中层经理核心技能(时代光华知名培训师系列)
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品牌: 狄振鹏
基本信息·出版社：北京大学出版社
·页码：247 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7301103425
·条形码：9787301103425
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开
·丛书名：时代光华知名培训师系列
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内容简介《中层经理核心技能》：新任经理必备工作手册，中层干部通用实战教材，中层管理人员是企业的核心成员，其组成大多是没有管理经验的基层员工或技术人员，他们半路出家，没有中层管理者应具备的管理能力，凭自己的主观臆断来做事情，造成执行力偏差，从而使企业错失良好发展机遇。《中层经理核心技能》从自我管理、工作管理、员工管理等三个方面提升管理者的核心管理技能，从年轻主管并发症、老主管综合症等常见主管误区和困惑，逐步展开管理者工作中所需的管理概念和管理技能。通过《中层经理核心技能》的学习，可以使中层管理者弥补其管理能力的不足，让其聪明才智在自己的岗位上得到充分的发挥，为企业的发展作出自己的贡献。中层经理是企业的中流砥柱，是连接高层领导与基层主管的桥梁。然而目前企业大部分的中层经理都是从没有管理经验的基层员工或技术人员中提拔上来的，他们“半路出家”，缺乏中层管理者应具备的管理技能和方法，往往凭自己的主观臆断来做事情，造成执行力偏弱，业绩难以提升，影响了个人前途，也制约了企业的发展。
作者简介狄振鹏，注册企业管理顾问师导师、高级营销管理顾问、资深专业行销训练师，2004年中国“十大杰出培训师”之一。曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，现任上海社会科学院高级顾问，上海交大管理学院培训中心培训师，复旦大学网络学院泰复学习中心培训师，新加坡中华总商会管理学院授权讲师、出色财智杠杆训练联盟培训总监，北京时代光华公司特聘高级讲师。
狄先生从事管理培训、营销培训与策划工作十多年，主持开发管理、营销类培训课程十多种，参与国内企业营销策划、CI推广和企业管理培训400多场次，管理和营销类著作、论文30多万字、长于管理模式和行销、服务技能训练，授课生动幽默，培训效果显著，深受好评。
服务的客户主要有：摩托罗拉、联合利华、西门子、平安保险、华泰证券等。
媒体推荐书评
缺什么补什么，学什么练什么。全面提高中层管理者的实战技能。新任经理必备工作手册，中层干部通用实战教材。
编辑推荐《中层经理核心技能》针对年轻经理并发症、老经理综合征等常见误区，从中层经理的角色认知、心智修炼、时间效率管理、有效沟通、绩效管理与考评、员工激励、高效团队建设等10个方面，详细阐明了中层管理者在日常管理实践中所需的管理技能和方法，有助于中层经理弥被管理能力的不足，全面提升管理技能。《中层经理核心技能》是第一位新任经理必备的工作指导手册，也是企业培训中层管理者的一本通用性实战教材。
目录
推荐序／1
作者序／3
第一章 中层经理的角色定位
一、现代企业管理的发展／3
(一)管理的定义 ／3
(二)企业的目标和赢利模式 ／4
(三)管理理论的发展 ／6
二、中层经理的角色定位／9
(一)中层经理的作用和存在价值 ／9
(二)中层经理的自身角色 ／10
(三)中层经理的角色定位 ／11
三、管理的层次和技能 ／14
(一)管理的层次 ／14
(二)”问题猴子”的管理 ／14
(三)管理的技能 ／17
四、管理的职能和管理循环／19
(一)管理的职能和循环概述／19
(二)计划 ／20
(三)执行／22
(四)控制／26
五、中层经理的常见病症／27
(一)年轻经理并发症 ／27
(二)老经理综合征／28
六、中层经理的困境／29
(一)中层经理的八大误区 ／29
(二)管理的两难现象／32
第二章 经理人心智修炼
一、经理人的自我设计 ／39
(一)转变思维 ／39
(二)建立良好的习惯 ／39
(三)心理态度 ／41
(四)态度决定一切 ／42
二、成功公式探讨 ／44
(一)成功公式一意愿×方法×行动 ／44
(二)成功的七大规律／46
三、三级光明思维／49
(一)一级光明思维：任何事物都有正反面／49
(二)二级光明思维：反面可能向好的方面转变／49
(三)三级光明思维：无论好坏都能激励自我前进／49
四、从主动到卓越 ／50
(一)主动工作和责任心／50
(二)主动的工作态度／50
(三)主动的工作关系／50
五、优秀经理人的十大工作方式／51
六、中层经理的职业生涯管理／51
(一)人际性格解析法 ／51
(二)人为什么平庸和失败 ／52
(三)掌握自己的命运 ／53
(四)职业生涯模式 ／53
(五)霍兰德职业类型理论 ／54
(六)职业选择的协调 ／55
(七)人生的职业管理 ／56
(八)人生成功四部曲／57
第三章 时间效率管理
一、时间效率管理存在的问题 ／63
(一)缺乏时间观念 ／63
(二)缺乏效能概念 ／63
二、时间管理的发展历程 ／64
(一)备忘录 ／64
