近日，美的通过成立合资分公司将代理商、职业经理人利益与厂商捆绑在一起，进行渠道变革。此举虽有一定的可取之处，但这种模式是否具有普遍适用性却难下结论。
继美的空调在全国与经销商捆绑成立合资销售分公司进行渠道变革之后，美的小家电也开始尝试渠道变革。9月25日，美的小家电在汕头与当地最大的代理商成立合资分公司，该合资分公司是美的小家电渠道改革的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。希望通过成立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。美的小家电的渠道变革虽有一定的可取之处，但这种模式是否具有普遍适用性却难下定论。
小家电代理商两头受气
美的小家电此次开创小家电渠道变革，隐藏在背后的原因究竟是什么呢？目前随着行业竞争白热化，再加上原材料等各种生产要素成本的不断上涨带来的生存环境恶化，普遍缺乏规模和资金实力的小家电企业更是雪上加霜，二、三线品牌忙于生存，一线品牌则要想办法寻找创新与突破之道。
对于小家电企业，现在渠道面临的问题最多，也是最头疼的。小家电企业对于自身渠道普遍的说法是：“做小品牌虽然利润空间高，但规模受限。做大品牌虽然品牌有优势，但厂商在渠道上却很强势，迫使代理商像个搬运工，苦不堪言。”
仔细分析各种原因不难发现，家电厂家是用规模导向衡量市场，代理商则靠利润来取胜，两者关系难以找到平衡。因此，在厂家强势的条件下，代理商积极性不高。再加上小家电品牌集中度提升，零售终端卖场中的国美、苏宁等一些连锁巨头不断加强对市场的蚕食，这就使得市场上小家电品牌越来越少，终端越来越强势，导致代理商就像风箱里的老鼠，两头受气。
市场竞争犹如三国态势
与此同时，代理商的利润也在逐年降低，造成小家电代理商要么转行，要么做大，一些中小家电品牌要想找个合适的代理商越来越难。美的集团董事会主席何享健曾在内部会议上指出，过去美的强调规模导向来做市场，造成低价上量，挫伤了经销商的经营积极性；而且，美的营销资源投入过于分散，社会资源缺乏合理的利用和整合；厂商关系的处理比较粗放，经销商经营美的产品的动力有待进一步激发。
繁杂的厂商关系也令小家电企业头痛不已。现今小家电市场的竞争态势如用三国态势作比喻是最恰当不过。家电连锁卖场就好比三国中的“魏国”；厂家就好比“东吴”；代理商就好比“蜀国”。面对着强大的“魏曹”，“东吴”与“蜀国”的日子都不好过，仅有一点利润空间，也面临着被强大的“魏曹”逐渐吞并。就在这种环境下，厂商之间始终处于博弈状况。
还有，小家电企业营销人员的变动频繁。目前小家电行业人才的流动率偏高，美的电器也不例外，企业高管们的流失，直接带着人才的出走，带给企业的是一种强烈的阵痛。如何择好人、用好人、留住人成为小家电企业的生存与发展之本和不二法门。
美的新渠道整合了三方利益
面对上述现实，美的在继空调事业部渠道变革之后，大胆在小家电公司试水，无疑是为应对现实的环境，开辟一条新途径。未来掌握胜算的企业，不仅决定于企业大小、品牌大小、产品好差，其整合资源更是十分重要，美的小家电变革，采用的厂家+代理商+职业经理人，就是最大地整合多方资源，为美的小家电事业部服务，这种模式也值得国内小家电企业借鉴。
美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，以前家电的营销体系，都是总部在遥控，下面在抵触，很多权力都集中在总部的销售与市场等职能部门，但他们又不十分了解市场一线情况，所以会出现决策延误、资源浪费等情况，若是权力下放，则又怕分公司出现负责人不负责任、假公济私等等行为。现在采取合资模式则规避了上述缺陷，销售平台下移、权力下放、决策更快更准。这样缩短了营销流程，让一线的市场反应速度更快，更有利于开展营销工作。
厂商合作打造合资公司，也可以令厂商之间实行双赢的“营销共同体”，将厂和商变为一体化，结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理的贸易关系，而是互联互通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。而其最终的效果，就能将一家企业在市场上单打独斗，变为上百家企业合力与家电连锁大卖场竞争，并通过协同作战，提高厂家系列产品的市场竞争力，提升厂商综合的经营管理能力，最终达到双赢的结果。
美的小家电此次渠道变革，在格力渠道模式中“代理商+公司”合营的基础上，再加入职业经理人入股，这对于小家电企业而言是创新。如果格力的渠道模式，是整合厂商的利益，并形成共同体，那么美的小家电变革就是整合代理商+公司+职业经理人的三方利益，特别用股份捆绑住职业经理人，让其发挥特长为企业进行长久服务，从而为企业发展奠定人才保障基础，这种三方捆绑作战，作用强大。
1楼  美的小家电渠道求变普遍适用性难定论 | |
