一站式家庭服务平台 家里会访谈纪实
本期嘉宾：家里会董事长 杨守彬
参与访谈：QQ群：57322806
一、网站背景
方清彬：欢迎来到第十二期的聚城www.citymetre.com商业访谈，本期的嘉宾是家里会（www.jialihui.com）的董事长杨守彬先生，欢迎杨先生，请杨先生先为我们简单介绍一下家里会吧。
杨守彬：好的，谢谢清彬。家里会从2006年底开始筹划，2007年正式运作，目前有一年半的时间了。定位在围绕中国新兴的富人和中产阶级的家庭生活服务领域，致力于用IT和互联网的思想和技术来提升传统家庭服务行业的质量和效率，旗下主要有四个业务板块：一站式家庭服务预定服务平台、中小学课外教育、家庭服务会员俱乐部、家庭社交网络。
家里会已在中国重要城市建立了分公司或服务终端，服务于几十个大中城市的客户，正在成为越来越多家庭的生活服务专家。
目前，家里会是中国最早和最大的一站式家庭服务平台，正在努力成长为中国最有用和最成功的综合性家庭服务集团。
二、嘉宾对话
1、关于创业
观点摘要：“说到对项目的筛选，我觉得两条吧：1，以对未来的判断做今天的事 2，紧紧围绕需求和自己的能力半径来做……创业团队对公司有绝对控股是很重要的”
方清彬：谢谢杨先生，我们进入访谈对话环节。据我所知，这是杨先生的第二次创业，第一次创业的情况是怎么样的？经过了多久，取得了什么成绩？有什么经验教训？
杨守彬：第一次创业在2002年，是和美国的一家公司合作生产和销售远红外健身设备，这家公司目前还在经营，主要市场在国外，国内有很小部分的市场，我在2006年底将公司整体出售后开始带领团队进行家里会的创业。经过四年多的发展，这家公司的产品占到全球同类产品市场的60%左右。第一次创业多半都是以机会为导向的，最后发展觉得未来空间都是可以预见的，所以选择退出进行第二次创业，经验和教训实事求是讲是很多的。
方清彬：您的第一次创业是次成功的经历。这里有很多创业的朋友，在创业之路上，杨先生曾吃过哪些亏？有过哪些经验教训？
杨守彬：谈教训吧，呵呵，最大的教训是该大胆投入的时候要大胆投入，有些机会是历史给与的，错过了很可惜。
方清彬：能否具体描述一下当时的情形？
杨守彬：因为最初我是先成立了自己的公司，然后以公司的形式和外方合作，在谈判上过于谨慎和小心，担心我们的团队没有管理生产工厂的经验，没有对生产和制造部分进行大力的投入和管理。
这样其实在中国的生产利润是很高的，但我们只分享了很少的部分。起初，合资伙伴对国内也很谨慎和看不懂，希望我们投入大些，但是我们没有很准确的认识和判断。
错误的判断了形势，呵呵。
方清彬：后来在股权出售时，价格相对较低？
杨守彬：出售时价格还是比较合适的，我认为还是公平的，双方至今还有联系和合作。
方清彬：你对创业项目的甄选，主要考虑哪些因素？为什么第二次创业选择了电子家庭服务？
杨守彬：具体谈到对项目的筛选，我觉得两条吧：1，以对未来的判断做今天的事 2，紧紧围绕需求和自己的能力半径来做。比如，我们第一次做的健身设备，就是看到我们国家的消费者在物质极大丰富之后会关注什么开始的，我们认为是健康，所以在健康领域寻找机会。
在非典之后，将消费者的健康意识再次加大的催熟，市场发展是很不错的，在这个时期诞生和出现了很多的围绕健康的成功公司，我们只是其中很小的一家。现在选择在家庭服务领域创业，也是看好下一步在家庭服务领域的机会，因为这一块的需求每年都在增长，而是是速度和加速度都在增长，但是没有真正进行深层次服务构建的公司。我们就是致力于为客户解决家庭内部这些琐碎的“天大的小事”
方清彬：作为创业者与投资者的博弈，如投入，股份要求，这块其实很讲究技巧，杨先生在如何与投资者沟通博弈这块，能否分享一下您的心得和体会？
