《创业家》封面故事：谁是金融数据王？
谁是金融数据王？
—— 草根派有戏，精英派很难
在中国做成金融信息服务这门生意的，为什么不是高端的财经媒体精英，而是一群土生土长的草根民营公司
文/ 《创业家》记者 卢旭成 插画 / 陈禹 编辑 / 刘涛
神秘万得
他在一个远离公众视线的暴盈行业潜伏了十多年，奉布隆伯格（Bloomberg)的创业史为圣典。
他掌握了草根派成功的秘诀：以最低的成本获得海量信息；坚定不移、尽可能多地卖终端；还有，毫无风度、极为强硬的领导方式
文 / 《创业家》记者 卢旭成
万得面纱
2009年12月15日，上海阴雨。
陆风的办公室有一整面落地窗，天气好的时候，透过它能看见上海证券交易所。每天，股市里发生的一切都是上海万得信息技术股份有限公司（简称万得，Wind资讯）的生意，万得发出的资讯、数据回过头又是金融机构的经理们不能离手的工具。
“我们公司原来的口号是‘人人需要信息’，现在改了，叫‘金融就是数据’。因为我觉得信息产业太广了，原来的理想太大，我们做不了。我们定位在做金融领域里的信息服务。”陆风说。
陆风，今年四十多岁，留着许多年从未变过的平头，脸方，唇阔，牙齿略黄，方框眼镜后面的小眼睛闪烁着湖北人的精明和谨慎。他的惯常打扮是质地不很讲究的深色西服，爱抽烟，说话不时带些粗口。有江湖人的豪气，也有走江湖的狡诈。万得资讯的员工形容他们的老板，长得比较丑，脾气比较躁，在公司80%的时候铁青着脸，但很注重培养人。
正如《创业家》新浪微博上的粉丝们说的，陆风的个性和数据行业的神秘决定了，那天屋里的谈话像窗外的雨一样，时断时续，无法酣畅淋漓。
《创业家》：你说数据生意的核心是什么？是靠一个能大批量销售的、简单的、品质稳定的产品，还是做那些只有少部分人付费的、很精致、高端的信息？
陆风：我们做的是一个专用终端，专用软件。现在的用户有5万~6万人，全是金融机构，他们来一个新人就要装一个终端，就得给我钱。和彭博、路透是一样的。
《创业家》：你提供统一、标准化的数据?
陆风：是的，统一的、标准的数据，时时更新。我们收取年费。比如，一个简单的行情数据可以做出很多种模型，我们提供的是大部分人需要用的模型，减轻他们的工作量。
《创业家》：很多人觉得数据本身不是个生意，找不到能做大的产品和商业模式，好像只有彭博、路透能做，但中国人做不好。
陆风：数据这个生意很大，真的很大。现在哪个行业不用计算机，用计算机的地方都涉及数据。但很多人认为中国人做数据不能收钱，但你收钱了，他就给你了，我付出了劳动就要收钱，你不想付钱我就放弃你，这得有个过程。
《创业家》：现在想进来做这个生意的人很多。当大钱进入，行业高速发展的时候，你得上市了。
陆风：我们不上市。我跟你说，其他那几家上市了，融资100个亿，他也干不过我们，真的。现在想进入我们这个行业，肯定是对市场没有太多了解。这个行业也有一个温州模式，先行的公司占有绝对优势。原先买小商品就去温州去义乌，现在也是。
《创业家》：万得不上市？近两年你们一直在准备⋯⋯
陆风：我不知道，也不会告诉你。万得的事不要再谈了。
《创业家》：你们现在多少人？单人创造的价值大吗？
陆风：不到1000人。
《创业家》：你采集信息的人和销售人员的比重是？
陆风：这个不能跟你讲。
《创业家》：一年收入能有多少？
陆风：这个更不能告诉你。
《创业家》：行业的毛利率大概能有多少？
陆风：也不能说。
万得资讯一直想上市。据《创业家》了解，2007年，陆风曾想登陆深圳中小板。当时的万得资讯数据资料来源于2500多个信息源，每天更新8万～12万条。它每天传送和处理的数据如果转换成0和1的代码，用A4纸打印出来叠放，将有珠穆朗玛峰的高度。2007年，万得资讯已经有1200多家金融机构客户、3万多个金融终端，包括100%的全国商业性银行、100%的基金公司、85%的证券公司、78%的保险公司、75%的QFII机构以及众多的海外金融机构。
但由于一些“私密”原因，比如创始人持股高达70%、固定资产比重过低、信息版权等问题，万得上市计划搁浅了。但传言从未停止。至今上海金融圈还流传着一段轶事：在创业板推出前夕，某天，负责中国创业板筹办的深圳证券交易所专门派员到上海拜访陆风，力邀万得资讯成为第一批创业板上市公司，甚至允诺，万得可以成为创业板第一家上市公司。但当时上海有关方面希望万得能在A股上市。
如今，创业板上已经有了两家金融信息服务公司——同花顺(SZ:300033)和东方财富网(SZ:300059)，它们提供的产品和服务都是面向个人投资者的。同花顺IPO时，市盈率高达90多倍，其2009年的营收额为1.9亿元；东方财富网创始人沈军，上市当日个人财富市值达到22.9亿元，而2008年东方财富网的营收额只有1.18亿元。
万得资讯的业绩远在两者之上。根据《创业家》的了解，万得资讯2007年~2009年三年的营收数字约为1.2亿元、2.5亿元、3.5亿元，而它的所有成本（包含源数据购买、人力、后台服务器和带宽等）不超过5000万元；其净利润至少在70%以上。陆风在2009年底时的心愿是，万得在五年内将员工总数从现有的500人增加到5000人，年主营收入将增至30亿元。他希望通过上市融资10亿元左右。
圈子里有人说，万得最可能成为中国的布隆伯格，甚至有的地方已经超越后者；也有人认为，那只是陆风一厢情愿的梦，中国的现实决定了他不可能做到，他自己的个性也有太多局限。
关于万得的故事，陆风一再告诫不能写。据他说，他和很多中国主流财经媒体的老大很熟，经常聊，有交情，但就是不许人家写他，一个字都不许。只要一写，他就发飙。还好，《创业家》和万得的交情没那么深。《创业家》热爱极具创业创新精神的公司，但更热爱读者。历经半年的调查、走访，现在，让我们揭开万得的面纱。
创业，那个找不着北的年代
陆风是湖北仙桃市沔城回族镇人，出生在一个农民家庭。今天在仙桃，他与金山软件创始人雷军齐名。但在家乡以外，他刻意低调，最好世人只知有仙桃雷军，不知陆风其人。
沔城是湖北省唯一一个回族镇，文化底蕴深厚，至今保留着三国诸葛亮的“读书台”，也出了不少当代知名的文人墨客。少年时的陆风有很强的文人情结和理想主义色彩。1988年，他考上西北轻工业学院（现为陕西科技大学）学工科。他喜欢写诗，还创办了校里的文学社，“这个社现在还有。”陆风说，“当时陕西很有名的文学杂志《延河》有我作品的专版。现在彻底脱离文学了，我连博客都不怎么看了。一开始创业就写合同了。”
不过，陆风不是一个纯粹的文艺青年。大二的时候，他翻看了一本介绍计算机发展史的书，从此迷上了计算机。当时学校机房里的电脑有限，他每周总要有两个通宵钻在机房里。后来，他开发了一个用计算机设计服装的软件，还自己学习裁剪衬衣，给同学做衬衣。这个服装设计软件让陆风获奖了，也加深了他对计算机的热衷。1992年，陆风大学毕业，被分配到某地的纺织工业局，这是多少人争破头的好单位。陆风上班3天就辞职走人，理由是那里没电脑。辞职后，他曾在中关村为一个小企业做软件开发，后来去过深圳，最后在上海浦东落脚。
“陆风大概是1993年到的上海，1994年我去过他们的办公室，当时就几台电脑，他雇了一批打字员将报纸、杂志的信息录入软件里，通过‘猫’将数据每天更新给用户。”上海仙桃同乡联谊会副秘书长刘生敏说。那时还没有宽带互联网，上网要通过“猫”（调制解调器）拨号。圈内流传，陆风是这样开始用3000元起家的：1994年的一天，他在饭馆吃饭，听人说证券公司外面的小贩将上市公司的资料复印出来，卖得很火。有人说，假如把上市公司的资料收集起来做成软件，肯定有市场。一旁的陆风知道自己的机会来了。第二天，他租了两台老式电脑，自己写海报，在上海海运学院（现在的上海海事大学）的学生宿舍里摆开了阵势。
上世纪90年代初期，正是中国证券市场发展的第一个高峰期，“当时很多人对证券是陌生的，需要一些工具和方法来帮助他们去判断，做一些投资的辅助分析和决策。”同花顺网络信息股份有限公司副总经理朱志峰说。也正是在1994年前后，易峥和叶琼玖两个年轻人在杭州创办了同花顺的前身；深圳有了巨灵信息技术有限公司，一直到2002年巨灵都是圈内最好的金融数据供应商；还有上海乾龙也是1994年成立，它是中国最老牌的网上行情信息系统提供商之一，也是后来炒股软件的鼻祖。
从1994年到2002年，陆风和同行们做的差不多，给证券公司的营业厅提供F10（上市公司基本资料），一套最高时能卖好几万。后来进入者渐多，如港澳资讯、维赛特等，开始打价格战，最后一套只卖一两千元。竞争同质化，赚不到钱，找不到方向，那是陆风最痛苦的一段时间。
