笑着离开惠普
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品牌: 高建华
基本信息·出版社：商务印书馆
·页码：314 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7100046335
·条形码：9787100046336
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《笑着离开惠普》是作者的最新力作。作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵，并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的，推动中国企业的管理水平上升到新台阶。
作者简介高建华，著名实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职。
曾被《经济观察报》评选为最受尊敬企业家，被《中人网》评为中国最优秀实战派培训讲师，先后成为《世界经理人》、《中外管理》等多家知名谋体的封面人物，中央电视台、凤凰卫视、湖南电视台、山东电视台、CNBC等多家媒体的特邀嘉宾，《世界经理人》、《中外管理》、《销售与市场》等媒体的专栏作家、管理顾问。
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蒙牛乳业集团董事长牛根生：我们要像进口粮食一样地进口知识，像进口有形资产一样地进口无形资产……本书是高建华先生为我们“进口"的一部杰出的“管理学速成"。
《细节决定成败》作者汪中求：一部完整而义完美的管理人员的必读书，让中国企业、尤其是民营企业
知道到底应该向一流的跨国企业学什么。
编辑推荐《笑着离开惠普》作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的！对于现代人来说，更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的？是垂头丧气还是尴尬无奈？有没有一种离开，可以微笑着走呢？经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！
目录
第一部分发现惠普
1．初次进入惠普
2．选人就如同是选钻石
3．标准化的招聘流程
4．如何避免招聘走后门
5．人事部门不是权力部门
……[看更多目录]
序言一、编写目的：
《新概念英语》为了在向读者提供一个完整、经过实践检验的英语学习系统的同时，提供一个更加完善的测试系统。使广大读者能在学习的同进进行完美检测。通过测试，可以更好掌握《新概念英语》的各项语言要求，检查学习效果，有的放矢地学习英语。
二、试卷特点： 1.强大的编写阵容，编写人员全部由外语院校专业英语教师担任；
2.丰富的试题内容，多样的测试形式，让考试变得轻松愉快；
3.试卷题例编排科学，题形设计合理，题量适中；
4.重点难点突出，有助于掌握课文要点，提高学习效率；
5.侧重语言的学习，在题型的设计上，编者参看了国内各种考试的题型，努力做到常见考试中题型都有所涉及。
文摘前言
从我1986年3月加人中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是：一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。 惠普的创始人之一，比尔·休利特(Bill Hewlett)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司。因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。 “让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。 多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京，由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾20年的历程，欣赏着过去的老照片，感慨万千。 惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好?秘诀是什么?我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。 那些注重实效的人可能会提出这样的问题：注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢? 我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公
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后记相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。
那么，惠普在招聘中是如何慎重地贯彻理性的呢?首先是硬指标的考核，然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标，它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人，更多地是靠管理者的眼睛去观察，因而在这个环节，如何杜绝评判者的主观偏差，从而做出理性的决策，就显得尤为关键。
2002年5月8日，经过长达8个月的激烈辩论后，惠普对外正式宣布兼并康柏公司，惠普在全球的组织结构面临新的调整，我也被任命为兼并与整合办公室的主任，负责中国大陆和香港地区的兼并整合业务(亚太区和全球都有相应的兼并整合办公室)，用了整整一年的时间，监督完成了一千多项与兼并整合有关的工作，圆满地完成了任务，受到惠普亚太区的表扬。面对兼并后的组织结构和几个工作选择，我没有找到过去一直期望的比较理想的工作岗位，所以我再一次萌生了去意，因为我对好工作的要求非常苛刻，要同时满足三个条件：第一是有兴趣做，即有热情、有动力；第二是适合我做，也就是说某项工作我会比其他人做得更好，能发挥自己的专长；第三是关键岗位，即能为公司做出重大贡献。经过一番冷静的思考和权衡利弊，我决定见好就收，在出色地完成了兼并整合任务后，去尝试新的挑战，时间是2003年5月。
尽管那个时候正赶上北京闹“非典”，不是离开公司的好时机，但是我还是做出了艰难的选择，再一次离开了我非常热爱的中国惠普，因为那时候不能聚会，我的顶头上司孙振耀无法在饭店里为我办欢送会，所以我建议他们到我家去，因为我的家在郊外，而且可以在室外活动，所以中国惠普的总裁孙振耀、副总裁舒奇等一些老同事一起到我家去吃了一顿自制的馅儿饼，再一次笑着离开了惠普。
可以说，我对惠普一直存有一颗感恩的心，到今天更是如此，是惠普教给了我做事的本领，教给了我做人的道理，给了我锻炼的机会，成就了我的今天，所以我是非常幸运的一个人。我觉得人活着应该有一种感恩的心态，我们应当感激那些曾经给了我们帮助的人和单位，哪怕是微小的帮助，我们都应当牢记在心。在我的惠普职业生涯中，有很多值得我感激的人。他们都曾经是我的顶头上司，也是我生命中的“贵人”，在我生命中的很多“十字路口”上引导我走到了正确的道路上，这里面包括：招聘我进入中国惠普的徐家辉，让我熟悉西方文化、懂得如何与美国人打交道的黄润波(Paul Wong)，把我培养成职业经理人的陈升河(Jimmy Tan)，使我成为国际化人才的Ken Lodge，让我担当知识管理探路人和兼并整合重任的孙振耀。他们都是我的“恩人”，尽管我不能直接报答他们，但是我会永远记住他们给予我的帮助，并用自己的聪明才智去努力回报社会，去帮助别人，不辜负惠普对我的栽培和信任，正像孙振耀在我离职时所写的寄语那样——成为一名知识员工的典范。
高建华
2006年1月20日
