Sybase:驾着"马车"上高速 秘诀在服务(图)

【赛迪网讯】

刘保华（右）与邹作基就Sybase的未来发展进行了深入的探讨 摄影记者 商铭

从当年提出数据管理、商务智能和移动商务解决方案“三驾马车”路线开始，Sybase就已经不再是一家单纯的数据库提供商了。而在近年来席卷全球的国际金融危机中，Sybase的一连串财报数字显得分外亮眼：在2008年第四季度，实现了3.051亿美元的总收入，这是Sybase有史以来季度收入首次超过3亿美元。在2009年，Sybase的业绩继续持续增长，2009年第三季度总收入从前一年同期的2.84亿美元增长到2.934亿美元，许可证收入从前一年同期的9290万美元增长到9620万美元。

在国际金融危机中，Sybase是依靠什么取得这样的业绩的?Sybase的“三驾马车”在其中分别起到了什么样的作用，未来又将如何行驶?商业智能、移动商务，都是软件业炙手可热的词语，而Sybase在其中，有在竞争中取得突破的法宝吗?

客户选择下的逆市增长

秘诀在服务

刘保华：持续的国际金融危机对全球软件市场产生了巨大的影响。但Sybase在2008年和2009年的财报表现都很优异。Sybase业绩持续增长的原因何在?这是一种危机时产生的吉芬效应，还是Sybase有推动业绩增长的内在动力?

邹作基：Sybase的数据管理、商务智能、移动商务“三驾马车”是我们一直强调的。因此，这个问题，我也要分成三部分来回答。

在中国市场上，Sybase的数据管理和商务智能收入增长是最快的，尤其是数据管理，2009年的增长超过30%。在国际金融危机的背景下，这样的增长超过了我们的预期。实际上，在危机期间，很多企业都降低了自己的IT投入，也正是因为这一点，我们才获得了成功，因为Sybase有优质的服务。在经济情况良好的情况下，客户或许会不在乎在IT上多花些钱，但是在危机期间，IT部门资金有限，客户必然要考虑如何用同样的投入获得更好的服务。我们靠优质服务获得了很多新增的客户，例如中国移动。Sybase的数据管理业务的增长，其实是客户选择的结果。

坦白地说，在国内，这样的合作伙伴数量还不是很多。因此，这是对我们的一个挑战：首先，不同行业内，这样的合作伙伴在哪里，如何去找?其次，他们是否已经产生?这些都需要我们去进一步努力。但是，推动中国市场的发展，将为Sybase未来赢得更多的发展机会。我相信，移动商务的市场必然会非常庞大。传统的应用和技术，例如数据库技术，目前已经非常成熟，用户也已经被众多的企业所占据，再要向海外成熟市场拓展，是非常困难的。因此，发展新技术，必须要着眼全球，只有拥有其他企业不具备的独特应用，才能打开更多的市场。在移动商务市场的培育上，我们同样如此，要让我们未来的产品不仅在中国市场上应用，同时还要具备“走出去”的能力。

在商务智能方面，我认为，这个市场可能比我们想象的还要大。对于商务智能，每一个人的感受和领悟都是不同的。和更新周期较长的ERP不同，对于用户来说，商务智能应用可能每天都会有新的业务产生的新的需求，它的开发和应用都不是做完一期就停顿的，而是随着业务的发展不断增长，像滚雪球一样。因此，这个市场所具备的潜力，可能远远超过我们的预期。

关于数据库，很多人都觉得它的回报是低增长的，但我们发现，事实上这个增长并不低。原因是什么?我之前曾经做过一个比喻来说明，用户增加IT业务就像拿着杯子喝水，而数据库，就是那个杯子。在商务智能、移动商务应用增加时，数据库已经变得好像硬件一样，成为用户的基础设施了。

对于数据库业务，我认为主要的竞争集中在服务上面。因为产品已经非常稳定了，用户购买产品时最看重的，首先就是服务。同时，数据库产品也要注重新功能的增加与创新。比如说，在国际金融危机爆发之前，可能用户很少强调数据库安全方面的问题，但是现在，安全功能方面的需求就将大大提高。

刘保华：现在商务智能概念已经走向主流，很多企业几乎是言必谈BI。在这个领域内，Sybase将面临更多的竞争对手。在这方面，Sybase是不是仍需要增加推进的力度?

