蓝色激荡三十年——IBM 成长启示录
在北京的很多商场，细心的消费者可能会注意到很多收银台的收款机居然标有IBM的标识。我们大概会惊讶，这个庞大的蓝色巨人居然可以渗透到我们生活的如此细微之处。其实，在现代金融逐渐成熟的中国，与我们生活更加关系密切的银行卡更加多的渗入了蓝色血液。从1978改革开放引擎开动，IBM就投入到了伴随中国改革开放及金融改革的旅程。回顾这30年金融信息化历史，让中国这个具有13亿人口的国家的银行系统达到技术前沿，具备领跑世界银行的条件，应该是IBM最为自豪的蓝色回忆。
抱歉，找不到这样的例子了
1998年，中国工商银行（ICBC）启动了全国数据大集中项目。经过8年努力，数据大集中胜利完成，极大地提高了工行的信息化水平。随后，IBM又先后协助农业银行、建设银行、中国银行、交通银行等完成了数据大集中的工作。在一次与IBM负责人的交流中，工行方面询问，能不能给我们在世界范围内找个榜样和例子来，使我们在技术上有所进步？IBM的负责人则表示，抱歉，已经找不到这样的例子了。
随着我国金融事业发展的三十年，在与IBM的合作中，中国的银行业逐渐被推到了全球的技术前沿。回忆起上世纪90年代初率领IBM团队进行银行数据大集中的历史，曾经在1995年至1997年担任IBM中国金融、证券及保险行业总经理，现任IBM亚太区副总裁及系统与科技事业部工商企业部总经理的秦尚民深有感触，在考察了中国本土银行的各项指标之后，秦尚民指出了要应对当时及未来金融形势的挑战，银行的技术体系亟待从人工操作转为智能技术。他提出了“五个统一”：总行出面，“统一规划”、“统一硬件平台”、开发出适合国情的金融管理系统，“统一开发”、由总行推而至各省市，“统一推广”以及“统一采购”。
BM将SAFE软件系统引入中国，并做了SAFE系统的中国式改进。SAFE系统给当时的中国银行业提供可以应用的技术模式。此外，IBM适时共享了SAFE源代码，促进了行业内交流，事实上也促进了行业标准的形成。SAFE开动了三十年历史上的“第一次大联机”，直到2000年之后，SAFE系统才逐渐被取代。
在IBM对银行业提供的技术和服务支持种类繁多，而其中实现北京、上海两个数据中心的异地灾备令人印象深刻。鉴于中国银行系统的庞大用户群，如果两大中心合并出现问题，直接影响的就是上亿用户，破坏力和损失规模之大不容小觑。IBM集合全球善于解决此问题的少数专家，攻克实现两大中心合并的核心。使全年的安全时间比例达到了99.96%，并正在朝着实现99.999%的比例努力。
“军师”说
随着IBM由卖产品到卖服务的转型，IBM之于金融行业的角色也由单纯的技术提供者演化成了技术和服务、战略方面的“军师”。
目前，从用户角度讲，尽管国内银行业的技术已经到了全球的前沿，但是进入银行大厅，屡见不鲜的排队情况、办业务时繁琐的表单、处理业务时的不够迅捷，都让我们感到国内银行与世界一流银行的差距。对此，IBM大中华区金融服务事业部总架构师程静说道，“对于最终用户，如果你要能够体验银行对你的服务是真的有改变、真的有改进的话，是体验在业务上的需求，客户的需求怎么能够很快地反映到后面支持它的IT系统。”也就是说，有了技术支持做强大后盾，服务流程、服务质量的改进应该是国内银行急需努力的。
“设施、整个的系统，也就是硬件设施可以很快追上来，因为硬件设施是最容易去建设的，尤其是从零开始起来的时候很容易的。但是难的是什么？这里面的管理文化、软性的东西是非常难的，需要积累。积累是需要时间的，经验是没有办法去在课里面学的，而是要自己通过做去感受，或者去使用别人的最佳实践去进行检验和实践，所以必须要通过实践。”程静说道。除了银行本身的改进，在全球化趋势下重新定位，则是“军师”给出的又一建议。随着中国经济的高速增长，中国逐渐开始由“世界工厂”向“全球领先者”的角色转换。在世界各银行的排名中，Top 10中已经渐次出现中国几大银行的身影。IBM大中华区金融服务事业部银行业务咨询负责人、合伙人吴钺认为，现在经济形势普遍不被看好，但中国也有机会尽量少受其影响，甚至获得一个难得的发展机会。“其实就是要利用这种机会，趁着别人一瘸一拐的时候，咱们赶紧往前跑，这个东西如果抓不住的话，以后就比较难了。我们不是过于自信，但是确实对中国是一个很大的机会。”