“万得的发展总体分两个阶段。第一个阶段就是最开始找不着北的时候，不知道该怎么找自己的方向。每天做的就是这个证券公司需要点什么，来找你；或者有个什么项目，找你做开发，帮他们建个数据库，做内部管理咨询什么的。只要人家出钱，我们就干。做到最后，人越来越多，钱越来越少。他们（证券公司）就是把我们当民工用。后来我们要翻身了，就到了第二个阶段，我们不当民工了，我们穿上西装，要自己卖产品了。那是在2002年的时候，我们找到北了。其实也没什么契机，就是被客户气的，气得我发火。我说，他妈的我不干了，我宁可去卖苹果也不跟你们玩了，我不玩了。我自己做产品，能卖就卖，不能卖，我就真的准备回家种田了。就在一天之内，我下了决心，所有正在做的项目全都停下，全公司的人都过来开会，不愿意干的你们走人吧，我也不做你们思想工作了。人有的时候是这样的，置之死地而后生。”
2002年~2003年是中国证券市场的一个熊市阶段。宏观经济不好，金融机构设法对信息服务商压价，做金融数据的公司在那时有了分水岭：2002年，当时中国最火、曾拿到450万美元投资的财经网站——158海融证券网因为纳斯达克崩盘被卖给和讯网；老牌金融数据公司巨灵达到巅峰之后，战略飘忽不定，开始去做电视、卫星、广播等财经媒体业务，直到2006年被金融界以100万美元收购；2003年，看不到金融信息服务行业前景的同花顺一度成立核新生物公司。
万得不做“民工”卖产品的思路与陆风对布隆伯格的研究密不可分。1997年，布隆伯格自传《我是布隆伯格》出版，里面讲述了华尔街的明星证券交易员迈克尔•布隆伯格如何通过一种名叫“彭博终端机”的产品开始他的创业，并让彭博公司在15年内成长为跟道琼斯、路透齐名的金融信息服务巨头。布隆伯格这样讲述他面临的机会：1982年的时候，“有比我更好的交易员和销售员，也有比我更好的管理人员和计算机专家，但没有人像我这样既懂得证券和投资业，又知道如何让计算机把所有信息电子化，通过网络以最简便的方式传输给用户。”“彭博终端机”由此诞生。
上世纪90年代末，陆风曾经带领万得管理团队到美国专门考察彭博公司的终端机及其商业模式。让他备受震动的是，1997年全球金融危机，彭博在全球卖出了7.5万个彭博终端机，营收达13亿美元。即使在2001年互联网泡沫破灭的时候，彭博的营收额也近30亿美元，覆盖全球的彭博终端达16.4万个。
自2003年起，陆风开始按图索骥，从设计万得终端产品到内部管理风格，都在学习彭博。多年来，陆风视《我是布隆伯格》一书为值得膜拜的创业“圣经”，要求万得中层以上的员工必须看。“他经常说一些很有渲染力的话，给员工描绘一个很好的未来，豪言壮志。员工的心理和工作状态受他的影响很大，我们一心要把事情做好，把万得资讯做成中国彭博。大家真的就是这么想，从上到下都是这样。”万得的一位员工说。
一个终端打天下
陆风铁了心要开发一种类似彭博的金融信息终端。业内人士杨建（化名）为我们还原了当时陆风推广万得资讯金融终端（wind.net）的一些做法：万得资讯金融终端刚开始做得比较粗糙，但陆风将做好的终端给券商和基金等机构用户去免费试用，然后不断地根据用户的反馈意见进行修改，直到比较完善。陆风崇尚小步快跑，低成本做事。先把东西做出来，推出去，再一点点改进。布隆伯格也是如此。1983年，布隆伯格和他的伙伴用了6个月，制造出第一批22台“彭博终端机”，卖给美林，尽管机器的稳定性出现问题，但这笔收入将彭博公司带入正轨。万得资讯也要经历这个过程。
来看看为彭博公司发展立下汗马功劳的彭博终端机：它外观时尚，两个长方形的双显示屏跟苹果电脑的显示屏有点像，其专用键盘对一些键的功用进行了改造，如把“Enter”键改成了“Go”，把对股票或者证券交易员和销售员无用的“Tab”、“Alt”和“Ctrl”键去掉，功能键都用简单英文标志，简单易用。彭博公司利用自己架设的专线（而不是互联网），通过其终端为金融机构提供金融信息服务。
万得所提供的金融信息终端则完全没有了有形的硬件设备——只是一个大小容量只有25M的专业客户端软件，在万得的官网即可下载，普通用户要想使用它需要登录账号和密码，万得通过互联网为其用户提供7×24小时的服务。
跟彭博终端机一样，万得金融终端也强调用户界面的友好。业内人士方浩在万得金融终端推出之初即对万得和财汇等产品进行过详尽的横向对比，他发现这些公司的底层数据没什么两样，但万得终端在易用性方面做得更好。万得资讯金融终端系统中所有的投资品种、模块和功能操作都能通过快捷键进行命令操作，不同功能模块之间可以任意跳转，其终端采用开放式体系架构设计。
同花顺副总经理朱志峰承认，同花顺也在推面向机构的软件终端，而万得的很多做法值得借鉴，如万得的金融数据库构建得比较全面完整，“万得对客户需求的了解和把握比较充分，并通过其产品设计的多样性满足了大多数客户的需求。”比如，万得终端的一些工具很实用，像一些需要设置公式来计算的数据，他们做成了工具，研究院通过这个工具就能很快得到想要的数据，之后导出数据就可以直接使用。
前万得员工古峥告诉《创业家》，万得设立有专门的产品部，负责跟销售部门和万得的直接用户沟通，及时了解客户需求，提出新功能的设计方案，然后反馈给公司的开发部门，由开发部进行技术实现。万得资讯金融终端每年有比较大的4次升级，在方便、易用、速度、数据等方面进行提升，甚至修改终端界面的颜色，小的升级平均每周有一次。每当万得开发出一个新的功能，即提供给客户试用，反复修改完善。
当wind.net比较成熟的时候，中国证券市场迎来了新一轮的牛市。2005年，我国实行股权分置改革，整个金融市场急剧放大，万得资讯的业务随之开始爆发，以至于发展到业界人士所说的，陆风几乎可以坐地收钱。无论是券商、基金还是银行机构的专业人士，想要使用万得资讯的服务——万得金融终端和金融数据库，都需要预先支付一年的服务费用——一个登录账号从几万元到十几万元不等。这种预付费的方式可以让万得资讯有充沛的现金流。2006年，万得资讯营收只有3000万元，但公司已经实现收支平衡。2007年，万得资讯的收入达到1.2亿元。之后每年以翻番的速度发展。据万得内部人士透露，2008年万得资讯的利润有近2亿元。
这种绝对的市场领先优势加上机构用户用惯了万得资讯的终端，使得万得资讯的产品不但从来不降价，反而每年都有恃无恐地将服务费上调，“平均每年上调10%，有的年份达到30%。”万得员工透露。万得资讯就是这样“蛮横”地攫取着高昂的“行业垄断利润”。
低成本、海量信息与版权之惑
万得资讯用来打天下的终端上跑的是什么样的信息？它是从哪里获得的？
有业内人士为《创业家》分析，路透、彭博之所以能靠提供金融信息终端而大发其财，是因为国外的金融信息产业很早就形成了通行的惯例：交易所（源信息提供商）—— 授权信息服务商——最终用户（个人和机构）。在国外，资讯服务收入一直是交易所或者交易所运营机构的主要收入来源之一，这项收入平均约占全球交易所总收入的11%。这个国际通行惯例也影响到国内金融信息服务生态链。
2006年以前，国内交易所提供的信息是免费的，因此，万得终端在此之前的经营收入并不理想。从2006年下半年开始，上海证券交易所开始推出收费的行情信息level-2，有用金融信息的免费午餐没有了。“实际上这是深证和上证帮助万得资讯等公司形成了一个良好的赢利模式。机构投资者通过交易所看信息要花钱，万得把信息加工好给你，只是花更多一点钱，但更方便，更快捷。”
也就是说，万得资讯作为金融信息产业链条上获得授权的信息服务商，如果想获取高昂利润，要做两件事：第一，尽可能降低信息获取成本；第二，尽可能通过各种手段将信息二次加工，更好地服务用户，甚至让用户离不开它，贩卖出高价。这是万得资讯卖终端软件能否成功的两个关键因素。
据《创业家》了解，万得资讯信息获得的成本可以分为几块——直接购买信息成本、合作获取信息成本、免费获取信息成本和信息整理的人工成本。
古峥透露，万得资讯很大部分信息需要从上海证券交易所、深圳证券交易所授权的证券信息经营机构和专业资讯数据提供商如恒生指数、财华社等获取。此外，它还购买专业媒体和研究机构的报告。这些信息购买成本现在已成为万得资讯最大的成本支出，已经超过了人力和研发成本。据知情人士估计，每年已超过千万元。
除了购买的金融数据信息，万得资讯很大部分金融信息来自通过与第三方信息提供商合作分成的方式获得数据。万得的终端相当于一个平台，除了提供自己的资讯，还可以代售第三方机构的数据资讯。比如，投资中国的数据信息就作为万得终端的模块之一向机构投资者出手。只有机构客户在万得终端上购买了这些数据，万得资讯才会反过来给投资中国支付约定的分成。如果把万得资讯的金融终端看作国美或者苏宁的各个门店，那么万得资讯的金融终端越多，万得资讯作为信息代销渠道的议价能力就越强，甚至无需支付一分钱，就能从第三方数据提供方获取很好的分成。显然，万得资讯超过3万个金融终端已经让它具备了很强的议价能力。
