑞特回答有进展，格罗夫会指出，这个问题使公司一小时损失24,000 美元。对一个当时年收入 6,600 万美元的公司来说，这是一个大数字。贝瑞特回忆：“格罗夫非常喜欢这样说。”他最终的解决办法是：用激光在陶瓷件上钻一个洞，然后把水烘出来，结果毁了大部分芯片。新业务集团的总经理帕克回忆说：“这其实真的是一个聪明的点子。只有斯坦福教授能想出来，搞制造的人是想不出来的。”
贝瑞特离开了英特尔，重返学校。但是英特尔的人对他的印象不错，请他回去。六个月后，贝瑞特回来了。再也不走了。他那年35岁。
他在制造部门步步上升，但是过了十年才出名。在 80 年代中，日本人以更低的成本生产更多的芯片，猛烈挤压英特尔公司主要的存储芯片业务。英特尔公司招架不住，退了出去，转而集中于微处理器。现在，它在微处理器领域也开始丢失阵地。负责制造的贝瑞特抓住工厂的经理，把他们塞进一架开往日本的飞机，要他们弄清楚日本人怎样做事。他实地考察过重要的制造和加工场所：施乐公司、爱普生公司，甚至一些鱼市。他迫使英特尔公司意识到有办法击败日本人，办法就是像日本人那样严格。无法用语言描述的领导人气质
帕克回忆说：“听到有人不是说退出制造行业真的感觉新鲜。他消除坚冰，使我们的制造集团勇敢地站起来说，我们知道怎样办厂，而不是躺在那里让日本人击败。他让他们行动起来。贝瑞特带来了一种激发竞争的｀我能行＇的态度，取代那种｀我们不行，让我们承包出去＇的态度。”
由此，贝瑞特出台了著名的“分毫不差的复制”(Copy Exactly)措施：让英特尔的所有工厂都采用完全一样的设备和生产工序，从墙上的涂料到室内的温度和车间引水管的口径，甚至连墙上的画都要一模一样。如果某种设备需更换，所有工厂都必须同时换上同样的设备。这样，如果有任何环节出错，都可以准确检测并解决。英特尔公司本来就是一艘控制严密的船，命令自上而下传达。贝瑞特要求那些命令不折不扣地执行。
戈登•摩尔说，贝瑞特有一种非常快速的外行式决策风格。1985年，作为公司产品负责人，贝瑞特帮助公司，从内存厂商转变成微处理器厂商，专心为IBM PC提供“心脏”。90年代，他又负责英特尔芯片生产能力的扩充，以迎接个人电脑的飞速增长。正是贝瑞特的努力，使英特尔从一家芯片制造的追随厂商变成了领导者。
1971年，100美元的英特尔股票到1997年已升至200万美元。英特尔的品牌已进入世界前十大之列。1993年到1996年，公司收入从88亿升至208亿美元，成为名副其实的“利润”机器。贝瑞特也随着公司业绩脱颖而出，压过了好几位曾被视作接班人的竞争者。
这一切，格罗夫都注意到了。1993年，根据贝瑞特在改造制造部门上的成功，他提升贝瑞特为首席运营官，向公司表明首席执行官的位置非贝瑞特莫属了。格罗夫说：“贝瑞特干了所有要他干的事，并且干得很棒。作为技术和制造部门的负责人，不管怎样，他管着半个公司。所以他有这方面的经营经验。他是一个很有才智的人，一个精明能干、有吸引力的人。人们希望追随他。他有一种重要的气质，我称为领导人的气质，这是你无法用语言描述的。有时你能从一些人的身上感受到。我和摩尔都从贝瑞特的身上感受到。”
1998年3月，贝瑞特被指定接替格罗夫的位置。他一下子意识到，他不再只是与一个企业天才工作，人们还期望他成为一个企业天才。他说：“我非常不安。看一看在你前面的是什么人：鲍勃.诺伊斯、戈登.摩尔和安迪.格罗夫。你能拿出什么来？”
