英特尔亚太研发：从“配角”到主唱全球大戏
2000年1月，黄波博士毕业，进入英特尔架构实验室工作。
对这个实验室，他并不感到丝毫的陌生。在早前的4年多时间里，几乎每年的寒暑假，黄波都会到这里实习。
作为英特尔奖学金的获得者，黄波们享有英特尔赋予的“特权”，那就是，只要他们愿意，英特尔就必须无条件接受他们的实习申请。
“战略性”的人才储备收效显著，随后的几年间，这些来自中国最好的高校的最优秀的学生们，开始慢慢壮大了英特尔的架构实验室。
同年，王文汉博士从英特尔美国总部来到上海担任总经理。在漕河泾的一栋小楼里，他见到了44名英特尔架构实验室的员工。
王文汉发现，尽管这些员工都是经过精挑细选出来的，在研发人员中相当出类拔萃，但他们所做的项目，仍然是“辅助性”的。
这个过程，几乎是从1993年就开始了。但在漫长的七年时间里，英特尔在中国的这个架构实验室，一直是在帮助美国、欧洲做项目。
这些项目，大多是类似“外包”性质的，在美国或者欧洲的研发机构一旦有大项目，就会将其中的一些辅助性的环节交给中国的实验室，中国的研发人员会在规定的时间内完成项目。
虽然研发人员有机会从各种各样的项目当中获得研发经验，但由于项目分散、辅助的内容大多是非核心环节，最终出现的结果是，研发人员什么项目都做过，什么都会，但没有侧重点。
这44名员工，正在做多少项目，项目的进度如何?王文汉试图弄清楚这两个问题。于是，他召集所有员工讲一讲自己正在做什么。
讲到第15个项目的时候，他发现，自己已经记不住第一个项目是什么了。最后，员工们一共讲出了20个项目，这些项目，短则两三个星期，长则两三个月。管理上存在问题，积累也处于无序状态，更令人担忧的是，每个项目的参与者都处于担心当中，因为他们大多数人都不知道，手上的这个项目做完之后，下一个项目在哪里，士气低迷。
再也不能这样下去。王文汉知道，这些研发人员，都是从中国前十名的高校的前十名中挑选出来的，他们完全有能力从“辅做”走向“主做”。
王文汉的第一步棋，就是梳理清楚20个项目，将它们分成三个大项目，项目够大，做的时间够长，不仅仅使得项目能够变成主做状态，也能够增加积累，提升士气。
其次是鼓励研发人员写专利、写论文，到公司内部和外部参加各种学术论坛。黄波还记得，他所在的编译组写的第一个专利被批准的时候，大家都非常兴奋。原来以为非常困难的事情，其实也并不算多难。
过了两年，大家又慢慢开始了写论文，从内部会议写到外部会议，漂亮的文章慢慢多起来了，整个团队开始士气高涨。而中国的实验室，也逐渐积累了声誉，开始被广泛认可。
2002年，黄波启程去波士顿，在2个半月的时间里，他与英特尔刚刚收入囊中的一家公司的同事一起工作。在这个只有5个人的公司里，黄波成了第六人。
这个在现在看来还很超前的项目，很快有了起色。项目获得总部批准后，最终确定要在上海完成。于是，美国团队的两名核心研发人员就来到了上海，整个项目就变成了中国实验室主做。
但中国的实验室必须要建立自己的独特竞争力。4~5年前，王文汉分析，将其定位为软件研发中心或者硬件研发中心，都不足以发挥中国实验室的价值。
系统研发才是英特尔在中国的架构实验室最好的定位。原因在于，中国本身已经在漫长的时间段里，发展出了自己在PC工业上的完整的基础。就拿学生电脑来说，从市场的调研需求的搜集，到产品的定义、产品的涉及、产品的验证、产品的发布、产品的支持，能够形成一个完整的系统闭环。