(二)工作计划 ／64
(三)排列优先顺序以追求效率 ／65
(四)以价值性和重要性为导向 ／65
三、时间效率管理的方法 ／65
(一)排列优先顺序 ／65
(二)时间分配比例 ／67
(三)艾森豪威尔原则 ／67
(四)艾维李十分钟效率法 ／68
四、时间管理法则 ／70
(一)明确目标／71
(二)有效制定计划表／71
(三)适时检查计划表／72
(四)把重要的事情变成紧急的事情／72
(五)立即行动／72
(六)一鼓作气／73
(七)有效利用节省时间的工具／73
第四章 目标计划与跟进
一、目标和目标管理 ／77
(一)什么是目标／77
(二)目标的分类／77
(三)工作目标的类型／78
(四)目标的SMART五大要素 ／79
(五)目标管理的热潮／81
(六)目标管理的误区／83
二、怎样设定好目标 ／83
(一)无法设定好目标的原因／83
(二)好目标的特征／86
(三)设定目标的7个步骤／89
(四)制定下属目标的误区 ／93
(五)克服下属阻力的方法／93
(六)建立下属目标的步骤／95
三、目标卡和计划／96
(一)目标卡／97
(二)计划的种类／98
(三)制定计划的基本要点／98
(四)每月工作计划 ／99
(五)结果管理与过程管理／100
四、如何进行目标追踪／101
(一)实施目标追踪的目的／101
(二)计划追踪的方法／101
(三)追踪工作的误区／102
(四)克服下属的抵触／102
(五)跟进控制的步骤／102
(六)确定影响进度的因素／103
第五章 有效授权技巧
一、为什么要学习授权／107
(一)授权是新时代提出的新课题／107
(二)忙碌的经理／107
二、授权的好处 ／109
(一)授权的四个好处／109
(二)正确理解授权／110
(三)授权的两个元素／112
(四)三星管理变革的启示／113
三、权力下放的四个层次 ／113
(一)授权的四个层次／113
(二)根据企业、团队的发展授权／115
四、授权不力的主要因素 ／115
(一)不愿授权的原因／115
(二)影响授权的因素／116
(三)授权的障碍／117
五、何种工作可以授权 ／119
(一)授权时应考虑的因素／119
(二)可授权与不可授权的工作／122
六、授权的程序 ／124
(一)确定任务／125
(二)选贤任能／125
(三)落实分工／127
(四)跟进完成／127
七、反授权 ／128
(一)什么是“反授权”／128
(二)如何对付“反授权”／129
八、授权的态度／129
(一)尽量放手／129
(二)显示信任／130
(三)永远支持／130
(四)取得承诺／130
第六章 有效沟通技巧
一、沟通的模式分析 ／135
(一)全封闭沟通模型 ／135
(二)哈里窗户分析 ／136
(三)人际沟通媒介 ／137
二、克服沟通障碍 ／140
(一)沟通障碍的种类 ／140
(二)沟通障碍的产生 ／141
三、同理心沟通技巧 ／142
(一)什么是同理心沟通技巧 ／142
(二)学会聆听 ／143
四、工作沟通技巧 ／144
(一)指令下达的沟通技巧 ／144
(二)如何与上司沟通 ／145
(三)如何与下属沟通 ／145
(四)与员工面谈的沟通步骤 ／146
(五)有效沟通的关键 ／146
第七章 绩效管理与考评
一、绩效管理的基本概念 ／151
(一)绩效管理常见的误区 ／15l
(二)各国对绩效管理的不同理解／15l
(三)绩效评估产生的结果／152
(四)中层经理的难点／152
(五)传统考核和现代的HR绩效考核的区别 ／153
(六)考核者和被考核者的关系 ／153
(七)过程考核与结果考核的关系 ／154
二、绩效考核体系 ／155
(一)常见的绩效考核体系 ／155
(二)绩效考核体系的意义／156
三、五种实用的绩效考核体系 ／156
(一)评语考核法／156
(二)阶段述职考核法／156
(三)逐层下达任务法／157
(四)KPI关键绩效指标考核法／158
(五)平衡计分卡法／159
四、三种考核方法的比较／162
五、现代绩效评估的程序及应用／163
(一)现代绩效评估的五个程序／163
(二)现代绩效评估的应用 ／167
(三)中层经理与员工绩效期望的差异／168
六、中层经理在绩效评估中的角色和作用／169
(一)传统人事考核程序／169
(二)传统人事考核经理的角色作用 ／169
(三)中层经理在现代绩效评估中的角色和作用 ／169
第八章 员工激励技巧
一、罗森塔尔期望定律／175
(一)罗森塔尔效应／175
(二)期望定律／176
二、激励理论的原理 ／177
(一)马斯洛需求层次理论 ／177
(二)双因子理论 ／177
(三)激励理论的比较 ／178
三、期望领导法 ／179
(一)分析和期望 ／180
(二)面谈和沟通 ／18l
(三)具体行动 ／181
四、有效的激励技巧 ／181
(一)有效激励技巧 ／18l
(二)激励的方法 ／183
第九章 员工培育技巧
一、企业培育员工的原因 ／189
(一)员工的需求变化／189
(二)企业与员工的发展相互制约 ／189
二、企业内部培训体系／189
(一)企业内部培训是培育员工最重要的途径／189
(二)企业内部培训体系的三要素／190
(三)建立内部培训体系的注意事项／191
三、员工培育技巧／192