英特尔公司的董事会也有类似的担心。在格罗夫开始为贝瑞特游说时，外界的董事开了一次会。所有的人都认为贝瑞特在公司干得很好。但是格罗夫具有远见，思维超过竞争者；贝瑞特是搞制造的。贝瑞特原封不动地复制；格罗夫彻底摧毁。从1974年以来一直是公司董事的佛罗里达大学校长查尔斯.扬(Charles E. Young)回忆：“对贝瑞特有没有能力决定战略有一些疑问。他具备担任首席执行官所需要的能力和广阔的视野吗？”处事温和但喜欢用炸药捕鱼的人
贝瑞特继承了格罗夫“惶者生存”的思想理念。他明白：“当一个公司变得不可战胜时，另一种替代技术也就不远了，自然界不会允许这种状况永远延续下去的。”贝瑞特列举了他所恐惶的事件：PC变得越来越令人厌烦；公司机构PC维护费用居高不下，使网络计算机趁机而入；非英特尔的芯片越来越强劲，像AMD、Cyrix等竞争对手已夺取越来越多的市场份额；而且英特尔已有6万多员工，贝瑞特担心80年代中期的大裁员又会重现。
与格罗夫的“惶恐”不同。贝瑞持不喜欢直接将他的担忧端上会议桌，而是为部下设定更高的目标。格罗夫说：“他总认为我们还能做得更好，他善于鼓动大伙”。而贝瑞特则说：“格罗夫是我见过的最直截了当的人，他的风格就是干净利索地处理问题，他能发动有效的前线攻击，而我做事没有这么直接。”
几年前，格罗夫给贝瑞特写了份工作回顾。但贝瑞特看完就扔了回去，说还应该干得更好。格罗夫只得重写一遍。格罗夫说：“现在我们有时互相抬杆、吼叫，就像两只争斗的狗一样。”现在两人每周碰头一两次，讨论二、三十项问题，并敲定各项工作计划。
贝瑞特多年的助手说，他还从没有看到贝瑞特发过脾气。因此，在缓解竞争对手的冲突方面，贝瑞特温和的处世方式比格罗夫更得心应手。由于兼容芯片的生产问题，英特尔与AMD进行了长达八年的斗争。最后还是贝瑞特秘密会见了AMD总裁，化解了这场艰难的诉讼案。而格罗夫则根本不会与AMD神气活现的CEO杰里•桑德斯见面。虽然，两人当年都是仙童的同事，而且有过一段不错的交情。贝瑞特说格罗夫对AMD一事钻进了牛角尖，而杰里的个性也无助于关系的改善。在待人处事方面，格罗夫是一个很难改变立场的人。因此，贝瑞特可能比格罗夫更能赢得业界人士的信任。
这几年，英特尔投入数十亿美元，用于风险投资，推动PC业的进程，使自己能卖掉更多的CPU。竞争对手则认为这种投资是用于控制整个产业的赌注。1996年8月，贝瑞特在《华尔街日报》上称，英特尔已组建新的研究队伍，使英特尔不必从大型机和小型机上模仿设计架构。这个评论激怒了DEC的CEO罗伯特•帕尔默(Robert Palmer)，他收集了许多材料，对英特尔提出诉讼，控告它侵犯多项专利技术。
刚刚充当AMD一案和事佬的贝瑞特，来不及欢呼，就不得不投入另一场应战。又是贝瑞特秘密出访，在中立地点与帕尔默秘密会谈，使双方达成协议，不在公开场合多做争吵，因为政府反垄断部门正对英特尔虎视眈眈。
帕尔默是坐着公司的喷气式飞机来见面的，贝瑞特却没有专机。尽管英特尔市场价值已愈1000亿美元，贝瑞特还是和公司其他经理一样只有一个小隔间办公室，也没有优待的停车位，他也没有司机。在离开公司总部时，他的公文包也要检查。他经常坐长途汽车，并发誓英特尔永远不会有自己的喷气式飞机。
斯坦福的教学生涯，使贝瑞特至今还与学术界保持密切关系，尽管公务缠身，他还是担任了好几家研究机构的领导。而且他还是和妻子儿女住在亚利桑那州的天堂谷，每周到硅谷总部上三天班。妻子芭芭拉•贝瑞特，是一名律师、政治家，同时还是一名飞行员，是几个飞行协会的董事会成员。1994年，她还自己掏出100万美元竞选亚利桑那州州长。