杨守彬：在融资上我们还没有真正开展过，但有些认识。就目前家里会的情况来讲，我们自有资金可以支持公司发展到更好一点的阶段开始融资。之前，我们团队也认为如果我们的项目和事情连我们自己这一关都没有完全过了，跟投资人谈也是白谈，不想浪费太多的精力在这上边。现在我们的模式打磨已经基本成熟，收入也不断增长，我们刚刚开始进行融资方面的安排了，会坚持绝对控股。我认为创业团队对公司有绝对控股是很重要的
2 关于团队
观点摘要：“作为主创始人分享心态很重要，要懂得分享，既分享机会也分享舞台，也分享收成。”
方清彬：家里会项目对团队的市场操作要求相对较高，杨先生能否向我们介绍一下项目团队的构成情况？有何优势？
杨守彬：我们核心团队成员在8名左右。来自不同的行业和领域，是个差异化组合的相对强的团队，不奢华，我们的副总和财务总监是留学回来的MBA，在出国之前和回国之后都有在国内工作的经验和经历
技术总监有十年以上的带领技术团队做软件开发的经验，在CRM和ERP领域有很深刻的理解和执行，技术副总监在互联网领域有多年经验，业务与客服总监是原万网的营销部总经理，教育的负责人也是有深厚行业实际操作经验的人才，还有其他几位也是有比较多的服务领域的工作经历。
方清彬：这里面是否有第一次创业的伙伴？
杨守彬：现在的团队成员里没有第一次创业的团队成员，是全新组织的，因为我们第一次创业的团队成员多数留在原公司继续服务或者到更好的企业去工作了，他们也干得不错。我认为从出售的公司带人走不是很合适的，呵呵。
方清彬：在创业之路上常会有“可以共苦，不能同甘”的情况发生，创业者在发展一定阶段之后，会因利益的分歧而导致团队破裂乃至公司倒闭，在协调团队方向平衡团度利益上，杨先生可有什么经验教训？
杨守彬：我觉得作为主创始人分享心态很重要，要懂得分享，既分享机会也分享舞台，也分享收成。叫“张开双臂才能获得拥抱，共同分享才能一起成长”
3 一站式家庭服务平台
观点摘要：“我们选择做深，消费者需要的不是服务的信息而是满意的服务。信息很容易满足，报纸上也一大堆信息，消费者不是找不到服务，而是找不到适配的和满意的服务，我们从最核心的需求做起。”
方清彬：在家里会项目上，目前家里会的团队已经掌握了哪些资源？哪些资源是稀缺性资源？
杨守彬：我觉得最核心的资源一定是优质的服务资源，这个行业是个低起点，高需求的行业，从事这个行业的从业群体是很初级的，但是需要服务的又基本是中产阶级以上群体，所以，矛盾、纠份，客户满意度是很低的，我们正在致力于将服务资源的整体服务意识和服务技能进行提升。
方清彬：低起点，高需求，概括的很贴切
杨守彬：其实，这个行业的挑战和机会都很明显：需求是很大很广泛的，但是供应的量和质都是很差的。纠正一点，我们做的叫家庭服务，非简单和初级的家政服务，这是两个从高度、深度、广度都很不同的概念和服务内涵。
方清彬：这也正是我感兴趣的一点
家里会致力于打造一站式家庭服务平台，“一站式”很容易令人想到在广度上产品服务覆盖家庭生活服务的全部，是否还有其他更深层次的含义？杨先生是如何定义“一站式家庭服务平台”的？
杨守彬：一站式是个相对宽泛的定义，其实还是有边界的，我们讲的一站式并不是所有的服务都做，而是从需求解读到量化需求信息到需求匹配到服务监督和实施的全过程一站式。更多的从纵向的流程上理解和宣传的，而非包罗万象。
因为如果只是信息的全面和服务的广泛，那些分类信息、生活搜索、甚至全搜索比我们做的更好，更加有优势。所以，我们选择做深，消费者需要的不是服务的信息而是满意的服务。信息很容易满足，报纸上也一大堆信息，消费者不是找不到服务，而是找不到适配的和满意的服务，我们从最核心的需求做起。
方清彬：家里会的核心是，似乎可以这么概括——提供高满意度的家庭服务，呵呵
杨守彬：是的，是我们的追求，还在努力之中。一个是刚才说的原因，另外一个，纯互联网的模式我们既不看好也没有能力去做。
