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关注:CIO与业务流程的“太极”效应

来源:互联网  宽屏版  评论
2008-12-05 19:03:16

丽珠集团创建于1985年1月,经过23年努力,丽珠集团已经成为集医药产品科研、开发、生产、销售于一体的综合性、高新技术型制药企业集团。集团员工总数将近5000人,在处方药的生产与销售领域具有突出优势,丽珠集团目前在产品种300余个。丽珠信息总部经理(CIO)董鹤天具有十年多医药企业IT从业经验,近10年部门管理经验和项目管理经验,在IT专业方面努力创新和引领行业样板。鉴于董鹤天先生信息化对业务流程有着深刻地体会和理解,记者对其进行了专访。

记者:您认为CIO是否应该关注业务流程?请阐述您的理由。

董:关注业务流程是IT工作中的重点。因现在企业信息化工作与企业业务管理密切相关。如果不了解业务,不管是从外面引进系统还是自行开发都不能契合业务部门实际的需求。

记者:您觉得企业是否有必要单独设立业务流程部门以及CPO(首席流程官)职务?还是应该将其与信息中心整合?

董:我认为单独设立毫无必要。因为在企业中对业务透彻了解的都是基层的业务部门,如若单独成立业务流程部门实际上就变成了形而上学,最好还是将其与信息中心整合便于统一的协调和管理。信息中心在企业中主要起着三方面的作用:一、协助业务部门做业务系统的需求梳理与弊端挖掘;二、企业的信息系统与网络环境维护和管理;三、IT的框架制定与信息系统的开发与实施。简而言之就是侧重利用信息技术为企业解决业务流程的通畅和效率。

记者:您认为CIO在业务流程管理中起着一个什么样的作用?扮演一个什么样的角色?您认为企业业务流程管理与信息化之间的关系如何?

董:CIO在业务流程管理中主要起着“军师”的作用。这个作用决定着CIO是一个前拉后推的角色。拉:前期引导,业务部门往往有需求难题,但不懂利用信息系统来解决需求问题,这时候我们就需要对其引导;推:后期推动,业务人员在接受了信息理念后,但并不清楚如何来把业务功能与信息系统互为相融,这需要我们为其设计细节步骤后再逐步推动。

业务流程与信息化是紧密相关。如果信息化不与业务相结合就会变成IT人员的系统,脱离于实际应用之外。在推动业务流程中会经常碰到阻碍,最难的是改变人们的观念。丽珠集团IT建设突飞猛进的五年中,依然不敢保证集团所有的人都能真正转变了自己的观念。管理层没问题,但对于一些基层的员工,却很难从根本上去改变他们的工作习惯和思维方式。我们加强与其交流的机会,会使他们转变起来就相对容易一些。逐渐就会有一些员工比较主动,也乐于接受挑战,乐于接受新事物,愿意学习新知识。记者:您认为CIO如何能在业务流程管理中发挥作用?新形势下的CIO该如何应对?

董:作用主要体现在二个方面:

一、在对集团战略体系、发展目标非常清晰的基础上,给企业决策人提供合理有效的IT战略规划和解决方案。

二、“开源节流”增强企业IT的投入产出。如何能为企业少花银子多办实事,必将成为CIO的绩效考核标准。

针对全球经济低迷、信贷紧缩、需求减弱的恶劣环境,企业的CIO更要讲究策略,要有明确的目标和整体规划。可以充分利用这个不景气的“空闲”时间来考虑如何节流、加强内部管理来“修炼内功”。目前我们已经着手在企业内部通过IT系统推行标准化、规范化管理。对数据层、网络层、业务层做一个全面的诊断梳理,找出潜在的风险。

记者:目前,贵企业是哪个部门推动业务流程的优化与重组?是如何推动的?优化与重组您更倾向于选择这两者中的哪一种?

董:我们企业专门设立了“集团规划委员会”。职责为制定业务策略,强化集团整体业务流程的指导和监督,严格按照业务目标进行考核,有效推动集团业务流程的优化和重组。

优化与重组比较而言,我们更注重优化。因重组意味着放弃,但我们回顾一下,增设部门之初肯定又它自己的市场价值和优势,企业应对该部门进行全面审视,是否该部门的经营策略、业务流程出现问题,如果经过合理得调整、优化后短期内就会显现出成效,所以我们更倾向于做优化。

记者:很多企业在实施信息系统前,会做业务流程的优化与重组,但有时很难推动,您认为问题在哪里?您的对策和经验是?