每年秋天到来的时候，英特尔总部就会为其遍布全球的研发中心做计划，这个计划涉及到下一年研发中心要做什么，而到了春天，则会做未来3~5年的计划。
中国的实验室逐渐成熟起来，其在全球所扮演的角色也越来越重要。2005年，英特尔架构实验室转变为亚太研发有限公司。
此时，人员的规模壮大了许多，而更重要的是，每年这个实验室能够出50多个专利，比起此前定位的“从辅做到主做”，亚太研发有限公司已经变成了一个“创新的基地”。
亚太研发有限公司的定位，不仅仅是引导全球的研发项目，同时，也要关注日益增长的本地市场，满足本地需求。
两年前，黄波离开编译部门，成为新设机构——中国软件创新中心的总监，那时候起，依据本地市场的需求进行创新，已经是亚太研发有限公司的主要方向之一了，此时，亚太研发有限公司已经有了上千人的规模。
按照设想，创新中心将大大缩短从产品到客户需求之间的距离，满足客户需求成为研发的目标所在。
这个看似简单的设想，却并不那么容易实施。对于工程师而言，常常会不自觉地脱离市场想问题，而从商业的角度考虑问题，是一个颇为复杂的工程。
亚太研发有限公司首席研发官梁兆柱博士知道，人在其中扮演的角色非常重要。尽管公司能够研发出前瞻性的技术，但需要人将市场创新和技术创新结合起来。
“如果我们把自己的东西做出来，再看客户需要什么，可能造成一个极大的浪费。”王文汉说。
现在在英特尔全球研发部门，人类学家、艺术家、工业设计师也是研发团队的组成部分。这会最终影响到产品的早期研发，从而提升效率。
“我们要培养有经济头脑的科研人才。”从美国总部来亚太研发有限公司不久的梁兆柱博士说。
他发现，研发做得好的中国研发人员，往往不太会推销自己做的东西。他们常常不知道怎么向客户“贩卖”价值。
“在你要影响、领导别人的时候，软实力很重要，怎么把自己做的事情，把理想和愿景编织成一个非常亮丽、非常吸引人的故事，这可能还需要磨炼。”王文汉说。
王文汉把大家面临的问题叫做“大洞”，研发人员就像江河流水，在平地上勇往直前，流淌的过程中，不断地有进步的空间，但也要求他们的软实力越来越强。当他们在软实力上提升不够时，就好比前进的路上遇到了大洞。
水如果流经大洞，只能先填满大洞，才能再向前流，不过如果水不够，洞填不满，那么研发人员就会止步不前。
王文汉希望能够帮助他们发现大洞，找到四面八方的“水资源”，填满大洞，让他们能够顺利地流过大洞。
去年，他为员工上了6个月的课。每个月一次，有一个主题，比如第一个月的主题就是成功者的五大模式。而针对经理人，他的第一个主题则挑选了“怎样让员工更有激情”。
除了正式的讲课以外，那些看上去轻松的场合，也会变成“寻医问药”的临时诊所，王文汉、梁兆柱和管理团队，总是希望能够解决软实力的问题。
这使得员工常常会在路上拦住管理层，一位管理者有次想从一间会议室前往另一间会议室，中间竟然整整用了一个小时的时间。
不过，“穿上鲨鱼皮”游泳，破世界纪录似乎就又近了一步。王文汉逐渐发现，员工们开始有了变化，“现在我们在等待非常激动人心的一刻，我们这些优秀的员工、经理人有了软实力的包装，更能引领世界。”
“现在，全世界又回归到了同一个起跑线上。”王文汉说，并行化、虚拟化、可视化、开放式，这些趋势，对于中国的研发人员来说，正是新的契机。
梁兆柱进一步补充说，未来的技术，要求科研人员完全要从人的想法上来使用计算机，用计算机让人生更加丰富。
“现在我们各方面的实力都很完整，希望抓住这个契机，有大的突破和跨越。”王文汉说。
