拿多少,业绩说了算
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品牌: 蔡巍
基本信息·出版社：东方出版社
·页码：186 页
·出版日期：2009年09月
·ISBN：9787506029544
·条形码：9787506029544
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《拿多少,业绩说了算》讲述了：在人力资源管理图书中，讲薪酬设计的很多，但涉及发奖金的很少。《拿多少,业绩说了算》围绕着如何设计奖金这个主题，着重讲述了为什么要发奖金，按照什么标准发；给谁发，什么时候发，发多少；奖金与公平等问题。在书中引用了大量实际企业的案例，同时，为了增加《拿多少,业绩说了算》的可读性，也引用了许多历史典故，希望读者能在轻松阅读中领悟奖金发放的真谛。在第一章，作者提出了发奖金最基本的问题——要不要发奖金，从几个角度讲述了奖金对企业的重要意义。在第二章中，重点讲解发奖金的标准：是按照行为标准，还是按照事实标准，还是两者之间的某种结合？第三章则讲述了奖金设计中的另一个关键问题——公平问题。对为什么要公平，公平与效率的关系进行了阐述，并提出在设计奖金的过程中要注意三个平衡、要过滤外部环境对奖金设计的影响等创新观点。从第四章到第六章，重点阐述了给谁发奖金，拿多少钱发与什么时候发奖金的问题。在第七章，重点讲述了几类人的奖金如何设计——销售人员的奖金、研发人员的项目奖、生产工人的计件工资以及职能部门人员的奖金。在最后一个章中，作者讲述了如何顺利推行奖金设计方案，以发挥奖金的真正作用。
作者简介蔡巍，深圳普方咨询公司资深顾问，权威人力资源管理专家。在绩效与薪酬体系设计方面有很深造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
姜定维，深圳普方咨询公司高级合伙人，有多年专职咨询工作经验；擅长于人力资源管理，特别在绩效与薪酬体系设计等方面有一定造诣；曾为多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡巍与姜定维先生曾合著出版绩效管理图书《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》及薪酬管理图书《吹口哨的黄牛——以薪酬留住人才》，被微软、lBM、联想等500强企业，中华英才网、中人网等业内网络媒体，《人力资本》、《赢周刊》等100余家平面媒体多次推荐，名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了企业界良好的评价。
编辑推荐《拿多少,业绩说了算》：奖金是把双刃剑，用好了，事半功倍，用不好，事倍功半。发奖金不是万能的，不发奖金是万万不能的。
目录
第一章 要不要发奖金
刘邦赢在善于发红包
凡是发展较快的企业，激励做得都很好
发奖金需要注意哪些问题
第二章 按照什么标准发奖金
标准如何制定
是行为标准还是结果标准
行为标准与结果标准的优缺点
行为标准如何与结果标准结合
标准一定要明确
以结果为标准要关注信息的来源
以行为为标准应该注意什么
标准与奖金挂钩的规则要不要明确
以公司的还是以团队的标准为主
三种兼顾公司、团队与个体标准的奖金分配模式
集团效益不好，子公司该不该发奖金
目标对奖金的影响
短期标准还是长期标准
第三章 奖金发给谁
给业绩好的人发还是给勤勤恳恳的人发
给精英发还是给所有人都发
给业务部门发还是给职能部门发
第四章 什么时候发奖金
及时兑现
取得业绩后发
既及时兑现又年底发
发奖金的时机
第五章 怎么发奖金
项目类型的奖金发放
计件工资的奖金发放
销售人员的奖金发放
年薪制与职能部门奖金的设计重点
第六章 发奖金的核心问题——公平
公平问题的提出
为什么要重视公平问题
发奖金的时候为什么有人会感觉不公平
业务部门、分公司、销售片区如何更公平
业务部门与职能部门如何做到更公平
对能力不同的员工如何做到公平
外部因素对公平分配奖金的影响
第七章 拿多少利润出来发奖金才合适
奖金的总额怎么定
100％奖金与100％固定工资
不同的人在奖金收入中的比例
第八章 奖金制度的推行
晁错的教训与推行新制度的风险
自己推行还是借助外力推行
王安石变法的失败与自己推行的重点
借助外力推行需要注意的问题
变革成功的关键
……[看更多目录]
序言如何激励员工早已经不是新鲜的话题了，与此有关的讨论层出不穷。可是效果怎么样呢？从企业进行员工激励的实际效果来看，激励仍然是中国企业的一个老难题。
经常有人会问我，什么样的激励手段最有效呢？
这个问题不容易回答，因为在不同的环境中、不同的条件下，针对不同的人，方法都有所不同。但是，有一点是肯定的，我在多年的人力资源工作中感受到，员工对物质激励最敏感，更直白地说，即是员工对薪酬最敏感，不论企业中什么层次的员工，都对这个问题表现出极大的关注。
奖金无疑是薪酬里面非常重要的一块，是企业管理者、人力资源部门和员工关注的焦点。但是，我发现书店里人力资源管理图书虽多，却很少有详细讲述奖金设计的。所以，我一直有一个想法，专门讲一讲如何设计奖金。
文摘插图：
经理人对行为指标的认知要统一
行为标准在使用当中，除了要定义具体的行为标准以外，还需要统一经理人的认识。如果经理人的认识不够统一，同样也会出现问题。比如上面讲到的贾政的例子，贾政的行为在他的领导眼里是一等的，但要是换个领导看法可能就截然不同了，这也是行为标准在操作中的难点。如何解决这个问题呢？
我们可以借鉴一下高考改作文的方式。现在的高考大多是标准化试题，但是作文很难有一个非常明确的标准，那么，作文是怎样阅卷评分的呢？怎么来避免因人而异导致的评分标准不一致呢？高考作文阅卷的时候，首先找专家确定评定标准，然后专家团按照确定的标准对几篇作文进行打分，评出分数后，分数不公布。然后所有参加阅语文卷子的老师学习评价标准，再运用这套标准给专家团已经评价过的作文评分，之后再拿他们评出来的成绩和专家评出来的成绩对比，如果差异很大的话，这个老师对标准的理解就有问题。如果打分跟专家的差不多，这个老师就是合格的了。而那些对标准理解差异比较大的老师就安排进行第二轮学习，然后再找几篇作文来打分，直到和专家团理解的标准一致为止。如果几次都不合格，这个老师就没有改卷子的资格了。
在企业中也可以使用同样的方式来操作，先制定标准，主管经理学习标准，拿出几个关键事件来让经理人打分，直到大家的认知一致为止。这样，在一定程度上可以避免因人而异的问题。当然，行为标准的判断本身就存在着视角、认知的差别，百分之百的统一也是做不到的。