此外，免费从国家统计局网站和各行业网站、报刊杂志等获取信息曾是万得资讯创办早期很重要的信息获取方式，万得资讯需要付出的成本仅仅是雇用一批兼职人员，将散落在各处的信息摘录下来。
但万得资讯早期从一些网站抓取的信息并未获得授权，这让一些业内人士质疑万得资讯所提供信息的合法性。随着万得资讯逐渐做大，陆风也意识到了这个问题，并于2008年初成立了资源合作部，目的就是彻底理顺万得资讯的数据来源问题，进一步拓展信息源。但无论如何，万得资讯都不会像市场调查公司一样自己赤膊上阵亲自搜集信息，那不符合信息成本最小化原则。
无论是通过何种途径获取的信息，要想真正为用户所用，必须将其分门别类进行搜集、整理和加工，这需要庞大的人力。古峥说，万得资讯的数据采集、录入和分析队伍已超过120人，他们日常会按照数据源的不同（如海外市场、香港等）而分成几个大组处理各种信息。
万得资讯低成本获取信息的另一重要措施是以低廉的薪水雇用信息采集人员。据《创业家》了解，万得资讯普通的信息采集人员月工资不高。这样的薪水显然难以在上海招募到合适的雇员，2008年，陆风把万得的数据采集部门搬到南京，搬去的时候只有40多人，到2009年已经有120多人。据知情人士透露，在南京的人填满两层楼，新闻、情报部门都在那边。之所以选择南京，一方面是因为离上海近，更重要的是那里大专院校集中，人力成本又比上海低很多。“其实这个工作是比较简单原始的体力活，低学历的熟手比高学历的生手来得快。万得开出的薪水他们也能接受。”一位离职的万得员工说。
美女销售很凶猛
万得资讯能将5万多个终端软件卖给各种金融机构，其美女销售团队劳苦功高。
由于万得终端是按不同的模块和组合卖钱的，比如包含全部功能模块的一个账号年费是十几万，而只包含了股票等单项投资品种的账号是几万元钱不等，万得资讯还将几个账号打包成一个组合套餐来卖，价格根据账号多寡而定。这些服务包价格都不低，而且万得还每年提价10%。如果没有一支如虎狼般的销售团队是极难保持业绩高速增长的。
2010年某天上午9点××分，阳光明媚，与上海证券交易所大楼相对而立的上海浦东新区福山路33号建工大厦9楼陆续走出一批20多岁的职业女性，她们很快消散在上海各大金融机构里。她们就是万得资讯的美女销售团队，她们每天都按照万得资讯规定的出门拜访时间离开办公室（据称出门时间是取其六六大顺之意）。这支遍布全国，总数约200多人的“娘子军”，2009年为万得资讯贡献了3.5亿元的营收。
业内人士杨建告诉《创业家》，这个奉行狼性文化的美女销售团队是万得资讯的核心竞争力。万得资讯不会像很多做金融IT服务项目的公司那样，要靠销售人员很深的人脉关系才能拿下项目并保证项目的后续收益，任何一个年轻女孩子经过万得资讯销售体系的锤炼都能很快出师并有良好的业绩。
杨敏大学学的专业跟金融毫不沾边，在几年前万得资讯的一次招聘中被招入行销部，“入职前两个星期进行封闭式培训，培训内容包括投资基本知识、股票、债券、基金、宏观指数、组合和新闻情报等。”杨敏说。销售技巧和公司文化也是培训必不可少的内容。经过培训，万得资讯淘汰掉很大一部分人员，“2007年招的比较多，结果培训后淘汰了一半。”
新人正式入职的第一天即配一个资深销售代表为随岗辅导师傅，随岗师傅负责在为期7天的试岗期内对员工进行观察考核，在试岗期内若发现新人不合适马上淘汰。经过了试岗期考验的新人，“在最长为4个月的试用期内，你会不断地接触客户，客户会不断地问你问题，你回来再问产品部的人和一些老员工，很快一些能用得到的知识基本都了解了，客户能问到的问题80%你都能解决。”杨敏说。
万得资讯的销售模式是：培训、培训，再培训。当销售代表准备推销某个新产品（或新功能）给客户时，得提前电话预约，“一般来讲，只要你说是万得资讯又推出了新产品想上门安装一个给他试用，都能约到。”古峥说。
销售代表的工作就是上门给客户安装万得资讯的产品，不断对客户进行产品培训。这些新人的经理们会告诉她们：“其实没有太多的销售技巧，你过去后，即便客户并不太愿意听我们讲，但你也要拿起鼠标去跟其讲产品怎么用。”万得资讯的行销目标是，客户一旦同意让自己的销售代表上门培训，就希望其离不开万得资讯的产品和服务。
为保证这些美女销售能发挥最大的战斗力，陆风制定了种种“铁律”。比如普通的销售代表每周上门拜访次数为12次（每天至少培训1个人，提交1条客户需求，否则当天拜访无效），任何账户和公司都要销售代表亲自安装，销售代表每天拜访回来要填写CRM系统（内容包含人名、公司名、工作经历等）。若发生销售代表远程安装和发账号给客户，CRM信息不全、不实或者账号使用人对应不准确，最低的处罚是扣钱×××元+虚假成本+年终奖绩效的××。
万得资讯行销部内部分为6个核心分部，为了加强对客户的渗透，归属上述任何分部中的销售代表只能拓展公司指定范围的客户。更残酷的是，一旦某个销售代表将客户啃下来后，马上要准备着把客户移交给万得资讯专门负责维护老客户的销售4部，“到款后××天内（自然日）移交完毕”。这意味着除4部外，其他几个分部的销售代表全都要一个接一个地拓展新客户才能完成每月的销售任务，“万得资讯的销售压力很大，即便你今年每月能拿到最高底薪，但明年你也要从零开始。”杨敏说。
而专门负责维护老客户的客户经理每月的底薪跟其他分部的销售代表相当，其工作也不轻松。她们平时要通过频繁拜访保证万得资讯金融终端的使用率和客户培训率，最重要的是要保证老客户成功续约，否则公司要按照丢失客户单子金额的×%扣除其底薪，续签成功最高提成只有×%。她们若想获得更高的提成，唯有让老客户出新单，“这还要剔除每年产品涨价因素。”古峥解释说，如某老客户去年买的产品是10万元，而今年其花了12万元买了同样的产品，多出来的2万元是产品涨价导致的，并不能算客户经理的新单，也没有新单提成。而客户经理能拿到×%提成的老单，“每个客户一年才出一次单。”古峥说。显然，万得资讯整个行销体系的导向很明显——销售人员只有不断地促成客户购买万得资讯的新产品，才能拿到比较好的收入，想吃老本是不行的。
经受过万得资讯行销体系的考验，留下来的美女销售活得相当滋润。据了解，她们的收入来源不只有销售提成，还可以利用一些便利条件炒炒股票，“你说这样做能发多大财也不见得，但跟其工资收入相比，是不是一笔可观收入？肯定是。”知情人士说。
万得的未来
连续保持三年，每年营收净增上亿元之后，万得的高成长何以维持？
近年来，陆风已着手开拓香港和东南亚市场，瞄准的是关心国内证券、股票市场的海外华人。同时，面向个人投资者的服务也需要展开。目前，中国有1个多亿人次的散户市场，面向散户提供个人炒股软件的金融界、同花顺、东方财富网已分别在纳斯达克和国内创业板上市。万得要想让营业收入上新台阶，摊薄信息购买的成本，把面向个人投资者的服务做起来是当务之急。事实上，早在2006年底，万得就推出了面向个人用户的网站——万点，但一直投入不多，没有太大起色。
业内人士分析，万得要从过去的B2B向B2C迈进，要跨越的障碍不少。如万得针对机构客户习惯当面销售，并要求用户试用后即付费，并没有投放广告和免费使用的惯例。而B2C业务要通过线上、线下媒体广告吸引个人投资者免费使用，然后再将其中极少的用户（如金融界1400多万用户中只有11多万是付费用户）转化为付费用户。这就要求，万得不但要有庞大的广告预算，还要准备好数以千计的后台服务器和足够的带宽应对可能上千万的并发访问量，这又是上千万元的成本。奉行谨慎投入策略的陆风和习惯了轻松赚取机构用户丰厚利润的万得，会愿意大规模投入资源去做辛苦得多的散户市场吗？
在拓展个人用户的同时，陆风还尝试让万得形成彭博“金融信息终端+新闻”的双引擎业务布局。1990年彭博进军新闻业，形成了新闻业和金融终端互为补充的良好业务布局，而路透、道琼斯等金融信息服务巨头无不将新闻业和金融信息终端结合起来发展。
陆风亦做过这种尝试。2005年，陆风曾主动跟第一财经传媒集团寻求合作，想出让万得资讯20%~30%的股份，跟第一财经传媒集团组成类似于“第一财经万得传媒集团”的新公司。“当时（万得的）市场太难了。”《财经》杂志主编何力回忆说，如果当时第一财经传媒跟万得合作，花不了多少钱，就能改变中国金融信息服务市场格局。据悉2005年，第一财经电视业务的营收就有2亿元，第一财经日报营收7000万~8000万元，完全有实力吃进万得的股份。尽管陆风很主动，但一来二去，由于国有体制的一些问题，最后合作不了了之。据了解内情的人透露，当时第一财经传媒高层看不上有点土的万得资讯。