董:一、清晰明了业务部门的流程或对业务中的症结足够了解,那么在优化流程时肯定不会出现问题。但在实际过程中,往往会有在未清楚症结和需求的情况下盲目推行新流程,这势必导致互为冲撞,而无法得到业务部门的配合。二、企业IT人员以及信息化实施方的培训顾问,需摈弃自己熟谙的电脑语言,一定要用各个业务部门内部的语言来讲,来进行交流沟通。这样才能够让双方准确无误地彼此交流和理解。

自己的体会是,企业的信息化建设,只有得到所有部门的真正理解和配合,才能确保一次成功。所以,慢一点没关系,稳一点也没错。

记者:CIO应该如何对业务流程进行控制和监管?

董:业务流程控制和监管主要是对业务应用的关键问题进行重点关注。为什么在流程运行中容易出问题呢?

一是小洞不补成大洞。问题最初都由小开始,在流程中小问题往往都被忽视掉或者注意了但并没有着手解决,多个小问题汇集起来就演变为灾难。

二是问题积压。基层人员往往惧怕向上级反映问题,“多一事不如少一事”的态度使问题积压,与他们交流后引导大家可以不向直线领导报告而把问题反馈给信息人员,待解决后向其部门领导表扬该员工。收集问题的难题迎刃而解。

记者:您认为CIO的未来发展趋势是否要纳入业务流程管理的职能?

董:这是CIO梦寐以求的。如若能纳入其中,CIO与业务部门的沟通协调更加顺畅和有效,对业务流程的初始设定提供良好的IT建议。

后记:CIO在日常的业务流程管理中主要扮演一个前拉后推的角色,这一“拉”一“推”像极了太极拳里的招式。如何把这推拉之式融入到日常的流程管理之中,不仅需要CIO熟稔口诀更需要掌握其中要领方能领会其精髓。