(一)管理者的误区／192
(二)训练与考核／192
(三)培养下属的技能／193
(四)指导员工的外在和内在环境／193
四、指导计划的五个步骤 ／194
(一)分析员工的指导需要／195
(二)决定指导目标／195
(三)拟订指导计划 ／196
(四)执行指导计划／198
(五)评估指导结果 ／200
五、国际上的培训评估／201
(一)现场反应／201
(二)技能测试／201
(三)行为表现／202
(四)绩效改善／202
六、辅导员工／203
(一)辅导员工概述／203
(二)察觉问题／204
(三)提供辅导／205
(四)辅导时的注意事项 ／206
第十章 高效团队建设
一、四种现象和三种团队 ／211
(一)四种现象／211
(二)三种团队／211
二、团队的基本概念 ／212
(一)什么叫团队／212
(二)团队合作的误区／213
(三)团队的历史溯源／214
(四)团队的构成／215
(五)工作群体与工作团队／215
(六)群体、团体和团队的区别 ／216
(七)群体心理效应／217
(八)工作群体与自我管理团队的比较／217
三、优秀的团队／218
(一)什么是优秀的团队／218
(二)开会对团队的意义／219
(三)高效团队的特征／220
(四)团队发展的四个阶段／220
(五)团队发展与领导风格、授权方式 ／221
四、共同愿景——团队的精神动力 ／221
(一)什么是共同愿景／221
(二)建立和培植共同愿景／222
(三)领导与管理的比较／222
五、高绩效团队建设 ／223
(一)高绩效团队的四大特征／223
(二)建立高绩效团队的步骤／224
(三)团队解决问题七步法／224
(四)团队文化／225
(五)如何提升团队效率／225
参考答案 ／228
附录
工具表单／235
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序言狄振鹏老师让我为《中层经理核心技能》写序，我是义不容辞的。早在1991年，狄振鹏老师当时正与单位的几位朋友筹备一个公益性的培训班，在报纸上看到了我举办培训的消息后，就马上与我联系，并向我说明了他那个培训班的情况，我被他的谦虚、诚挚和热情所感动，在接到他的邀请函不久，便前往该班做了一次培训。至今我还记得，当时他印发了很多实用的讲义和资料给班上的学员，各方面的工作做得相当扎实、周到，可见其对追求培训质量的执著精神。这15年来，他一直尊我为师，而我却一直将他视为给过我不少帮助，可以托付重任的朋友，确实是这样，只
文摘书摘
2．目标模糊，计划不周
很多经理对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致工作计划的不周，实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
3．只顾做事，不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少。工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少经理对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，不会合理、充分地利用各种资源和采用灵活的方式开展工作。
4．忽视过程，控制不力
一些经理在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等。控制了过程，控制了作业标准和行为细节，就是控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。
5．缺乏训练，自然淘汰
不少经理误认为员工的工作技能是慢慢适应的渐进过程，自然而然会无师自通的，从而对员工缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是简单的一通说教。如果员工不能自学成材，经理就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数中层经理的通病。
6．效能低下，急事急办
有些经理过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅之以科学的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎的文山会海之中，只见树木不见森林，结果造成了管理工作的效能低下。
7．不善协作，沟通障碍
不少经理个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其在部门之间的配合和协作上，存在的问题更多。不少经理常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。
8．归罪于外，推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的经理应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
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