顶级董事会运作:如何通过董事会创造公司的竞争优势
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品牌: 拉姆·查然
基本信息·出版社：中国人民大学出版社
·页码：208 页
·出版日期：2003年
·ISBN：7300048420
·条形码：9787300048420
·包装版本：第1版
·装帧：精装
·开本：32开
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内容简介本书通过以真实案例剖析书中提出的每一个概念的方法，查法详细阐释了怎样让开放、诊断式的对话融入每一次董事会议的决策思维过程之中。他揭示了积极的董事会议的决策思维过程之中。他揭示了积极的董事会角色与股乐以及公司首席执行官之间的经典关系状态。他对于董事会结构、信息需求、持续完善等一系列具体而广泛的核心问题作出了切实可行的回答。同时，他还说明了董事会怎样发挥首席执行官的教练作用以及如何确保组织人才储备等问题。
收中包含了大量如何挖掘很多董事会内部潜在的智慧、判断力、视野以及洞察力等智力库的最佳途径，通过实例详细说明了哪些有效，哪些适得其反，并提供了大量经过实际应用检验的测试工具。本书为公司的首席执行官、董事会成员、公司人力资源管理者、广大的投资者以及所有有志于将董事会转化成公司竞争优势中一股强大的力量源泉的人们提供了一条例捷的成功之路。
作者简介拉姆·查然是一位独立咨询师，连续三年蝉联亚马逊榜首的畅销书《执行》的作者，曾经为世界各地的许多首席执行官、董事会以及公司作过顾问。以其对于棘手的商业问题的敏锐透视而著称，善长于公司治理、全球战略设计以及执行，首席执行官和董事的遴选、职位的更迭规划以及公司转型的相关领域。其客户包括通用电气、杜邦、大西洋贝尔、花旗集团等著名企业。查然是几所大学的长期授课人，常年任教于哈佛商学院、西北大学管理学院。他的文章广泛发表于《哈佛商业评论》、《财富》、《董事》、《公司董事会》等专业刊物上，是哈佛大学工商管理博士，并获得了哈佛大学贝克尔学者称号。
媒体推荐前言
了解公司董事会
公司董事会不再仅仅是一种法律形式，而是竞争制胜的必备法宝。今天的公司首席执行官们置身于一个充满前所未有商机的缤纷世界之中，面对的却是一个令人眼花缭乱的迷局：飞速的变化、永恒的不确定性以及白热化的竞争形态。他们中的很多人受困于怎样在其中重新定位公司业务这一基础和核心问题，似乎没有人能够给出答案，即使他们中最优秀的人也无法稳操胜券。但是，也不必因此灰心丧气。产业在高速整合、分离(看一下电信、保健、娱乐等行业)，巨人不断从硝烟中站起（想一想微软的发展历程)，最坚不可摧的理念可能在一夜之间就被抛弃。
一切都是微小失误的结果。几个错误决策或一次错失商机就会给公公股票带来灭顶之灾，甚至威胁到企业的生存。当博士伦公司（Bausgh & Lomb)的首席执行官丹尼尔·吉尔(Daniel E．Gill)因错失可抛弃型隐形眼镜市场的商机导致强生公司(Johnson & Johnson)占领这一市场时，博士伦公司遭受了10亿美元的市值损失，其核心隐形镜片业务就此长期衰落了。苹果电脑公司历经三任首席执行官在5年时间内未能在软件驱动的计算机产业中为公司取得立足之地，到1997年6月，很多市场人士已开始悲观地怀疑苹果公司是否能继续生存了。 欢迎来到公司董事会。有些公司的董事会已经超越了纯粹监管的角色，而上升为首席执行官的顾问和教练。这些董事会开始影响公司决策，而公司管理层则制定决策——在董事们的广泛视野、深刻洞察以及
独立判断的影响下，还有比纠正公司首席执行官及其高级管理团队的错漏或帮助他们捕捉前景光明的商机更好的董事会对股东服务的方式吗?