4、服务标准化
观点摘要：“简单化、信息化、流程化、标准化的难度是显而易见的……两端都要标准化，需求和供给。就是一端要建立标准需求，将个性化的需求能共性量化，一端是建立标准供应，将人和服务进行标准化。”
方清彬：这里涉及到一个用户满意度的问题，刚刚杨先生也提到，家政服务从业者素质较低，如何将服务产品标准化？并提高用户的满意度呢？
杨守彬：就是从两端发力，一端先解决好客户需求的准确性问题，也就是说我们会有很详细和具体的指标来量化客户的需求点，让他清楚自己的最核心的需求是什么，比如找保姆这个事情，到底要找的这个保姆最核心的需求是做饭还是保洁还是照顾老人还是照顾孩子。还存在一个教育和转化的过程，要找到合适和好的服务者，必须能提供相对应的薪酬。
另外一端就是服务资源端，要做前置的筛选和审查工作。预定和匹配两个方面都要下功夫，但依然很难。
方清彬：主要困难体现在哪些方面？
杨守彬：因为我们做的服务远远比携程的机票和酒店业务的标准化和透明化差距很大。之前有人说“携程魔咒”，就是说只是简单的用携程模式来做其他领域的都不好做和不容易成功，这个我是认同的。一涉及到人的为题就复杂了，远远比物或者商品的整合难度就打多了。简单化、信息化、流程化、标准化的难度是显而易见的。
方清彬：是的，在家政电子服务平台中，有个很关键的环节就是：为保证服务质量和建立对加盟商的约束体制，需要将家政服务产品标准化。
目前家里会在产品服务标准化方面，采取了哪些措施，成效如何？对应困难产生的原因中，可有本质的根源性的因素在里面？
杨守彬：其实，刚才讲到了，两端都要标准化，需求和供给。就是一端要建立标准需求，将个性化的需求能共性量化，一端是建立标准供应，将人和服务进行标准化。这个行业只能相对标准化，绝对标准化是无法做到的，目前我们的匹配成功性逐渐提高，但还不足够好。服务储备标准化
方清彬：将人和服务标准化，会是个长期艰难的过程，对团队操作要求比较高，家里会的服务提供上是采取加盟形式的，家里会是否会对加盟商进行相关的培训？同时，在服务上是否建立了评估体系？这个评估体系又是如何操作的？
杨守彬：有相关的培训和评估体系，我们只能优中选优，再进行引导和评估，我们每个细分领域的服务商数量都是保持一定的库容，进行不断的补充和替代。
客户满意度高的服务商在服务匹配上就会有倾斜，这样让服务商感觉到还有动力规范自己的服务，因为这个行业没有自然的压力进行规范和标准，什么样的人都有人用，因为供不应求。没有压力的情况下，我们只能从提高跟我们配合的动力上下功夫，让他们得到更多的订单和收入。利益机制和培训评估结合。
最终，服务商觉得我们只要做好服务，市场不用愁，可以获得更好的口碑影响和更高收入的时候就可以了。目前有一部分服务商单单家里会提供的服务预订就可以盈利和发展了
5 加盟商诚信问题
观点摘要：“这个问题现实存在而且无法绝对避免，这个时候就要靠我们是家庭服务平台来体现我们的优势，而每个服务商都是某个细分或者单项服务的提供者。依靠交叉和延展消费来获得更多的收入和订单……我们现在的最现实和最真实的追求是：哪怕对具体服务的提供者不满意，也要对家里会的服务满意。先练好我们自己的基本功。”
方清彬：刚刚提到商家库容，现在在商家加盟这块，数量上是否有设置上限和下限？
杨守彬：每个城市不同，每个服务业不同，要随着需求增加和不同的阶段进行设定，保障需求也不是越多越好。
方清彬：有个现实的问题，例如，用户通过家里会平台寻找到一家家政服务公司，服务完之后，用户对这家家政公司的服务比较满意，家政公司可以趁机和客户建立单线联系，后续用户再有相关服务需求就可以避开家里会直接与家政公司联系，这种行为对于家里会来说，是很难控制的。
在如何避免加盟商与用户单线联系问题上，家里会是如何解决的？