贝瑞特喜欢各种各样的户外运动：滑雪、骑车、溜冰、打高尔夫球、骑马，当然，还有他的最爱—钓鱼。在苦根河附近，你能看见英特尔的新老板贝瑞特端着钓鱼杆，等待着鲑鱼来咬钩。但如果他想加快这一进程，收起钓鱼杆，扔出一包炸药。这种行为在他的同事眼里一点也不足为怪。因为他总要求部下以更高的倍速完成工作。“对于工作，他一点也没有耐心。如果你说用两周时间做一件事，他会希望你只花一周，我难以想象他会用家蝇钓鱼，他是那种喜欢用炸药来捕鱼的人。”
但是Foust夫妇则不这样认为，因为他们已和贝瑞特一起钓了三年的鱼。他们的足迹遍布多条河流。“他是一个善于放松的人，但还是一个很严肃的钓鱼者。他钓鱼就像其他任何事一样严肃认真。”这一点不假，几年前他买下三溪农场时，就是要来消遣的，虽然他是主人，但每次的日程安排就像一位客人。这里也招待游客，可住42个人。每人每晚收费475美元。贝瑞特喜欢住18号棚屋。有时他会告诉客人自己的身份。大家知道农场的主人就是英特尔的总裁时，自然都大为惊讶。有时客人想钓鱼，而辅导的人又不在，贝瑞特就会亲自上阵指导。农场的人手总是不够，使贝瑞特有时不得不亲自动手清除垃圾高个子的路更不平坦
许多业界分析家认为，多年来贝瑞特在英特尔的角度被低估了。他的谦逊并不能掩饰他在策略制定上的非凡才能。连英特尔头号对手AMD的老板杰里•桑德斯都会情不自禁地说：“他有一种天赋，将竞争的影响力很好地融合在新行业之中。”
作为一名领导，他很果断、清晰。他会权衡各种因素，但一旦做出决定，就十分坚决。如果有人反对，他会说：“你没有考虑充分。”
10年前，英特尔在半导体制造方面并没有什么优势，是贝瑞特将其改变成一台万能制造机器，但贝瑞特则将自己描述成“一名步兵，天天要打仗”。他将光环留给英特尔的主席格罗夫。他的职责就是促使每个人都跑步前进，奔向格罗夫所指引的梦想。他更愿意匍匐在地上，寻找机器下的灰土，而让格罗夫思考远大的战略。
当然，格罗夫另有观点：“贝瑞特来了，拿起了我先前扮演的角色。我曾以为自己干得很出色，但实际上贝瑞特比我干得更出色，这是让我最羞愧的事之一。”
无论是钓上最大的鲑鱼，还是提升英特尔的收入，贝瑞特深知前辈留下的身影有多长。但贝瑞特会思考一会，然后严肃地说：“我比他们个子高。”
这是他典型的评论，轻描淡写，简洁而幽默。这位身高6英尺2英寸的大个子，一上任就得迎接低价电脑的直面挑战。他的对手AMD和Cyrix已经侵蚀了大块的地盘。贝瑞特明白，现在的局势表明，他无法再用产量和产品速度等传统武器击败对手，而必须开始在成本上下功夫。公司十年的稳步增长，积累了极大的力量，也积累了许多坏毛病。其中最严重的就是生产能力过剩，生产效率低下。随着环境的恶化，必须加以根治。这个高个子，所面对的未来为路，比他的前辈们都要难走的多。
1999年，“降低成本，节约开支”将成为英特尔管理的中心任务之一。而且多年来，公司完全依靠单一的产品实现增长，这种模式蕴含着危险。贝瑞特必须设法拓宽产品领域，确保公司长远发展。过去，在芯片组、主板、网络产品等方面，英特尔都不太成功，许多投资都打了水漂。而现在，贝瑞特和格罗夫共同出台了一个策略，既通过扩大英特尔公司尖端和末端两类产品的生产线来提高利润——以创记录的价格出售非常尖端的芯片，并引进很有市场潜力的廉价芯片。此举使英特尔度过了艰难的一年。如何应对后PC时代
后PC时代已经风高浪急，这场革命不仅仅是一个战略转折点的问题，而是整个产业面临巨变，受冲击和挑战最大的当然是原有市场的领导者。这一点，对英特尔来说尤其清楚，究竟是迎头而上，还是保守应对？这是贝瑞特的一大必答难题。1999年6月21日，巴瑞特在耶路撒冷面对记者，道出了英特尔这一PC时代巨人的发展战略。