下面的事例足对重事会贡献的最好诠释：
NYNEX公司的董事会一直鼓励公司首席执行官伊凡·塞登伯格(1van Seidenberg)采取“扩张性思维”，使得塞登伯格最终得以与大西洋贝尔公司(Bell At lantic)缔结了一项野心勃勃的并购盟约，从而使风云变幻的电信业中一举将新公司提升至业内领先的地位。
花旗集团(Citicorp Director)董事罗杰·史密斯(Roger Smith)告诉公司主席兼首席执行官约翰·里德(John S．Reed)，他认为银行的审计水平达不到应有的要求。里德立即对审计职能部门进行改进，现在该银行的审计水平已经居于业内领先状态。里德说道：“我们可能无法从内部看到这一问题，但史密斯发现了它。”
当TRW公司董事会准备批准一项在相当长的时间内耗资巨大的新项目时，一位董事说道：“我想知道假如这个项目某一天无法进行下去时，是否有人做好了充分的准备将其妥善地关闭?”此番评论一语道面了目标责任的要求。
1995年，凯若维京公司（Kera Vision）董事会督促公司首席执行官汤姆·劳瑞（Tom Loarie）采取措施将这家位于加利福尼亚的成长型企业尽快公开上市，而劳瑞认为条件尚不成熟，但董事会仍坚持认为市场时机不容错过。劳瑞回忆说：“我们做了（上市），而我并不后悔，这是一个正确的决策。”
20世纪90年代初，通用公司、西屋公司 (Westlngh OUSe)、IBM公司以及数字设备公司(Digital Equipment Corporation)的董事会面对巨大社会压力，背叛了长期在位的无能的首席执行官，设立了—套公司治理的新标准。其他传统型的公司董事会受此鼓舞，对它们的业绩平庸的首席执行官们采取了类似的行动，从而诞生了今天的一整套全新的公司治理准则，它们针对的目标不再仅仅是那些业绩平庸者，而且也将无所作为之流纳入其中。
……
编辑推荐作为一名公司的管理者，你一定想知道怎样运用董事会的力量创造公司的竞争优势。这本连续三年高居亚马逊榜首的巅峰之作将用独到的手法揭示上市公司的董事们做出的一系列重大决策，告诉你如何发掘董事会的潜力，如何让董事会行动起来，如何让董事会在持续的变革中不断发展壮大！
目录
前言
致谢
第一篇 董事会的潜力
第一章 董事会的竞争力
第二章 顶级董事会是怎样运作的？
第二篇 让董事会行动起来
……[看更多目录]
文摘书摘
董事会内部的这种相互关系所导致的董事个人无能为力的状况，使得公司内部产生了一个权力真空，而这一真空状态恰恰就是许多公司的首席执行官能够撇开董事会为所欲为的原因。一些公司的首席执行官具有这方面的敏锐嗅觉，他们努力建立与董事个人的人际关系，同时在暗中瓦解董事之间建立信任关系的任何努力。当这些首席执行官们炫耀与董事会的良好关系时，他们实际上说是与某些董事之间的个人关系，而董事会作为一个整体却与他们是对立的。
就人的社会性而言，每一个新董事都有融人群体以及被尊重的渴望。初次印象极为重要。没有人希望在他或她首次进入一个群体时间愚蠢的问题或说外行话。但一个人沉默的时间越长，感受到的环境压力越大。渴望接纳是人类的自然本性，并非新董事的增补意识使然。事实上，优秀董事都是亲切、和谐而不失其诚实的。
董事会通过明确其对新董事的行为期望可以协助他们打破这块坚冰：“我们希望马上听到你的观点。”甚至简单的语言和姿态也能向新董事传递信号：没有拖延的时间了。一个公司的董事会指派了一个董事带领新董事到处熟悉、了解情况；另一个公司在董事会议前专设了一个早餐区，以便新人有一个提前与人随意交流的机会。花旗集团为新董事准备了一份正式的文件描述董事会的责任，约翰·里德告诉新成员们他希望得到他们的反馈。
一位董事谈到他最近加入的一个董事会时说，“他们在帮助我适应方面所做的工作简直是棒极了，但是，如果有人像提名委员会的头那样说将会更有帮助：‘这儿没有等待的时间，我们希望你第一天就开始无拘无束地提问。’这句简短的话令我这个急性子如释重负。”
有的董事会安排新董事进入重要的委员会以便他们更好地融人。以洛伊丝·朱利伯为例，她在加入杜邦公司董事会不久就进入审计与薪酬委员会。
加拿大皇家银行的董事适应程序规定全体董事会成员必须与新董事会面，并且新董事必须熟悉金融服务行业的经营环境。首席执行官约翰·克莱格霍恩说：“我们让董事与高级管理层见面以便他们有机会讨沦皇家银行金融集团的业务情况。另外，所有的董事都有一份由公司管
理人员编制的董事指南，这份指南是公司资讯系统的一个组成部分。这套系统包括一个由参考资料、数据库组成的董事书架。”
当有新董事第一次参加董事会议时，加拿大皇家银行都会安排一个新董事熟悉的人或董事会公司治理委员会主席陪同新董事熟悉环境、介绍情况，以便新董事适
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