但陆风并不死心。《创业家》了解，2008年，他几乎有机会拿到《家庭周末》报的一个刊号，甚至与刊号方《中国妇女报》签了协议，但最终没有启动。陆风还谈过很多收购对象，比如《经济日报》旗下的《证券日报》，希望通过获得广告经营权介入媒体经营，但也没有结果。知情人士透露：“陆风的理想模式是成立一个万得通讯社，或者用万得品牌做一个报纸或者杂志，但在中国现行的新闻政策下是不可能实现的。所以，他要不租下一个刊号，要不买一家报社的经营权，以便实际运营这个媒体。这样，万得的终端就可以提供自己媒体原创的内容资讯，也能在很大程度上解决信息版权的问题。”
事实上，和彭博一样，万得开展新闻业务有一定优势：众所周知，新闻业务前期投资不菲，赢利遥遥无期。万得通过金融终端每年获取的稳定收益足以分摊昂贵的投入——即便是雇用500个记者，每个记者平均年薪8万元，一年是4000万元，这还不到其每年利润的零头（万得2009年营收3.5亿元，利润超过2.5亿元）。而按照何力的说法，一方面，中国目前拥有500人采编团队的媒体寥寥无几，有规模，必定能提供最全的中国的金融信息。另一方面，万得所掌握的IT技术可以让其把大量简单重复的写“新闻消息”的工作交给电脑去做。万得完全有能力通过电脑结合其后台数据自动编写出大量的财经短讯，比如“某天某时某分，上海证券交易所指数XXXX点，其中由XX公司和XX公司拉动了XXX点”，其及时、准确性无人能及。
业内人士分析，万得已拥有5万～6万个终端用户，覆盖了中国最核心的金融界人士，具备了优势的传播介质和目标人群，而现在网络视频、语音技术已然成熟，一个记者+速记员，完全可以完成视频、语音和文字等信息内容的制作，并通过无线、有线网络将这些内容推给万得的客户。万得可以效仿新浪等门户网站，先通过上海相关主管部门申请获取“互联网新闻信息服务许可证”，然后在财经新闻领域加大自我采编力度。
除了商业模式上的拓展，陆风个人的性格及行事作风也让人们怀疑万得未来能有多大的前景。陆风对外低调，其实脾气暴躁，在上海建工大厦33层的万得总部，万得的员工一年总有N次能听到陆风在办公室里用一口仙桃口音浓厚的普通话对中层以上干部“咆哮”，“他一年80%的时间是铁青着脸”。对于自己的“失态”，陆风经常用这样的故事解释，布隆伯格在公司毫无风度可言，不管在什么场合他都会对那些影响效率的官僚作风破口大骂。陆风相信，老板的暴怒能让员工战胜惰性。
陆风还从彭博学来了一些“企业文化”——比如公司所有员工的名片只允许印自己的名字，不能有任何的头衔，以营造公司平等做事的氛围。陆风在员工中经常摆出一副恨铁不成钢的样子，当销售部获得好的销售业绩的时候，他总会说，那是因为开发部把产品做得好，而当开发部推出一个产品很畅销之时，他又会对开发部说那是因为销售部销售策略得当，并不全是开发部的功劳。
作风强势的同时，陆风在万得拥有70%以上的股权。“留人最好的方法实际就是让他看到很好的发展前景。你给他股份再多他看不到发展前景他照样走。”陆风就是这样把创业元老都给“控制住了”。事实上，万得资讯的那批创业元老拿的股份并不多。据说，当年和陆风一起创业的元老走了一些人，现在留下的都是性情比较温和，能和陆风互补的。
陆风常在万得内部说，彭博的成就与其创始人布隆伯格的远见、胸怀、品格和创新、决策能力有直接关系。那么，万得的未来会如陆风所愿，成为中国的彭博吗？彭博的中国式路径
—— 精英派叹息VS草根派崛起
在中国，为什么做成金融信息服务这门生意的，不是高端的财经精英，而是一群土生土长的民营公司
文 / 《创业家》记者 卢旭成
2010年3月31日晚，在北京金融大街上的威斯汀酒店，东方财富网创业板上市庆功会酒会正在举行。公司创始人沈军说，这一天是他人生中第三次戴起领带。当天，东方财富网的股价最高达到86.90元，市值超过120亿元。前来道贺的，有不少知名的财经媒体人，比如创办了《经济观察报》、《第一财经周刊》的何力，还有来自前《财经》主编胡舒立的团队——财新传媒的成员。
和沈军享受同样幸福感的还有同花顺。2009年12月25日，同花顺在创业板上市，市值约70多亿元，公司创始人易峥身价近20亿元。再加上2004年10月15日在纳斯达克上市的金融界，中国金融服务业已经诞生了三家上市公司。与此同时，面向机构用户的万得资讯、面向个人投资者的大智慧也已经进入上市辅导期。
这是一个值得玩味的问题：为什么做成金融信息服务这门生意的，不是像新华社、“联办”（中国证券市场设计中心）、“第一财经传媒”这样掌握着高端财经资源的财经媒体集团，反而万得、同花顺、东方财富网，这群土生土长的民营公司成为中国金融信息服务产业的代表性企业？
过去的几个月里，《创业家》走访了金融信息服务产业中草根派与精英派的代表人物，梳理出这两派人士不同的产业路径：
草根派：穷出身,没啥资源背景，他们奉行产品主义，首要目的是活下去，通常的“路数”是：以低成本获取海量信息，粗加工，专注于一款核心产品。代表有：万得、同花顺、大智慧、金融界、东方财富网。
精英派：中国最具影响力的传媒人，有资源有背景、有高远的新闻理想，雇用高端人才，做精加工信息，出售给高端的少数人群。代表如，联办、“第一财经传媒”、新华08等。
新闻主义VS产品主义
精英派做新闻是发挥媒体功能，制造影响力，主要收入是卖广告；草根派做金融信息服务业，是卖好使有用的产品、服务，要以客户为导向
《财经》杂志的两任主编有着类似的梦想。胡舒立一直希望能缔造一个中国的彭博集团；在她之后的何力先后创办《经济观察报》、《第一财经周刊》等知名财经报刊，他的夙愿是亲手创建一个金融信息服务公司。早在《经济观察报》任职之时，何力即想到要利用新技术手段将财经信息进行加工，但直到加盟第一财经传媒才有实质性的进展。
拥有《第一财经日报》、《第一财经周刊》、第一财经电视和广播等业务的第一财经传媒集团是目前中国最知名的财经媒体集团之一。2003年，第一财经传媒集团就有做金融信息服务的想法,但曾经有一个机会摆在第一财经传媒集团的面前，它没有珍惜，等错过了才后悔莫及。
2005年，万得资讯创始人陆风主动跟第一财经传媒集团寻求合作，想出让万得资讯20%~30%的股份，跟第一财经传媒集团组成类似于“第一财经万得传媒集团”的新公司。但这个合作由于种种原因不了了之。除了体制原因，据了解内情的人透露，当时第一财经传媒高层看不上有点土的万得资讯。
目前，第一财经传媒从一些财务投资者处募集到2000万元，做金融信息服务业务。但据《创业家》了解，现在第一财经金融信息服务业务的骨干原来也是媒体人，“他们习惯于按照自己的理解去做产品和服务，而不是放下身段去想客户到底需要什么。”
很多媒体人觉得他们似乎离做中国彭博的梦想很近。表面上看，财经新闻和金融信息服务似乎是同一个领域的事情，但其实它们不是同一个行当。媒体人做金融信息服务，沿袭媒体的赢利模式——通过报道的影响力获得相关人群的关注，媒体再把注意力二次售卖给广告主获取收入。比如，由《证券市场周刊》、《财经》等中国知名财经媒体做支撑的和讯网直到2008年其主要收入还是广告。这就如同“一个学文的人转向理科。媒体人的心态是要给人们指点迷津，告诉人们应该怎样怎样。而我们做的是服务”，金融界CEO赵志伟认为。
反观，万得、金融界、同花顺、东方财富网，它们创始人脑子里想的全都是怎么研发出符合用户需求的产品，要从产品上赚到钱。陆风、易峥、沈军，他们无一不是标准的商人，每时每刻想的是如何将机构和个人投资者口袋里的钱，变成自己的收入。
直到2004年10月在纳斯达克上市前，中国的金融信息服务业都没什么人相信，金融界的模式会成功，因为没人相信靠卖一个炒股软件能让一个企业保持3年高速的增长：2002年营收1630多万元，2003年约2300万元，2004年高达8000多万元。直到2009年，金融界约4.8亿元的营收里，来自个人炒股软件的营收占到绝大部分，广告收入不过区区4000万~5000万元。
2000年，金融界拿到500万美元投资，虽然也建立了一个金融界网站，但它没有像新浪一样，希望通过二次售卖点击率赚取广告收入。金融界网站不过是其聚集人气的平台，将免费用户中的一部分转化为愿意购买个人炒股软件的用户才是其根本目标。2001年，金融界模仿美国的理财软件研发出个人炒股软件，它很快成为金融界营收主力。3年后，金融界登陆纳斯达克。
当时，金融界在个人炒股软件上的成功惊醒了同花顺、大智慧等一批企业。同花顺副总裁朱志峰告诉《创业家》，上世纪90年代中期，中国股市快速发展，证券公司希望股民（尤其是大户）不要跑到营业厅，而是通过网上行情交易系统进行交易。同花顺、大智慧做的都是网上行情系统的开发。从1999年到2001年这段时间是中国股市的第一波牛市，这更增加了证券公司对行情交易系统的需求。一个营业厅动辄拿出几十万购买系统，还要为后续维护支付费用。