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继美的空调在全国与经销商捆绑成立合资销售分公司进行渠道变革之后，美的小家电也开始尝试渠道变革。9月25日，美的小家电在汕头与当地最大的代理商成立合资分公司，该合资分公司是美的小家电渠道改革的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。希望通过成立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。美的小家电的渠道变革虽有一定的可取之处，但这种模式是否具有普遍适用性却难下定论。
小家电代理商两头受气
美的小家电此次开创小家电渠道变革，隐藏在背后的原因究竟是什么呢？目前随着行业竞争白热化，再加上原材料等各种生产要素成本的不断上涨带来的生存环境恶化，普遍缺乏规模和资金实力的小家电企业更是雪上加霜，二、三线品牌忙于生存，一线品牌则要想办法寻找创新与突破之道。
对于小家电企业，现在渠道面临的问题最多，也是最头疼的。小家电企业对于自身渠道普遍的说法是：“做小品牌虽然利润空间高，但规模受限。做大品牌虽然品牌有优势，但厂商在渠道上却很强势，迫使代理商像个搬运工，苦不堪言。”
仔细分析各种原因不难发现，家电厂家是用规模导向衡量市场，代理商则靠利润来取胜，两者关系难以找到平衡。因此，在厂家强势的条件下，代理商积极性不高。再加上小家电品牌集中度提升，零售终端卖场中的国美、苏宁等一些连锁巨头不断加强对市场的蚕食，这就使得市场上小家电品牌越来越少，终端越来越强势，导致代理商就像风箱里的老鼠，两头受气。
市场竞争犹如三国态势
与此同时，代理商的利润也在逐年降低，造成小家电代理商要么转行，要么做大，一些中小家电品牌要想找个合适的代理商越来越难。美的集团董事会主席何享健曾在内部会议上指出，过去美的强调规模导向来做市场，造成低价上量，挫伤了经销商的经营积极性；而且，美的营销资源投入过于分散，社会资源缺乏合理的利用和整合；厂商关系的处理比较粗放，经销商经营美的产品的动力有待进一步激发。
繁杂的厂商关系也令小家电企业头痛不已。现今小家电市场的竞争态势如用三国态势作比喻是最恰当不过。家电连锁卖场就好比三国中的“魏国”；厂家就好比“东吴”；代理商就好比“蜀国”。面对着强大的“魏曹”，“东吴”与“蜀国”的日子都不好过，仅有一点利润空间，也面临着被强大的“魏曹”逐渐吞并。就在这种环境下，厂商之间始终处于博弈状况。
还有，小家电企业营销人员的变动频繁。目前小家电行业人才的流动率偏高，美的电器也不例外，企业高管们的流失，直接带着人才的出走，带给企业的是一种强烈的阵痛。如何择好人、用好人、留住人成为小家电企业的生存与发展之本和不二法门。
美的新渠道整合了三方利益
面对上述现实，美的在继空调事业部渠道变革之后，大胆在小家电公司试水，无疑是为应对现实的环境，开辟一条新途径。未来掌握胜算的企业，不仅决定于企业大小、品牌大小、产品好差，其整合资源更是十分重要，美的小家电变革，采用的厂家+代理商+职业经理人，就是最大地整合多方资源，为美的小家电事业部服务，这种模式也值得国内小家电企业借鉴。
美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，以前家电的营销体系，都是总部在遥控，下面在抵触，很多权力都集中在总部的销售与市场等职能部门，但他们又不十分了解市场一线情况，所以会出现决策延误、资源浪费等情况，若是权力下放，则又怕分公司出现负责人不负责任、假公济私等等行为。现在采取合资模式则规避了上述缺陷，销售平台下移、权力下放、决策更快更准。这样缩短了营销流程，让一线的市场反应速度更快，更有利于开展营销工作。
厂商合作打造合资公司，也可以令厂商之间实行双赢的“营销共同体”，将厂和商变为一体化，结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理的贸易关系，而是互联互通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。而其最终的效果，就能将一家企业在市场上单打独斗，变为上百家企业合力与家电连锁大卖场竞争，并通过协同作战，提高厂家系列产品的市场竞争力，提升厂商综合的经营管理能力，最终达到双赢的结果。
美的小家电此次渠道变革，在格力渠道模式中“代理商+公司”合营的基础上，再加入职业经理人入股，这对于小家电企业而言是创新。如果格力的渠道模式，是整合厂商的利益，并形成共同体，那么美的小家电变革就是整合代理商+公司+职业经理人的三方利益，特别用股份捆绑住职业经理人，让其发挥特长为企业进行长久服务，从而为企业发展奠定人才保障基础，这种三方捆绑作战，作用强大。
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