柳传志：两大法宝演绎困局突击

去年5月，联想宣布2008财年四季度亏损2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元；今年2月，联想公布2009财年三季度实现综合销售额48亿美元，相比上年增长33%，净利润达到7952万美元。联想扭亏为盈的一年，恰恰也是全球经济经历从金融危机爆发到逐步好转的一年。被金融危机引爆历史上最大亏损的联想，是如何从整个经济逐渐复苏的大背景中率先获益，走出困局的？这中间有哪些教训哪些经验？日前，联想董事局主席柳传志接受本报记者专访，解读金融危机爆发前后的联想之路。

应对危机，柳传志总结两大法宝

回忆2008年的联想业绩最低潮，外界一度形容那时的联想已经站在了悬崖的边上。联想2009年5月公布的2008/2009财年报告显示，其2008/2009财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元,这已是该公司2008财年连续两季亏损，最终2008年全年销售额为149亿美元,同比下降8.9%,全年净亏2.26亿美元,为联想历来最大亏损,也是近10年来首次全年亏损。

“全球金融危机是联想在2008年陷入低谷的直接导火索。”一组更直接的数据可以作为柳传志此言的注脚，危机的爆发直接导致了2008年年初联想海外市场营业额下降20%~30%之多。

但是就好比应对寒流，对于年轻人就没有什么，对于身体健康的人也没有什么，而对于企业来说，如果真的把自身炼好了，即便到了寒冷的领域，也还是有机会比较顺利地调整过来。“这次联想本身比较快地从一个非常危险的情况下转出来，我觉得主要还是本身的基础比较好。”柳传志表示，对于一个企业来说，有两点非常重要，一是要对自己所在的行业有非常深刻的认识，清楚地了解自己在行业中什么样的一个环节，有怎样的上下游关系；另外就是要有良好的企业内部管理基础，这又包括了三个要素：建班子，定战略，带队伍。

在柳传志看来，金融危机虽然是联想2008年巨额亏损的导火索，但是更根本的原因在收购IBMPC之始就埋下了隐患。柳传志以联想近年的亲身经历为实例，分析企业对行业的了解以及管理三要素的重要性。实际上，从1994年的腾飞开始一直到2004年，联想在发展过程中一直没有停止过与外国企业的直接较量。“有一段时间戴尔非常凶猛，但是能够打赢他们，这个过程不仅包括对行业本身的充分理解，也包括对管理三要素的深刻把握。”

但是联想收购IBMPC后聘请了国外的CEO。“我们在工作的过程中明显觉得他在带队伍，企业文化建设方面，跟我们不但不同，而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候，金融危机爆发了。”

金融危机爆发一个最直接的表象就是大客户买不起机器。这在当时造成了联想营业额的急速下跌。“而实际上这些年来消费类客户的增长大于商业客户的增长，是一个非常明显的现象。按道理老早就应该做这个准备，就要调整发展战略，之所以一直没有做，实际上应该讲是原来的CEO对企业没有一个中长期战略设计的结果，在这种竞争性行业里面，如果中长期战略没有做好，短期肯定会出问题。”

在危机面前，联想及时调整了高层管理架构，老帅柳传志再次出山，出任董事局主席，杨元庆出任联想集团CEO，重新组建“柳杨配”，并制定了新兴市场与中国市场的攻防两条线战略，最终用不到一年的时间成功实现扭亏为盈。

“从这个角度上讲，这是一个非常典型的例子。由于我们对企业的管理规律以前有过比较符合实际的研究，所以当班子调整以后，这些实施确实在国际化环境中也一样起作用。”柳传志表示。

移动互联网战略4月首发

一步必须走好的棋

踏上复苏之路的联想，今年1月在美国拉斯维加斯年度国际消费电子展上正式发布了酝酿多时的移动互联网战略，并预计4月在中国首批正式推出该战略下的第一代移动互联网终端。作为最为重要的“未来战略”之一，联想希望为全球用户带来崭新的移动互联网体验，同时更要打造联想在个人电脑之外的下一代业务盈利点和支撑点。

“过去操作系统和CPU由于兼容的问题，都是以电脑为主。现在进入到手持电脑阶段以后，操作系统和CPU都会有大的突破，这样就给了我们这样的厂商一个重大的机会。”柳传志说。

实际上在这样的机遇面前联想也非常清楚地认识到，在它进入这一领域之前，全球一些顶级企业已经率先进入，而且已形成了一定的“势能”，比如苹果的Iphone，比如黑莓手机。但即便如此，对于移动互联网战略，柳传志非常之坚定，“联想一定没有退路，是非做好不可的。”他进一步解释说，“非做好不可的意思，就是不行我还要再来，坚决要把这块占住了，不管花多大的代价，因为它是未来的行业发展方向。”

把握机遇

联想草鞋照做，皮鞋也要穿

“现在的联想本身已经走上了一条正确的路。”40岁时创立联想的柳传志，65岁之际重新出山，用不到一年的时间将联想从危险之境拉回到发展的轨道。这令他在收获亮丽业绩的同时，也似乎更加深了联想的“柳传志色彩”。但是对于这次的重新披挂上阵，柳传志有着自己的解释，“我只是在迫不得已的情况下回到了制造业里，又客串了一回。”作为联想的缔造者和掌门人，柳传志在此前很长一段时间里，已从联想电脑的具体事务里脱离出来，专心于联想控股。在他的大联想规划里，由电脑起家的联想是已经夯实了制造业发展的第一步，而目前联想控股正在架构的则是拓展投资领域的第二步，也将是大联想发展的第二大阶段。

柳传志将利润率比较低的电脑行业形象地比喻为“穿草鞋”的行业，而将利润率相对比较高的行业比喻为“穿皮鞋”的行业。在他看来，投资行业就是“穿皮鞋”的代表，“草鞋还要照做。但是穿草鞋的时候，已经在研究什么时候能穿皮鞋，做足了准备，下足了工夫跳到这个行业里来。”

迄今为止，有柳传志掌门的联想控股已发展为一间多元化发展的投资控股公司，目前涉及IT、投资、地产等三大行业。按照柳传志的规划，联想正在被打造为一支“舰队式”企业，一个斯巴达方阵。作为联想系企业的旗舰，联想控股承担公司总体融资和资金配备、总体资产布局，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能，致力于以资本为平台，通过价值创造打造出一批领先企业。

“联想控股选择进入的行业，首先要做整个行业的充分调查研究，然后把上下游看好，选取一段能够长期获取利益，选取上下游更好的业务段。”柳传志说。