那个年代，同花顺和大智慧，还有通达信、钱龙等公司都在赚这个钱，但随着竞争加剧，利润日益摊薄。再加上2001年4月~2005年8月，是中国股市的一轮大熊市，证券公司对行情交易系统的需求下降，同花顺、大智慧等公司在这轮长达4年的熊市中彷徨不已。朱志峰说，当时同花顺创始团队看不到行业的方向，想过要做更有前途的生意，2003年同花顺一度成立了生物科技公司——杭州核新生物。
在金融界之后，同花顺和大智慧开始向个人炒股软件转型：由于它们的客户覆盖大部分券商，它们开发出来的个人炒股软件只需在这些用户中推广即可。
还有2005年创办的东方财富网，以300万元起家。沈军抓住了新一代股民熟悉互联网，喜欢追小道消息，交流炒股心得的特点，推出可以让股民充分交流，小道消息满天飞的社区产品“股吧”。等“股吧”迅速聚集起股民后，东方财富网随即学习金融界推出炒股软件，将“股吧”的用户转化为付费用户，短短5年即登陆创业板，创造了一个奇迹。
赵志伟在成为金融界CEO之前在新华社工作，他告诉《创业家》：“我参观的第一个国外通讯社就是路透，它的媒体业务本身并不赚钱。”
国有体制 VS 民营体制
精英派面对国有体制的束缚，他们面对机会，却经常无可奈何，一声叹息；草根派的创始人在公司一股独大，“独断专行”，决策迅速，可以用股权吸引人激励人
何力力推万得资讯与第一财经传媒集团联姻未成，但他在金融信息服务业有一番作为的梦想没有消失。只是，体制是任何一个个人和机构难以跨越的天堑。
2009年7月，何力开始借助SMG（上海文广新闻传媒集团）的技术力量，探讨金融数据库如何做。他发现，对于任何一家上市公司所有年报、季报等公开信息，万得也只开发了不到20%，大量信息甚至根本没录入。如果有人把更多的上市公司数据录入，据此开发分析工具，即可作为金融数据业务的突破口。“项目启动了，前期费用、办公场地都在筹备，但后来协议还没签，相关负责人就被调走了。”2009年11月，何力也离开第一财经，出任《财经》杂志主编。
到了《财经》之后，何力发现，《财经》早有做金融信息服务的想法，但最终如何做，是自己做还是收购一家排名后面一点的公司来做，一直没有定下来。到现在，《财经》与李泽楷组建金融信息服务公司的合作还没有最终敲定。何力一直这样认为，彭博在全球有2000名记者，而中国连拥有500名财经记者规模的财经媒体集团都没有，“募集几亿元，烧个几年就能做成这个事情。”何力说，可惜我说了不算。
即便有国家财力支撑，以彭博、路透为目标的金融信息服务业务新华08也面临类似的问题，“新华08的员工都是从新华社内部调配，工资是固定的，却要做很多活；新华08想聘请一个年薪过百万元的高级人才也很难实现。”新华08的内部员工这样说过新华08的困惑。业内人士表示，虽然新华08依靠新华社的力量，已经卖出了几千个金融信息终端，到底有没有人用则不得而知。
与之相反的是，民营体制下的金融信息服务企业在大浪淘沙般的市场竞争中形成了自己独有的公司治理方式。现在中国初成气候的金融信息服务企业不外乎两种：一是早期就有风险投资进入，公司治理结构完善的金融界；一是完全由私人老板控制的企业，如万得、大智慧、同花顺、东方财富网。
在万得，陆风到现在还拥有70%以上的股权，早期甚至高达90%。陆风在万得一向说一不二。2009年8月，新湖中宝出资3.25亿元成为大智慧第二大股东，占股11%后，大智慧董事长张长虹依然拥有超过70%的股份，对公司拥有绝对控股权。即便上市后股权被稀释的同花顺、东方财富网，他们的创始人也都是公司的实际控制人。
创始人对公司的绝对控制，能让公司对市场变化做出快速反应；而期权等现代激励制度则让公司中高层管理者不计较一时薪酬得失，朝着共同的愿景努力。金融界通过股权激励等方式，请来以宁君为CEO的运营团队，只用短短四年多时间就冲到纳斯达克上市。2005年赵志伟出任CEO后，金融界很快展开并购，于2006年和2007年分别以800万美元、100万美元和300万美元将证券之星、巨灵财经和香港日发证券收入囊中，形成打通整个产业链的业务布局。
2002年，陆风经过长期思考后决定停掉其他不相关项目，全力做金融信息终端。由于陆风对公司的绝对控制力，因此他可以一天之内就下定决心，召集所有人到公司开会，“不愿意干的你们走人，我也不做你们的思想工作了”。
东方财富网在2005年推出“股吧”迅速聚集人气后，2006年其管理层马不停蹄地推出天天基金网，结果又赶上了2007年中国基金市场的爆炸式增长。东方财富网副总经理方玉书说，东方财富网做得很辛苦，但大家都心往一块使。媒体同行告诉《创业家》，东方财富网上市后，其高管身价都要以亿元计。
同花顺、大智慧在看到金融界靠炒股软件成功后，2004年开始把业务重心转向炒股软件，因为反应及时都取得了成功。通达信、钱龙等还坚守网上行情交易系统业务的公司，只能原地踏步。
同花顺的总工程师于浩淼自1997年浙江大学研究生毕业就没离开过公司，作为公司研发方面的负责人，经常加班到晚上十一二点。同花顺上市后，其持有的500多万股股票价值超过4亿元，所有的辛苦和付出都有了丰厚的回报。这就是于浩淼拼命工作的动力。
正规操作 VS 江湖作为
精英派，在体制内只能中规中矩，不越雷池一步；草根派则想方设法冒着风险，以最低的成本和代价获得海量信息
体制内的财经媒体精英们进入金融信息服务市场，无不按部就班、老实地向各信息提供方缴纳信息使用费，不敢做夸大宣传。草根派就完全没有这种后顾之忧。这些民营的金融信息服务公司初创时，没有国家提供的资金、政策支持，客户更不会送上门来，一切都要靠自己争取，由此形成了 “只要给点阳光就灿烂”的顽强生命力，其中也难免会有“灰色”的操作。
业内人士透露，早期的万得资讯，通过雇用兼职学生搜集信息，存储在软盘里卖给金融机构和投资者，完成了原始积累。长期以来，中国金融信息服务公司所售卖的信息很多没有获得合法授权。2008年万得开始成立资源合作部，开始梳理其信息源。业内人士回忆，同花顺和大智慧2004年～2005年间，为了尽快发展付费的炒股软件用户，不惜利用自己为证券公司提供网上行情交易系统和负责运维之机，大开系统“后门”，攫取用户，一度引起证券公司的反弹。
另一家著名的炒股软件提供商指南针前高管杨宇（化名）透露，那些售卖炒股软件的公司对个人投资者都有一定的欺瞒成分：“国家老说‘股市有风险、投资需谨慎’，但卖炒股软件肯定会这样对个人投资者做宣传：炒股能赚钱，赚钱买软件。”金融界人士亦表示，由于整个资本市场高速发展，早前主战场尚有很多问题没有解决，没有精力去解决边缘地带的问题。每当产生投诉，监管部门的板子其实打在公司身上。
2006年下半年，上海证券交易所打算推出赢富盘后统计产品。据杨宇称，当时其他公司没有意识到赢富的价值，而且要获得该产品的授权，需缴纳1000多万元费用。金融界、大智慧等公司觉得上证信息公司要价太高。指南针咬咬牙交了1000多万元后在2006年12月31日获得赢富授权，2007年独家卖了8个月。业内人士李铁（化名）称，指南针能独家卖8个月，估计使用了一些“潜规则”的手段。正是在2007年，指南针的营收达到了1.86亿元的巅峰。
多年的市场拼杀，培养了民营金融信息服务公司敏锐的市场嗅觉，当其感觉到市场风险的临近，随即应变。据业内人士透露，中国证监会将在今年下发文件要求加强对金融信息服务行业的监管，其中最重要的一点是，所有从事金融信息服务的企业都要拿到证券咨询牌照。但监管利剑尚未悬起，防护之盾早已架起。金融界和东方财富网都在2009年收购了一家证券咨询公司。2010年4月6日，同花顺发公告，以680万元收购浙江国金公司100%股权，获得证券咨询牌照。草根创新者在怕什么？
在整个国家呼唤创新的时候，来自民间的草根创新者为何如此战战兢兢？
文/创业家 牛文文
发现并报道“了不起的（商界）小人物”，是《创业家》杂志的一条编辑方针。“小”就不知名，“了不起”就是“新”，就是有颠覆性、有成长性。同事们常打趣说，我们不追星，我们是“星探”，我们在“造星”。按理说，这样的编辑方针，应该很受“了不起的小人物”欢迎，中小创业者更需要关注，起码他们不会像大人物那样难以接近。但是，创刊两年来，尤其是创业板开启近一年来，“小人物”也常让我们的记者生发出挫败感。遇挫的案例多了，我的微博上这样的困惑也多了起来——
2009年12月15日：数据生意是个神秘的高回报生意吗？今天专程到上海拜访一家金融数据服务商，创始人对这个行业和企业的状况守口如瓶，戒备万分，好像是做某些特殊行业的！真不知道是这个创始人个性使然，还是这个行业水太深?