邹作基：我认为，不管是提供软件、硬件还是服务，IT行业发展的方向始终都是要配合客户的业务需求方向的。在近两年内，客户承受的IT业务压力日益加大，对商务智能、风险管理、数据分析的需求也在增加。因此，软件企业必须要转向这个方向。

但是，无论是商务智能，还是风险管理，都不是空谈这个概念就能实现的。也有客户向我们反映，有些软件企业，在产品上套上了这样的概念，而实际上拿出去的，仍然是他们自己原来的数据库产品。

刘保华：我们注意到，Sybase在电信业的某些业务上，已经改变了以往的按单收费的模式，而是按照交易量收费。针对商务智能和移动商务等新的业务，Sybase未来会在运营模式上做出哪些相应的调整?

邹作基：Sybase的子公司Sybase 365所提供的移动信息服务平台，已经将全球800多家电信公司联系在一起，在全球收入超过3亿美元。这是非常不容易的一件事。我们也将这样的应用推广到新的领域。比如说，一些机构要给客户短信服务，比如在客户乘坐飞机前，要发送航班信息、座位号、晚点信息等短信。对于一个航空公司而言，它的客户众多，要保证每位客户都能准确、及时地收到短信，其中还有根本不在本地的客户和很多全球客户，公司要和每一家运营商都谈合作是非常困难的。那么，在这方面，Sybase就能提供解决方案和服务。再比如说，在金融服务中，很多银行在客户取付款后都需要短信通知，这是为了保护客户的账户安全。现在的金融交易大部分是在非柜台交易，这样的服务是非常受客户欢迎的。这些都是很新的业务。

刘保华：移动商务是“三驾马车”中非常重要的一个组成部分。2009年中国的3G市场正式起步，这对中国通信产业来说，是一个巨大的改变。Sybase要如何利用中国3G市场的机会推动自己的移动商务战略?

邹作基：现在很重要的问题是，怎么帮助运营商们在开放的市场中维护客户。在开放的市场中，客户的忠诚度是很难期望的，如果采取价格战，那是最不可取的，既增加了竞争，又降低了收益。惟一争取用户的方法，就是想办法让他们在价格更改的情况下，仍然采用你的服务。因此，我们要把消费级用户和企业级用户分开。我们现在也正和一些公司在谈合作，要把公司和他们的客户进行绑定。Sybase在美国就有这样成功的案例。美国最大的电信公司之一，就将Sybase的移动商务技术推广到其中小企业客户那里，比如说承包这家企业全部员工的网络费用和电网费用等，并将企业的OA系统移动化，让其员工可以实现移动化办公。实现之后，即使这家电信公司的竞争对手用更低的价格要求其转网，客户也不会同意，因为我们提供的已经不仅仅是手机原始功能上的服务，也不是靠低价格，而是能够帮助他们实现更多的商务便利。Sybase现在和电信集成商也是采取增值业务合作的方式。

从“卖产品”到“卖方案”

找准自己的定位

刘保华：采访过程中你强调的一直是“应用”。Sybase从原来的数据库为主转向如今行驶多年的“三驾马车”，正在由一个单纯的产品提供商向解决方案厂商转型。而转型将给公司内部带来很大的变化，这需要公司对用户的需求把握得更加准确，有快速的反应能力，能够为用户搭建解决方案。Sybase为此做了哪些工作?在未来，Sybase将怎样更快速、准确地满足甚至引导用户的需求?