杨守彬：这个问题现实存在而且无法绝对避免，这个时候就要靠我们是家庭服务平台来体现我们的优势，而每个服务商都是某个细分或者单项服务的提供者。依靠交叉和延展消费来获得更多的收入和订单，要是某项服务满意了，消费者短期内也不需要在这项服务上寻求我们的帮助了。他不满意的时候自然还会想到我们，这样也有一定的重复性消费
方清彬：“依靠交叉和延展消费来获得更多的收入和订单”，这个杨先生是否方便举下具体例子
杨守彬：比如通过我们找到了合适的保姆，对我们的服务认可和满意，那么再找搬家公司或者家教的时候，我们就有第一选择的优势。这个领域只能是从最基本和最核心的方面一点点做好之后才有更多的发展机会，不会一下子规模放量，快速扩张的。
方清彬：最基本和最核心的方面——用户满意度？还是其他？
杨守彬：是的，最终变成家庭生活服务的可信赖的提供商。最重要的具体某项服务的满意度，其次是对我们服务本身的满意度。我们现在的最现实和最真实的追求是：哪怕对具体服务的提供者不满意，也要对家里会的服务满意。先练好我们自己的基本功。
方清彬：我想上面的问题也可以归结为加盟商家的诚信问题，事实上群里很多运营城市生活服务网站的朋友也常遇到这个问题，对于加盟商家诚信约束机制的建立，本身也是商家与网站博弈的过程
杨守彬：是的
6 用户需求
观点摘要：“我觉得太自我的定义客户群体不是应对现实商业运作办法……没有什么服务是不可替代的……我们或许也不是客户最理想最满意的，但是我们比行业内其他单独或者类似的服务上更好就可以了……做到客户极致满意的成本是极高的，早半步，好半拍是我们的认识。”
方清彬：我们聊聊用户吧，家里会的用户群体主要是哪些？家里会是如何对用户进行细分选择目标市场的？是通过何种方式发展网站用户的？
杨守彬：我们到目前为止没有做大规模的推广，基本是口碑或者适量的无成本推广，应该说现实的客户群是无法具体分层的，因为各项服务的具体对应的消费群很广泛。下一步我们会将我们服务的客户群提升一些。简单来说，只是想”用便宜的价格获得高质量价值“的客户我们不计划提供服务。我们不想将自己做成一个比价平台。
方清彬：未进行推广的主要原因是模式还不成熟还是其他？
杨守彬：多方面原因，我们的服务能力有限是重要的原因，模式本身也需要继续打磨，追求服务质量的时候规模不能快速放量，其实，这个领域需求是一触即发的，我们也做过推广测试，有很好的需求反馈。
方清彬：也就是未来家里会的服务对象会是中高端客户，这么讲也很泛，或者在家里会目标客户中，可有一些对应的属性描述，如收入，教育层次，年龄等等？
杨守彬：我觉得太自我的定义客户群体不是应对现实商业运作办法，我们采用的就是“绝对的坦诚，相对的拒绝”，无论那个阶层只要愿意用相对合理和高一点的价格来追求高质量服务的消费者吧。有些人不愿意承认和兑现别人的劳动价值，我们不去极力讨好客户，坚持一定的规则。
方清彬：问个具体数字，北京是家里会的大本营，以北京为例，目前北京家里会每个月的订单量是多少？增长情况如何？
杨守彬：现在每个月在2500—3000单，增长在20%左右，我们在2007年9月正式对外提供服务，订单量不是很大
方清彬：我计算了一下昨天家里会的订单，129个，每月下来大概是3870单，目前家里会加盟商家有1000多家，那么每家每个月能从家里会获得3.87个订单，这个数字相对较小
杨守彬：平均下来看是这样，但是有些服务本身确实不是常发性服务。而且服务商也是分梯队进行订单分配的，让做的好的收获更多。
方清彬：如何在订单量较小的情况下维护与加盟商自己的关系？会不会中间有些加盟商因为得不到订单，而放弃家里会这个平台或者违背服务承诺？
杨守彬：北京的服务商没有那么多，只有四百家左右，优中选优，自然淘汰，当然，也会有服务商放弃我们的情况，重要不是订单问题，而是相互认同的问题，这些服务商不诚信也能做服务，在一定程度上我们就主动结束合作。