 
  丽珠集团创建于1985年1月,经过23年努力,丽珠集团已经成为集医药产品科研、开发、生产、销售于一体的综合性、高新技术型制药企业集团。集团员工总数将近5000人,在处方药的生产与销售领域具有突出优势,丽珠集团目前在产品种300余个。丽珠信息总部经理(CIO)董鹤天具有十年多医药企业IT从业经验,近10年部门管理经验和项目管理经验,在IT专业方面努力创新和引领行业样板。鉴于董鹤天先生信息化对业务流程有着深刻地体会和理解,记者对其进行了专访。   记者:您认为CIO是否应该关注业务流程?请阐述您的理由。   董:关注业务流程是IT工作中的重点。因现在企业信息化工作与企业业务管理密切相关。如果不了解业务,不管是从外面引进系统还是自行开发都不能契合业务部门实际的需求。   记者:您觉得企业是否有必要单独设立业务流程部门以及CPO(首席流程官)职务?还是应该将其与信息中心整合?   董:我认为单独设立毫无必要。因为在企业中对业务透彻了解的都是基层的业务部门,如若单独成立业务流程部门实际上就变成了形而上学,最好还是将其与信息中心整合便于统一的协调和管理。信息中心在企业中主要起着三方面的作用:一、协助业务部门做业务系统的需求梳理与弊端挖掘;二、企业的信息系统与网络环境维护和管理;三、IT的框架制定与信息系统的开发与实施。简而言之就是侧重利用信息技术为企业解决业务流程的通畅和效率。   记者:您认为CIO在业务流程管理中起着一个什么样的作用?扮演一个什么样的角色?您认为企业业务流程管理与信息化之间的关系如何?   董:CIO在业务流程管理中主要起着“军师”的作用。这个作用决定着CIO是一个前拉后推的角色。拉:前期引导,业务部门往往有需求难题,但不懂利用信息系统来解决需求问题,这时候我们就需要对其引导;推:后期推动,业务人员在接受了信息理念后,但并不清楚如何来把业务功能与信息系统互为相融,这需要我们为其设计细节步骤后再逐步推动。   业务流程与信息化是紧密相关。如果信息化不与业务相结合就会变成IT人员的系统,脱离于实际应用之外。在推动业务流程中会经常碰到阻碍,最难的是改变人们的观念。丽珠集团IT建设突飞猛进的五年中,依然不敢保证集团所有的人都能真正转变了自己的观念。管理层没问题,但对于一些基层的员工,却很难从根本上去改变他们的工作习惯和思维方式。我们加强与其交流的机会,会使他们转变起来就相对容易一些。逐渐就会有一些员工比较主动,也乐于接受挑战,乐于接受新事物,愿意学习新知识。  记者:您认为CIO如何能在业务流程管理中发挥作用?新形势下的CIO该如何应对?   董:作用主要体现在二个方面:   一、在对集团战略体系、发展目标非常清晰的基础上,给企业决策人提供合理有效的IT战略规划和解决方案。   二、“开源节流”增强企业IT的投入产出。如何能为企业少花银子多办实事,必将成为CIO的绩效考核标准。   针对全球经济低迷、信贷紧缩、需求减弱的恶劣环境,企业的CIO更要讲究策略,要有明确的目标和整体规划。可以充分利用这个不景气的“空闲”时间来考虑如何节流、加强内部管理来“修炼内功”。目前我们已经着手在企业内部通过IT系统推行标准化、规范化管理。对数据层、网络层、业务层做一个全面的诊断梳理,找出潜在的风险。   记者:目前,贵企业是哪个部门推动业务流程的优化与重组?是如何推动的?优化与重组您更倾向于选择这两者中的哪一种?   董:我们企业专门设立了“集团规划委员会”。职责为制定业务策略,强化集团整体业务流程的指导和监督,严格按照业务目标进行考核,有效推动集团业务流程的优化和重组。   优化与重组比较而言,我们更注重优化。因重组意味着放弃,但我们回顾一下,增设部门之初肯定又它自己的市场价值和优势,企业应对该部门进行全面审视,是否该部门的经营策略、业务流程出现问题,如果经过合理得调整、优化后短期内就会显现出成效,所以我们更倾向于做优化。   记者:很多企业在实施信息系统前,会做业务流程的优化与重组,但有时很难推动,您认为问题在哪里?您的对策和经验是?   董:一、清晰明了业务部门的流程或对业务中的症结足够了解,那么在优化流程时肯定不会出现问题。但在实际过程中,往往会有在未清楚症结和需求的情况下盲目推行新流程,这势必导致互为冲撞,而无法得到业务部门的配合。  二、企业IT人员以及信息化实施方的培训顾问,需摈弃自己熟谙的电脑语言,一定要用各个业务部门内部的语言来讲,来进行交流沟通。这样才能够让双方准确无误地彼此交流和理解。   自己的体会是,企业的信息化建设,只有得到所有部门的真正理解和配合,才能确保一次成功。所以,慢一点没关系,稳一点也没错。   记者:CIO应该如何对业务流程进行控制和监管?   董:业务流程控制和监管主要是对业务应用的关键问题进行重点关注。为什么在流程运行中容易出问题呢?   一是小洞不补成大洞。问题最初都由小开始,在流程中小问题往往都被忽视掉或者注意了但并没有着手解决,多个小问题汇集起来就演变为灾难。   二是问题积压。基层人员往往惧怕向上级反映问题,“多一事不如少一事”的态度使问题积压,与他们交流后引导大家可以不向直线领导报告而把问题反馈给信息人员,待解决后向其部门领导表扬该员工。收集问题的难题迎刃而解。   记者:您认为CIO的未来发展趋势是否要纳入业务流程管理的职能?   董:这是CIO梦寐以求的。如若能纳入其中,CIO与业务部门的沟通协调更加顺畅和有效,对业务流程的初始设定提供良好的IT建议。   后记:CIO在日常的业务流程管理中主要扮演一个前拉后推的角色,这一“拉”一“推”像极了太极拳里的招式。如何把这推拉之式融入到日常的流程管理之中,不仅需要CIO熟稔口诀更需要掌握其中要领方能领会其精髓。
󰈣󰈤
 
 
 
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