2010年6月10日：彭博也是从草根而不是精英线路发展起来的。可是，为什么中国的草根创业者如此战战兢兢？他们在怕什么？
大家看明白了，这几条微博都和一个创始人有关，他就是万得资讯创始人陆风，本期《创业家》杂志的封面人物。
坦白说，关于这期陆风的这组文章，《创业家》酝酿近半年，初稿写出来也两个多月了。我们相信，陆风是一个极具创新性的草根创业者；万得是中国最具创新性的金融数据公司，也是最可能崛起成长为“中国彭博”的本土创新者；我们这组稿子是比较客观甚至是对万得略含敬意的。但是，我们仍然踌躇再三——实在是担心由此给陆风带来不必要的伤害。伤害来自哪里？或者说，陆风们在怕什么？
第一怕有关管理部门加强管理，增发牌照。万得从事的金融数据服务行业，是中国经济转型最为需要的服务产业，因而也是政府有关部门比较重视的产业。重视的表现，一是加强管理，二是增发牌照，以前不用审批的需要审批了，以前民企能做的现在不允许做了，以前不要牌照的要牌照了，有时候还是几个主管部门同时发、抢着发，创新成本陡然增高。而创新的产业，往往是在边缘地带跨界地带发起，难免草根、打擦边球，政府重视下出台的管制规则，很容易扼杀草根式的创新；
第二怕央企或权力PE蜂拥进入。在太阳能、风能领域，领先的创新企业在政府重视新能源之后日子很不好过，主要是央企和地方政府支持的企业蜂拥进入，行业竞争格局陡然白热化焦土化，大家谁也活不好，领先创新者后续创新乏力，也怕被强行收购；
第三怕创新成果被同行抄袭模仿。在中国创新本来就不容易，好不容易有成果了要保护创新成果更不容易。
在整个国家呼唤创新的时候，来自民间的草根创新者为何如此战战兢兢？这是个大课题。我只是希望，《创业家》对“了不起的小人物”陆风的报道，不要给他带来什么不必要的麻烦，让他埋头走在成为“中国彭博”的路上。王冉点评万得资讯
“金融信息终端+新闻”是万得未来的方向
很多时候，我们最重要的决定不是要去做什么，而是再也不能继续做什么了。决定要去做什么，你可以去征求很多人的意见；但是决定再也不能继续做什么了，你只能聆听自己的心声。陆风把布隆伯格作为创业榜样。在创业的时候给自己找一个偶像或者榜样就好比漂泊在大海中忽然看到远处的光亮。那里不一定有啤酒和烤肉在等着你，甚至不一定有人烟，但它至少给你一个战胜孤独和疲惫，一直游下去的理由。模仿人家的商业模式和扮演领袖一样，重要的是神似而不是形似。回到万得和Bloomberg，往你桌上咕咚放个终端是形似，做到用户友好并且让用户越用越离不开才是神似。
任何成功的创业都要借助大势，但借助大势就离不开运气。不敢说100%，但95%以上撞上大势的人靠的都不是精准的推理和判断，而是一些模糊的直觉、无数次黑暗中的坚持和—是的，没必要否认—一点不那么狗屎的运气。万得资讯在向平台公司发展。很多人都知道，做大的往往都是平台，因此他们会觉得做平台比较牛。但很多人不知道，无论你做什么，做大了其实都是平台。所以，关键还是要找到最有可能让你做大的方向以及最细最容易切入的第一针。我曾经把这个道理简化成“用针扎破天”这句话；你用针把天扎破了，天就成了你的平台。
我相信在未来，随着万得自身品牌影响力的积累，销售人员是不是美女肯定会越来越不重要。毕竟，她们面对的客户需要的是她们对自己需求以及万得产品的深刻理解；那些想看美女的客户可以等着天上人间重新开业。服务机构和服务个人是非常不同的两件事，需要的组织架构、人才结构、核心竞争力完全不同。能在一个屋檐下把这两件事同时做到极致的反正我想不起来有谁。特别是当万得收入才有几亿人民币的时候，贸然进入个人信息服务市场有可能是小船入红海。
我相信，“金融信息终端+新闻”肯定是万得未来的方向。当然，不是所有外国成熟的模式都不能移植到中国来。
（作者为易凯资本CEO，此文系作者为《创业家》杂志独家供稿）编辑推荐
彭博：金融信息业的一哥之路
文/陆风
如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些掘金者金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。从伦敦、纽约、东京，到后起直追的上海、孟买，各家金融机构和交易室中，金融信息无处不在。数百万台闪烁的报价机和金融终端，结合无所不达的信息网络，正源源不断地为这些掘金者们创造数以亿计的财富。
工欲善其事，必先利其器，成功的掘金者们在不断寻找着掘金的利器。金融市场风云变幻，受到各种因素的影响，投资者的成功与否有时往往就在一念之间。因此，金融信息提供商能否在最短的时间内提供最及时、最权威的市场行情、数据和咨询信息对投资者来说至关重要。
纵观全球，国际金融中心背后必有金融信息服务业巨头，如纽约有彭博社，伦敦有路透集团。在上海，万得资讯（Wind）系列产品在国内基金和证券公司的覆盖率也已逾八成。全球金融信息市场规模近百亿英镑，如此丰厚的市场蛋糕引得战国群雄纷纷逐鹿。其中彭博新闻社占据了44％的份额，路透集团瓜分了37％。而彭博的的发展史颇值得玩味。
彭博（Bloomberg）集团公司成立于1981年，是现任纽约市市长 Michael R. Bloomberg创建并以他的名字命名的一家金融资讯公司。经过Bloomberg本人和他领导的团队的努力，20多年的时间，公司已经发展成为全球无人可以小视的第一金融资讯帝国。 2004年4月26日是一个值得彭博人永远铭记的好日子，彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过老牌的一哥路透集团。
艰辛发迹史
追溯彭博公司的成长经历，就好像是美国梦的标准样本。彭博公司的创始人布隆伯格是个传奇式人物，主人公出生于美国麻省一个平民家庭，早在青少年时期，就对信息和技术有了极为浓厚的兴趣。大学时代，他在约翰•霍普金斯大学拿下了工科学士学位。随后他又在哈佛大学商学院拿到了MBA证书。怀揣着两本毕业证书的Bloomberg进入了华尔街一流的投资公司——所罗门兄弟公司。
从最基本的手工核算起步，Bloomberg凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但工作中的麻烦也不少，为了获得某支股票几周前的交易状况，Bloomberg不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日报》，这不仅费时费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。
由此，Bloomberg发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博集团的最初萌芽，但当时的Bloomberg没时间将其深化下去——每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，Bloomberg在纽约上流社会如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——由于和其他公司合并，所罗门内部一片诸侯林立的局面，能力出众而个性张扬的Bloomberg最终成了公司政治斗争的牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金和一些可兑换证券后被扫地出门。回忆起这段经历，Bloomberg还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公司等级制度和官僚主义深恶痛绝。
然而，优秀的领导者都具有这样的品格即在行动中表现出一种非凡的勇气和对团队自信的承诺。Bloomberg用公司给他的1000万美元的补偿金开始了他第二次的创业历程。他非常冷静地分析了自己的优势所在。“有比我更好的交易人员和销售人员，也有比我更好的管理人员和计算机专家。”的确，没人能像Bloomberg那样，既懂得证券和投资业，又通晓如何让科技在该领域里提供服务。他认为全球经济包括美国经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的需求越来越强烈，服务业的比重也变得越来越大，计算机的使用将所有的信息电子化,而后通过网络以最为简便的方式传输给用户，这将是人类经济生活的一项巨大的变革和发展的趋势。Bloomberg认为在这样的转型时期，正是需要自己这样的即懂得证券和投资又懂得计算机应用的人才。于是他把自己的新公司定位成一家用新技术为金融机构提供资讯服务的公司，命名为：创新市场系统公司。这家公司即为后来彭博集团公司的前身。习惯了做大笔业务的Bloomberg，如今感到了做小本生意的举步维艰。为了能够生存下来，他与公司的开创者们每天长时间的在电脑前工作，这使他们的眼睛异常疲劳，于是大家想出了一个即省时又经济的办法，在每个工作人员的办公桌上放一个鱼缸。一旦眼睛疲劳了他们就看上一会儿水里舒缓游弋的金鱼，这样可以使自己尽快地缓解疲劳。在这样充满压力的日子里，Bloomberg常常感到梦想是如此地充满诱惑而又是如此地遥远。
好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，渐成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？
为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。
最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间。这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。
关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。
在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成为CEO的莱克斯•范维克（Lex Fenwick）继续以此为导向引领公司的发展。
要做主人翁
彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。
也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现最大限度的人性化治理。