邹作基：我从事这个行业已经20多年了。最初的时候，的确很多厂商都只是在卖产品，推广的重点都是产品的功能。但大约从10年前开始，厂商开始将注意力转向解决方案、销售培训等。这些厂商的销售人员，在客户那里会针对各行业的业务方案进行推荐。比如金融业，他们对每个银行和它们的IT部门、最终客户、合作伙伴都很了解，但实际上你会发现，对于公司产品的技术细节和服务，他们不一定是很清楚的。

以前的公司提供解决方案，是从产品到行业，但他们并不是从这个行业背景出来的，仅仅是销售而已。而对于Sybase而言，我们并不是什么都做，并不是在客户面前，去和我们的竞争对手拼市场份额。Sybase提供的产品和服务，例如我们的Sybase RAP、CEP，都是我们的技术部门与客户共同研发出来的，都是确实地针对客户的现实需求产生的有效的解决方案。而在提供服务上，我也常常和我们的销售团队说，每个企业的情况都是不一样的。我们并不需要到处出击，我们不想要分散精力，而是要在最必要时出手，集中火力。Sybase不是业内最大的公司，但是相对来说，大公司也不会对其中的单个客户投入过多的注意力。但对于Sybase来说，我们能够针对每一个客户，付出更高的关注度和提供更好的服务。

我们并不需要去机场里竖立广告牌这样的推广方式。我认为，每一个人，每一个公司，都应该清楚了解自己的定位。我们现在的定位，就是要专心做好我们的技术，服务好我们的大客户，巩固我们的基础。

刘保华：在对话中，您一直在提到“服务”。Sybase的客户服务一直倍受业界的认可和赞誉，听说有很多客户给Sybase工程师写了表扬信和感谢信，感谢Sybase客户服务“急客户所急，以客户需求为先”的专业精神。这些年，Sybase在客户服务方面拿了不少的奖项，如2007年获得赛迪颁发的“IT服务十年成就奖”以及2009年的数据库服务满意度金奖。对于客户服务方面的优势，Sybase将如何继续保持和发扬?

邹作基：在服务方面，很多人有一个错误的看法，那就是应该由技术人员来提供服务，要他们做这个，做那个，给他们增加压力。这是不正确的。很多公司被认为服务不好，问题不是出在技术人员身上，而是管理和销售。要把服务做下去、做得好，就一定要从管理开始，从销售和市场部门的角度去看待服务。首先是市场，市场部门的人员要学会如何关照客户，如何去了解客户、发送客户想要的信息，而不是一些常规性的内容，那些客户是不感兴趣的。其次是销售，销售是多方位的，并不是在下订单时客户才能见到销售，而出问题时，客户却要去打电话给工程师，而销售呢，却在其他的客户那里继续谈单子。这种情况客户是很反感的。当客户有问题、有事情的时候，要和客户感同身受。因此，我对管理团队的要求也是很高的。当客户有任何问题的时候，决不能将事情推给其他部门。

记者手记

执着的赶车人

颇有儒商之风的邹作基，实际上是一个非常执着的人。看他随时随地宣传Sybase的“三驾马车”战略的劲头，就可见一斑。他曾经在一次客户高峰会上，不厌其烦地和客户连续讲了三天这一理论，他也不止一次地和记者笑说，他自己也知道“自己很烦”，但只要“他们知道Sybase是做这三条线业务的”就好。

2007年就任Sybase亚太区副总裁兼大中华区总经理以来，邹作基就全心推广“三驾马车”。事实证明，这三年的努力，开启了Sybase新的时代，也让它在席卷全球的金融风暴中仍然屹立不倒，创造了异于众人的成绩。而邹作基本人，也在这三年的时间里，改变了许多。

“三驾马车”在开始时，是为了出击。几年前，Sybase的业务集中、客户集中，在软件业出现疲软趋势的情势下，这要面临极大的风险。而当时，商务智能的概念初露头角，这激发了邹作基锐意进取的意识。如今，三年过去，再见邹作基，他仍然意气风发，但针对三条线的业务，他将中国市场分门别类、条分缕析，言谈之下，多了几分深沉和沉稳，而这，无疑是基于他对中国市场更加深刻的理解之上的。也正因如此，尽管Sybase在国际金融危机中表现突出，但是他仍然不曾对未来的竞争掉以轻心。商务智能和移动商务的市场广阔，Sybase的“三驾马车”，仍将继续高速行驶。

(责任编辑：GH)