贝瑞特认为，今后英特尔将限制自己在PC领域的投入，把自己在后PC时代的位置定位在全球主要网络构件和电子商务供应者上。他对电子商务的开发似乎情有独钟，他说：“今天，仅有1.5到2亿计算机与互联网连接，英特尔的目标是促使联网计算机达10 亿台，最终实现网络商务运作。电子商务的发展将大大出乎我们的预期，估计目前开发的应用领域仅占电子商务活动范围的一半。以我的观察，许多对电子商务的评估均低估了它真正的价值。”
“我们的战略是成为从计算机、网络相关设备到电子商务领域的互联网构件主要供应商。未来10年内在开关和数字技术上将满足语音通信产业对构件的需求”。就英特尔在通信领域的开拓计划，贝瑞特称：“2000年，我们将宣布建立数个数据库，为那些正讨论设置国际通信接点的欧、亚和美国互联网主站点服务。这样的中心拟在美国建立2到3个，同时在西欧寻找合适的伙伴，然后再向日本和东欧发展。”
当记者问到英特尔与微软的关系时，他说：虽然有时彼此吼叫，但仍可比作是婚姻关系。这并不排斥我们对其他软件的支持，我们已经在Linux和Unix操作系统上投入了资金，微软也同样支持其他公司的硬件。显然，双方在战略上的合作已经弱化。
这位新任首席执行官还谋求在核心芯片之外的其他行业能有所增长。他增加了英特尔的网络服务项目，开展了个人电脑支持业务，买下一种用于数字管理设备的新型热门处理器的专利。
作为一名商业战略家，贝瑞特的水平还有待实践来进一步证明。让他比较塌实的是格罗夫仍担任主席，仍发挥着举足轻重的影响。贝瑞特说：“英特尔一直是由集体的个性引导的，一开始是鲍勃和戈登，接着是戈登和安迪，现在是安迪、戈登和我。”
贝瑞特能否为硅谷再编写一曲神话，人们仍在怀疑，但对于完美主义者贝瑞特来说，这肯定是他内心追求的理想。
一些经理为自己确立了很高的目标：使他们的公司成为业界的强者，开发改变世界的技术，甚至以他们的名字为业界格言命名。克雷格•贝瑞特就是这样一个人。贝瑞特以温柔、快速、平淡的调子说：“到我在这里的任期结束时，我希望人们会说：｀天哪，贝瑞特竟然能使英特尔公司一直处于计算业活动的中心；英特尔仍然是高技术增长公司；英特尔仍然是全世界最看重的公司之一；英特尔干得很好；英特尔是理想的工作之地。＇这是我希望在离开时留下的财产。”
相比之下，贝瑞特希望留下的业绩似乎有点平淡。但是，仔细看一看英特尔公司今天的情况，你会意识到他的目标实际上高得令人难以置信。诺伊斯、摩尔和格罗夫建造的公司最近受到重大打击。
在担任首席执行官的32个星期中，他用85亿美元进入了快速发展的通信和网络市场的新业务──从生产路由器和集线器的芯片和移动电话的内部元件，到出售英特尔牌子的服务器。他让公司进入服务业，在全世界成立了七个存储和发送网站内容的中心。他开始拆除英特尔内部那种所有决定必须经格罗夫批准的严格的等级制度。正如投资者看到的，这一切都不容易。的确，贝瑞特要达到他的目标(他只再给自己四年的时间)，道路可能只会越来越艰难。让英特尔加入电子商务世界
在圣克拉拉秋天一个怡人的早晨，贝瑞特在英特尔公司称为“主楼”的建筑第五层的一间小会议室里。他身材魁梧，高6.2英尺，有一度作为斯坦福大学田径明星的体魄。他走路很快，弓形腿。但他讲话无自吹自擂之意，跟他交谈就像同一位有教养的参议员喝茶。
贝瑞特文静，格罗夫爱大声叫嚷。格罗夫好对抗，贝瑞特爱追猎。格罗夫的气质适合英特尔公司一心一意集中于 PC 市场的年月；然而，在英特尔公司力求重显本色，像从前那样叱咤风云的时候，贝瑞特的气质可能正是英特尔公司所需要的。一位前经理说：“贝瑞特是一位比较善于协作的思想家。他会挑战你的理论，明显地迫使你说出你担心的事，但他不会挥舞指挥棒，说：‘就这样做。’”