方清彬：目前商家是免费加盟，家里会与商家是采用订单分成的形式获取收入？
杨守彬：是的，依靠从他们真实收入中获得回报才是比较现实的，这个市场没有巨头都是蚂蚁群体。
方清彬：在家庭服务这块，用户在服务环节上关注的点是什么？家里会为用户提供的不可替代的服务是什么？用户为什么需要家里会而不是几家固有的家政服务公司？家里会哪些服务是家政公司无法替代的？
杨守彬：其实没有什么服务是不可替代的。我们在这个现实很混乱的市场中要做到”没有最好，只有更好“，这是个现实和可行的目标，我们或许也不是客户最理想最满意的，但是我们比行业内其他单独或者类似的服务上更好就可以了。经营企业要有理想，但是不能理想化。
方清彬：嗯，个人觉得这块，更依赖于踏实的服务和用户真实良好的口碑传播，服务是基本和关键
杨守彬：做到客户极致满意的成本是极高的，早半步，好半拍是我们的认识。
7、商业模式
观点摘要：“像家里会一样用互联网和传统服务行业结合的商业运作公司中，单单依靠纯互联网业务应该是无法获得成功或者期望的大成功的。” 我们是“中央处理系统和线下终端服务中心的双核心战略”，会逐次增加开设终端服务中心，更加贴近客户。
方清彬：在家里会的对外资料中看到这么一段话：“家里会围绕以客户为中心的服务理念，在中国率先推出了“一站式“家庭服务模式，以专业的家庭生活顾问角色，为用户提供有关家庭生活的全面优质服务，旗下涵盖家庭服务平台，家庭服务俱乐部，家庭教育培训，家庭社交网络四大业务矩阵。”
家庭服务平台和家庭教育培训是目前我们可以从家里会网站看到的服务，家庭服务俱乐部和家庭社交网络这一块是属于后续的业务？能不能大致透露一下相关的设想，以及与其他两块业务的关系？
杨守彬：家庭服务俱乐部是比较近要推出的服务，家庭社交网络相对更远一些。家庭服务俱乐部就是我们要做家庭服务之上的会员增值服务的工作。家里会的整体定位就是“家庭生活服务的会员俱乐部”，围绕家庭的服务都在我们的视野之内，只要有需求和我们有力去做的。大体上就是这样。
方清彬：这个服务比较有创意，在市场需求方面，您估计会有多大？
杨守彬：也不是很大，但会很有价值。我们相信在中国商业从“中国制造“向”中国服务“的升级和转型之中，在家庭服务行业一定会有一家或者几家伟大的公司产生，我们努力的想成为其中的一员。
方清彬：呵呵，能否简单描述一下家里会未来的商业模型？目前家里会的网络业务可能只是其中很小一个板块。
杨守彬：像家里会一样用互联网和传统服务行业结合的商业运作公司中，单单依靠纯互联网业务应该是无法获得成功或者期望的大成功的。从爱康、UAA、饭统等等无一例外，都是要靠”平台+直营“的方式，爱康做了健康体检，UAA做了租车。我们从一开始就洞悉和认识到这一点，所以在商业模式设计上就“用长跑选手的心态来创业，但是用短跑选手的力量来做执行”。分步骤、分阶段的来实现，同时在这个过程中完善自己和发现机会。努力成长为中国最有用和最成功的综合性家庭服务集团。这不是一个容易做到的事情
方清彬：你说的这点最近深有感触，呵呵，产品分销渠道，未来会在竞争中扮演很重要的角色。互联网服务跨区域营销，渠道很关键。
方清彬：家里会的发力点在线下，杨先生能否透露一下家里会在线下的布局？
杨守彬：我们是“中央处理系统和线下终端服务中心的双核心战略”，会逐次增加开设终端服务中心，更加贴近客户
方清彬：好的，嘉宾对话就到此为此，现在进入互动环节，大家可以自由提问
三 互动环节
夏明*大学网：杨总，家里会初期创业是否艰难？像李嘉诚说的挣第一个一万远远要难于你以后挣一百万难，你们第一批客户是怎么发掘出来的？第一批顾客怎么产生的？