一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的日常管理事无巨细，都包括在彭博本人的关注之内——在长达两周的时间里，彭博多次告诉员工在电视节目中加入一些新的天气预报，但各部门间“踢皮球”的做法使其落得纸上谈兵的厄运。彭博发现之后怒不可遏，为此冲进编辑部大喊：“这是不可饶恕的，这是只有大公司才有的官僚病，这将使我们陷入困境！”
总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。
以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十年的发展过程中，经历了多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。
不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。这样一来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷第一波士顿的迈克尔•W•克拉克认为这样的资讯服务十分有效。
彭博资讯的成就与其创始人布隆伯格本人作为领导者的远见、胸怀、品格和创新、决策能力有直接的关系。第一：简单而专注的商业经营模式。彭博资讯从开创之始到如今，商业模式相当简单。即向机构和个人销售它的信息终端机器。据《财富》报道，彭博资讯在全球销售了25万台信息终端，任何购买它的信息终端机的客户都需要支付其平均每月1500美元的费用，以享受彭博资讯公司提供的各种信息。25年来，彭博资讯的员工不断在美、欧、日及主要发展中国家(包括中国)推销其终端。简单专注的商业模式为公司提供了大量持续不断的资金。
这充分反映出公司领导人战略决策的英明和经营手段的精明。第二：丰富全面的新闻+金融信息与竞争对手不同。彭博资讯终端提供大量信息，包括股票交易、外汇交易、能源走向、基金、房地产、对冲基金、企业并购、法律法规，没有它就很难做出正确的决策。有人甚至诙谐地说，彭博资讯的终端就像鸦片，一旦使用就很快上瘾而难以离开。第三：独特的企业文化。该公司具有独特的透明，快捷和阳光的企业文化。总部大厅没有任何私人办公室，每个办公室全部透明，并且用各国国名命名，包括中国。职员的名片上也没有显示任何具体职务。每一个人似乎都有一种极大的工作热情，为彭博资讯不断丰富完善而激情四射。
附文
国内金融服务业现状
随着中国经济的发展，日益增多的金融分析、金融交易、金融决策或者其他金融活动让社会各界对金融信息服务的需求应运而生。而增长迅猛的中国金融信息服务市场也正为全球金融信息服务巨头所虎视眈眈。在外强环伺的市场环境中，金融信息的本土企业凭借地利优势努力生存发展着。他们的主要盈利模式有：金融终端、网络广告、无线财经和其它业务等四类。主要上市公司中，同花顺主要以提供金融终端服务，东方财富网和金融界目前以网络服务见长。
图1 2009年中国大陆数据分析市场份额
同花顺：全面出击
同花顺（300033.sz）成立于2007年12月14日，是国内领先的以及产品类别最全面的互联网金融信息服务提供商，一直都专注于为国内资本市场提供金融资讯、数据分析和软件系统服务。代表产品有：网上行情交易系统、决策家、同花顺深度分析系统（Level-2）、同花顺大机构、小财神、手机金融信息等。公司采用“平台免费、增值服务收费”的方式，以免费的网上行情交易客户端和网站为平台，通过互联网和移动通信网络向证券市场投资者提供及时、全面、深入的金融资讯、数据及分析服务。
2005年股权分置改革以来，中国资本市场重新进入上升轨道，激发了众多投资者,尤其是个人对于股票资讯和深度数据的需求。国内付费金融终端用户从2004年的8万人增加至2009年的65万人，年均增长52%；市场规模从2004年的2.1亿元增加至2009年的13.7亿元，年均增长46%。 目前，中国资本市场有效账户数约1.16亿个，金融终端的有效覆盖人数为5000万左右，因此，现有65万付费金融终端用户对应的渗透率仅为1.3%，还有巨大的提升空间。
图2 付费金融终端市场规模
作为互联网金融信息服务综合提供商，同花顺拥有业内完整的产品系列，公司产品丰富、结构合理，能满足行业不同客户不同层次的需要。公司面向全国106 家证券公司中的97 家提供证券网上行情交易系统综合解决方案；还是唯一与中国移动、中国联通、中国电信三大移动运营商合作提供手机金融信息的服务商，是上证信息公司许可的22 家Level-2 数据经营商之一；同花顺手机金融信息服务系统是目前支持手机类型最多、应用最广泛的手机证券产品。根据CCID 对本行业各公司综合竞争力评估，同花顺股份凭借较为全面、合理的业务结构，较高的市场覆盖率和成长速度位于综合竞争力排名的第二位。
同时，同花顺针对投资者的需求，运用“免费经济学”原理，推出“平台免费，增值服务收费”的业务模式，以免费的证券行情交易客户端和同花顺金融服务网为平台，为投资者提供优质服务，聚集大量人气，并贴近市场了解投资者需求，开发符合市场需求的增值产品，促进投资者购买增值服务。借中国金融业蓬勃发展契机，同花顺金融资讯服务业务付费用户数量快速增长。09年此项业务注册用户数量为9172万人，较08年增加26％。09年此项业务付费用户数量58437人，较08年增加38％。公司09年的付费率仅为0.06％，与金融界此项业务1.03％的付费率相比，公司未来付费率仍有较大提升空间。未来个人投资者对金融信息服务需求层次的不断提升，金融信息费用占收入比重的下降，以及个人投资者付费习惯的逐步形成，对公司金融资讯及数据服务业务用户数量增长和付费率提升均会有较大积极作用。
但由于公司产品的市场需求与证券市场的景气度紧密相关。因此如果证券市场长期低迷将对公司的经营业绩产生较大的影响。另外，由于公司金融信息的提供有赖于各信息提供商，如果两者之间的合作出现什么问题的话，也将对公司业务发展造成影响，如去年Topview（赢富）的终止，就给公司带来很大的不利影响。同时行业竞争渐趋白热化，如何保持市场份额是同花顺面临的现实问题。
图3 付费金融终端市场竞争格局
网络财经信息服务行业
东方财富网：以网站为核心平台的业务模式
东方财富公司（300059.sz）以东方财富网站为依托平台，目前采取“网站广告+金融终端+无线财经”的业务模式，旗下代表网站有东方财富网(www.eastmoney.com)、天天基金网(www.1234567.com.cn)和股吧(www.guba.com.cn)等。不论是反映用户渗透率的日均覆盖人数(UV)还是反映用户粘性的日均浏览页面数(PV)，东方财富网均排在国内财经门户网站第一位，股吧和天天基金网则成为个人投资者进行股票和基金投资必不可少的理财工具。
目前，公司下属东方财富系列网站，为用户提供免费信息服务和付费的金融数据服务。从盈利模式上看，公司一方面通过网站吸引用户，提升流量和实现广告收入；另一方面向部分用户提供金融数据和信息服务(资讯/行情/数据等)，实现用户付费收入。2009年前3季度，实现营业收入1.17亿元，接近2008年全年水平，在宏观经济和资本市场相对疲弱的情况下，体现了较强的防御性和成长性。广告业务和金融终端业务在前三季度分别占比分别为32%和64%。
公司营收成长速度迅速，2006年营业收入仅为400万元，净利润100万元，2008年营业收入和净利润分别为1.18亿元和5600万元。此外，公司业务结构相对平衡，2008年公司网站广告和付费金融终端的收入占比分别为36%和64%，与行业整体水平（网站广告占31%和64%）基本一致，而其他可比公司基本侧重于单一业务模式，如金融界/同花顺/大智慧侧重于金融终端，和讯/新浪财经/腾讯财经侧重于网站广告。
图4 行业相关上市公司收入结构
2005年，中国财经网站广告收入1.6亿元。2009年，财经网站整体收入规模达到6.8亿元，年均复合增长44%。但从绝对价值来看，财经网站广告占整体互联网广告的比例仍然很低，09年国内互联网广告总收入为216.4亿元，财经网站广告仅占3.1%。
未来财经网站的广告价值将日益增加。一方面，随着中国经济金融化程度的提高和个人财富管理需求的增加，人们对财经信息（尤其是网络财经资讯）的需求会大幅增加；另一方面，财经网站的用户大多为30岁以上具有较强支付能力的人群，具有较高的潜在广告价值，是品牌消费厂商的较佳广告投放对象。当前财经网站广告投放占比最大的行业分别为金融服务/房地产/汽车/IT产品等，共计占比80%以上。
图5 国内财经网站收入将快速增长
业务模式面临的风险
业务模式逐渐趋同，产品差异性下降。（1）目前，各大财经信息服务提供商基本采用“网站广告+金融终端+其他”的业务模式，以网站起家的厂商向金融终端渗透（如东方财富网），以金融终端起家的向网站建设拓展（如同花顺），为了拓展盈利空间和增强平台粘性，预计未来各大财经信息服务提供商的业务模式会逐渐趋同。（2）而且，不同厂商的产品差异化越来越小。由于互联网的开放性，不同厂商的业务策略很难保密，差异化越来越难，比如财经网站业务包括文字/搜索/社区/视频等，内容也开始同质化；金融终端产品线包括免费/中低端/高端等，价格趋同越来越明显。
图6 网站广告市场竞争格局
金融界：海外上市和收购的扩张模式
中国金融在线有限公司China Finance Online Co., Ltd，创建于1999年。2004年10月15日，公司在美国NASDAQ主板挂牌上市，股票代码（NASDAQ：JRJC），是目前中国唯一一家在美国NASDAQ主板上市的财经类互联网公司。作为中国最具实力的金融信息提供商，中国金融在线致力于为广大机构用户与个人投资者提供全面、及时、准确、专业的金融数据与资讯。与此同时，中国金融在线也在通过其全资子公司积极拓展其它金融服务领域。
中国金融在线主要通过旗下两家中文财经网站www.jrj.com（金融界）、ww.stockstar.com（证券之星）为广大个人投资者提供金融资讯订阅式产品。公司产品整合了金融数据、上市公司信息和其他来自各大媒体的金融资讯，同时增加了信息搜索、提取、传送、保存等特色功能。广大用户可以通过网上或手机等途径，下载使用我们的产品。另外，中国金融在线通过旗下子公司，深圳巨灵信息技术有限公司，为国内证券、投资公司等广大的机构投资者提供金融数据库等产品。与此同时，中国金融在线通过旗下控股子公司－日发证券有限公司，一家创建于1971年的香港证券经纪公司，为客户提供港股经纪服务。