贝瑞特希望加入网络世界。但是把互联网作为一种经营计划就像网络使用者在网上漫游：没有明确进入的地方，没有明确要去的地方。所以贝瑞特重塑英特尔，使之更像网络，不那么集中，但是适应能力强得多。
从 1993 年以来贝瑞特就一直是格罗夫指定的接班人。所有的业务活动都得先经过他，然后才到格罗夫那里。他 1998 年成为首席执行官时，重整了公司的组织结构，提高了它的竞争性。他让五位高级经理处理各个领域的事务：联网，无线，新业务(网站寄存，即网络内容储送中心)，通信，当然还有微处理器，并告诉他们要使各自的部门成为他们那个领域数一数二的领先者。
这是贝瑞特典型的做法：推动但不具体说明把最大的推动力放在什么地方。担任过教授的贝瑞特喜欢确定框架和目标，而不是列出具体项目。他在 1999 年把主管所有电子商务的任务交给英特尔公司的首席财务官安迪•布赖恩特(Andy Bryant)，但不愿确切地说明他认为电子商务是什么。布赖恩特研究了这个问题，同英特尔公司内外的人进行了交谈，然后对贝瑞特说，要做的工作比贝瑞特想的大得多——英特尔公司在两年内全部实行电子商务。贝瑞特对他说：“你有授权。鼓起劲来。”所以现在除了首席财务官外，布赖恩特还负责其他许多事情，包括处理公司每月 20 亿美元互联网销售的系统和使工人方便地兑现认股权的在线系统。布赖恩特说：“格罗夫任首席执行官时，贝瑞特是他的首席运营官。克雷格基本上是把首席运营官的职务分散。他希望手下有各种不同的人。”不想成为英特尔的第四人
全球最大的IT门户在2002年推出业界10大CEO评比。贝瑞特当然跻身其中。对于贝瑞特的表现，他们如此评价道：
即使在芯片方面，贝瑞特也不都是A。去年二月，英特尔把生产世界上最快的芯片的地位输给了 AMD。这不仅给英特尔公司造成心理影响。萨洛蒙-史密斯-巴尼公司(Salomon Smith Barney)的分析员乔纳森•约瑟夫(Jonathan Joseph)说，1999 年 6 月，AMD 芯片的售价平均 72 美元，英特要价平均 198 美元。到九月，AMD 要价 91 美元，英特尔要价 182 美元。AMD 新的竞争力给英特尔公司定价芯片的能力造成压力。
通过所有这一切──错误、挫折、冒进，贝瑞特说他重新认识到确定目标的重要。去年秋天他与所有部门主管一一谈话，要他们检查各级雇员以确保所有人都接受英特尔公司严格的训练过程。他要他们保证遵循制定决策的基本程序：计划、行动、检查、落实。他把奖励与各部门的业绩联系起来。他说：“我的工作就是给每个人的头脑注入新内容：我们就是这样进行各个项目的。你们必须一步不差地按这些步骤去做。不要走捷径。我们正在内部重新关注最好的做法。”他还没有做的一件事是放弃把责任下放的政策。确保正常运转仍然是经理的事，而不是他的事。
这些在英特尔是大变化，它们是否足以使贝瑞特在英特尔公司前三位首席执行官旁边得到一个位置吗？贝瑞特重申这不是他的目标。他说：“我知道我的工作是什么，不是成为格罗夫、诺伊斯或者摩尔，而是确保英特尔公司像以往一样继续在成功的道路上前进。”
这个目标似乎很中格罗夫的意。在贝瑞特的小房间(在第五层过厅，离格罗夫的小房间只有 20 英尺)，镜框里有一张格罗夫与贝瑞特的合影，两人穿着英特尔公司有名的兔子工作服。上面的题词是：克雷格，祝贺你提升为首席执行官。我高兴地看到你终于获得成功。签名是安迪。