Information insight
从“工程师”到“军师”，从data到information，从information到insight，IBM也随着中国金融业的成长而成长。
全球CEO调查就是IBM成长到更为全面、更具前瞻性的巨人的标志。在“2008年全球CEO调查中”，IBM发现，很多CEO认为，“我们正进入一个‘动荡’的年代”：变化速度加快，但影响并非总是正面的；全球化是一把双刃剑；进一步的市场混乱已经不可避免等等。对于IBM一向倡导的创新，CEO们普遍认为，变革要超乎客户的想象才能赢得客户，要进行“颠覆性的创新”等等。此外，CEO们的一点共识让人眼前一亮：真诚，而不仅仅是慷慨。这来自客户和银行本身的考虑：客户希望CEO重视企业的道德建设，推进企业社会责任（CSR）规划，同时，“通过行善而广招客源”，也是银行认识到此的商业价值所在。
吴钺认为，全球CEO调查还从范围广泛的个人认识中，获得了一种对于全球经济形势的提前认识。“我们在调查中发现一点，世界会越来越混乱，我在5月份看到这个论点的时候，我们觉得很惊讶。为什么银行行长说混乱，而且越来越乱呢？后来我发现到9月份再看，确实越来越乱，那个数据是从全球1130多位CEO里面调查，其中有将近130位的银行行长，每个银行行长谈到的都是我自己一小块，觉得自己的银行业务风险很大，很多贷款收不回来。但是如果我们把数据统计在一起，再统一的结果看，会发觉其中的异样。那时候我们可能不确定是否是金融风暴，但是我们感到不对劲。所以从风险的角度来看，每个人都感觉到了汇合起来就是很大的一股力量了。从这个角度来看，IBM从调研确实察觉到这种趋势。”
对于时下关涉全球经济、全球金融的次贷危机，IBM认为，同中国改革开放史无前例一样，我们对于金融危机、对于整个经济周期的认识也是要经历一个从高速增长的繁荣到低谷然后再度繁荣的完整过程，在未来的三十年，IBM还要和中国银行业共同成长、面对挑战。
颠覆性创新
在谈到IBM的一贯传统——创新时，IBM大中华区副总裁、金融服务事业部总经理王天提到了一个细节：在与IBM研究院的同事闲聊时王天发现，她的同事居然正在研究一片荷叶。这位研究员认为，荷叶上的膜很薄，但是却可以让荷叶不受污染，这种功能让他很感兴趣。作为金融事业部总架构师的程静，现在正致力于国内主要大银行进行SOA解决方案的规划和实施，这位带有工程师气质的科技团队带头人仍然认为，与工程师气质不同，IBM研究院的研究员更具有科学家的气质：善于想象、喜欢突破。这也是IBM提出“颠覆性创新”的底气：创新已经不容易，颠覆性创新更加显得富有挑战。
IBM认为，如果说1997年到2003年中国银行业的发展重点在安全运行方面，那么2003年以后则要把创新列为核心竞争力的构成因素了。
近年来，IBM共发布20余份金融行业白皮书及研究，并开始计划一项名为First of a Kind（FOAK）的金融行业与IBM研究院的合作。而2002年对著名金融服务机构普华永道的收购，也是从金融咨询方面增强了IBM的创新能力。
从金融电子化、集约化管理，到银行风险管理、客户为中心的理念，IBM和中国金融已经携手走过30年。从纵身投入当时难以预见结果的社会变革到如今在帮助金融行业的过程中渐入佳境，作为技术和服务提供商，在蓝色激荡的30年里，IBM帮助中国金融行业走到技术前沿，也将在未来帮助中国金融行业实现领跑者的角色突破。