截至2009年12月31日，金融界旗下网站jrj.com和stockstar.com的注册用户人数为1400万人，高于上年同期的1130万人，高于上一季度的1310万人；活跃付费个人客户人数为11.79万人，高于上年同期的11.62万人，高于上一季度的11.2万人。截至2009年12月31日，金融界2007年11月收购的香港证券经纪公司日发投资共有约1650个客户帐户。
结语：
从中国金融信息业当前的上市企业来看，多数是以终端＋网络的营销模式。相较全球金融资讯业的一哥彭博，国内企业的发展模式仍显稚嫩，缺乏核心竞争力，产品同质化的趋势较为明显。然而市场中也有如万得资讯这类始终关注核心产品，并追随行业标杆的企业。我们相信随着中国金融市场的发展，金融信息服务业也会不断壮大，本土企业凭借地利优势及行业整合，定能迅速扩张，未来甚至能进入国际市场参与与国际金融信息巨头逐鹿市场。
（作者为万得资讯创始人）彭博：金融信息业的一哥
文/陆风
如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些掘金者金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。从伦敦、纽约、东京，到后起直追的上海、孟买，各家金融机构和交易室中，金融信息无处不在。数百万台闪烁的报价机和金融终端，结合无所不达的信息网络，正源源不断地为这些掘金者们创造数以亿计的财富。
工欲善其事，必先利其器，成功的掘金者们在不断寻找着掘金的利器。金融市场风云变幻，受到各种因素的影响，投资者的成功与否有时往往就在一念之间。因此，金融信息提供商能否在最短的时间内提供最及时、最权威的市场行情、数据和咨询信息对投资者来说至关重要。
纵观全球，国际金融中心背后必有金融信息服务业巨头，如纽约有彭博社，伦敦有路透集团。在上海，万得资讯（Wind）系列产品在国内基金和证券公司的覆盖率也已逾八成。全球金融信息市场规模近百亿英镑，如此丰厚的市场蛋糕引得战国群雄纷纷逐鹿。其中彭博新闻社占据了44％的份额，路透集团瓜分了37％。而彭博的的发展史颇值得玩味。
彭博（Bloomberg）集团公司成立于1981年，是现任纽约市市长 Michael R. Bloomberg创建并以他的名字命名的一家金融资讯公司。经过Bloomberg本人和他领导的团队的努力，20多年的时间，公司已经发展成为全球无人可以小视的第一金融资讯帝国。 2004年4月26日是一个值得彭博人永远铭记的好日子，彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过老牌的一哥路透集团。
艰辛发迹史
追溯彭博公司的成长经历，就好像是美国梦的标准样本。彭博公司的创始人布隆伯格是个传奇式人物，主人公出生于美国麻省一个平民家庭，早在青少年时期，就对信息和技术有了极为浓厚的兴趣。大学时代，他在约翰•霍普金斯大学拿下了工科学士学位。随后他又在哈佛大学商学院拿到了MBA证书。怀揣着两本毕业证书的Bloomberg进入了华尔街一流的投资公司——所罗门兄弟公司。
从最基本的手工核算起步，Bloomberg凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但工作中的麻烦也不少，为了获得某支股票几周前的交易状况，Bloomberg不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日报》，这不仅费时费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。
由此，Bloomberg发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博集团的最初萌芽，但当时的Bloomberg没时间将其深化下去——每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，Bloomberg在纽约上流社会如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——由于和其他公司合并，所罗门内部一片诸侯林立的局面，能力出众而个性张扬的Bloomberg最终成了公司政治斗争的牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金和一些可兑换证券后被扫地出门。回忆起这段经历，Bloomberg还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公司等级制度和官僚主义深恶痛绝。
然而，优秀的领导者都具有这样的品格即在行动中表现出一种非凡的勇气和对团队自信的承诺。Bloomberg用公司给他的1000万美元的补偿金开始了他第二次的创业历程。他非常冷静地分析了自己的优势所在。“有比我更好的交易人员和销售人员，也有比我更好的管理人员和计算机专家。”的确，没人能像Bloomberg那样，既懂得证券和投资业，又通晓如何让科技在该领域里提供服务。他认为全球经济包括美国经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的需求越来越强烈，服务业的比重也变得越来越大，计算机的使用将所有的信息电子化,而后通过网络以最为简便的方式传输给用户，这将是人类经济生活的一项巨大的变革和发展的趋势。Bloomberg认为在这样的转型时期，正是需要自己这样的即懂得证券和投资又懂得计算机应用的人才。于是他把自己的新公司定位成一家用新技术为金融机构提供资讯服务的公司，命名为：创新市场系统公司。这家公司即为后来彭博集团公司的前身。习惯了做大笔业务的Bloomberg，如今感到了做小本生意的举步维艰。为了能够生存下来，他与公司的开创者们每天长时间的在电脑前工作，这使他们的眼睛异常疲劳，于是大家想出了一个即省时又经济的办法，在每个工作人员的办公桌上放一个鱼缸。一旦眼睛疲劳了他们就看上一会儿水里舒缓游弋的金鱼，这样可以使自己尽快地缓解疲劳。在这样充满压力的日子里，Bloomberg常常感到梦想是如此地充满诱惑而又是如此地遥远。
好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，渐成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？
为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。
最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间。这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。
关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。
在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成为CEO的莱克斯•范维克（Lex Fenwick）继续以此为导向引领公司的发展。
要做主人翁
彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。
也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现最大限度的人性化治理。
一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的日常管理事无巨细，都包括在彭博本人的关注之内——在长达两周的时间里，彭博多次告诉员工在电视节目中加入一些新的天气预报，但各部门间“踢皮球”的做法使其落得纸上谈兵的厄运。彭博发现之后怒不可遏，为此冲进编辑部大喊：“这是不可饶恕的，这是只有大公司才有的官僚病，这将使我们陷入困境！”
总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。
以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十年的发展过程中，经历了多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。
不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。这样一来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷第一波士顿的迈克尔•W•克拉克认为这样的资讯服务十分有效。
彭博资讯的成就与其创始人布隆伯格本人作为领导者的远见、胸怀、品格和创新、决策能力有直接的关系。第一：简单而专注的商业经营模式。彭博资讯从开创之始到如今，商业模式相当简单。即向机构和个人销售它的信息终端机器。据《财富》报道，彭博资讯在全球销售了25万台信息终端，任何购买它的信息终端机的客户都需要支付其平均每月1500美元的费用，以享受彭博资讯公司提供的各种信息。25年来，彭博资讯的员工不断在美、欧、日及主要发展中国家(包括中国)推销其终端。简单专注的商业模式为公司提供了大量持续不断的资金。
这充分反映出公司领导人战略决策的英明和经营手段的精明。第二：丰富全面的新闻+金融信息与竞争对手不同。彭博资讯终端提供大量信息，包括股票交易、外汇交易、能源走向、基金、房地产、对冲基金、企业并购、法律法规，没有它就很难做出正确的决策。有人甚至诙谐地说，彭博资讯的终端就像鸦片，一旦使用就很快上瘾而难以离开。第三：独特的企业文化。该公司具有独特的透明，快捷和阳光的企业文化。总部大厅没有任何私人办公室，每个办公室全部透明，并且用各国国名命名，包括中国。职员的名片上也没有显示任何具体职务。每一个人似乎都有一种极大的工作热情，为彭博资讯不断丰富完善而激情四射。
（作者为万得资讯创始人）