杨守彬：因为我们没有期望短期如何，所以，没有感觉到特别难。第一批客户，实事求是讲都是我和我们团队成员的朋友、同学等等，因为做这个事情本身就是基于我自身需求未被充分满足作为出发点的，呵呵
夏明*大学网：家里会目前开通的地方分站有17个，地方分站是加盟还是自营？家里会上线一年多，就进行如此大范围的进行扩张，原因是什么？就家里会的商业模式而言，是否已经成熟？足以将此模式复制到其他城市？在城市复制过程中，面临的主要难题是什么？而没有分公司和办事处的城市家里会如何进行维护与加盟商和用户？
杨守彬：我们的地方分站有些是外派人员做整合，有些是在北京操作外地市场。采用相对的低成本启动和运作。我们分站全部是直营和自己操作，不采用加盟的方式。在中国多半的加盟都是不成功的，盟主和加盟方的心态都有问题。家里会的商业模式还不够成熟，每个阶段的扎实推进是做到成熟的必经之路。
坦诚的讲“实现理想的唯一正确的方式就是不断的调整理想但是不忘记理想。”或许觉得有点虚，但是我发自内心的认识。呵呵。
我很赞同我的朋友，网盛的创始人孙德良先生讲的一句话：创业者和创业者之间能否成功的区别在于认识和毅力。
方清彬：家里会主要通过哪些渠道发展加盟商家？目标对象是哪些？预计08年能够达到什么目标？
杨守彬：我们都是通过网络、报纸、扫街来获得服务商信息，然后线下实际拜访和约谈来完成服务商的开发。08年完成核心城市优质服务商的整合。
67.Com 瀚海：是否会考虑建立自己的核心示范团队呢？
杨守彬：我们有的
杨帆：家里会运营多久了？赚钱了没有？每年可以赚多少？
杨守彬：创业之初我们预算我们的自有资金可以支持3年，现在来看我们有些业务是亏损的，有些业务是盈利的，已经在2008年初达到不计算动态成本的盈利。
方清彬：能否具体说下目前家里会主要收入来源有哪些？
杨守彬：一个是服务预定和匹配的返利收入，一个是直营业务的直接收入，还有一些小收入
67.Com 瀚海：大概的占比呢
杨守彬： 4：5：1
方清彬：直销业务具体是指？家教服务算直销业务之一吗？
67.Com 瀚海：是否会考虑兼并些优质服务商来扩大自有服务体系呢？
杨守彬：有这个想法但目前还不成熟，主要是我们自己的经营和管理能力还不足够，成熟的时候会实施这个战略。
数字天津-麻凯：我作为一个用户来说我找家政服务会选择本地的家政公司，直接与家政公司进行合作，但是家里会做为一个中介平台如何我去认可家里会，而家里会总部在北京对于没有办事处的的城市，家里会如何让商家去相信与认可。
杨守彬 1 总部在哪里并不是选择和不选择一项服务的决定性因素，而是真正的服务质量我们开通了全国的服务电话：4008108890
2 家里会不是一个简单的信息平台，而是一个深度服务平台。
3 直接找家政公司也是需要花费时间和精力的，我们不向客户收费。也就是说我们免费为你筛选和审查提供合适的服务，拒绝的可能性不大。
4 有钱的人都没有时间，有时间的人都没钱。如果决心自己花精力和时间去筛选和寻找的客户我们也无法提供服务。
5 家里会目前的知名度不高，信任度不高，我们先一点点做好美誉度，从一单一个服务做好。一定程度上“快即是慢，慢即是快”
夏明*大学网：家里会在创建初期至现在可能都一直依靠口碑和低成本推广，请问杨总为何不考虑初期就进行比较系统的营销和推广？是否是因为策略来决定的还是因为资金问题或是没有较满意的营销方案？
杨守彬：我本身是做品牌和市场营销出身，有效的推广我们认为不是问题。关键是要根据发展阶段来决定，我们认为我们还没有到真正发力的时候。我们的服务能力和服务半径的制约也是个问题，所以，我们选择解决每个阶段的最核心问题来对待发展。
夏明*大学网：从逐渐发展中和自身来考虑推广深度和策略！
杨守彬：是的，坚持一定的商业理念很重要，尤其在服务行业
方清彬：谢谢杨先生的分享与坦诚，本期访谈到此结束，非常感谢！
