丰田DNA
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品牌: 日野三十四
基本信息·出版社：东方出版社
·页码：294 页
·出版日期：2008年
·ISBN：9787506033138
·条形码：9787506033138
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《丰田DNA》讲述了，由数万个零件所组合，数千人共同作业而制成的汽车，其数千人中如果有一人的技术不过关的话，制造出来的汽车质量将得不到保证。创造出众的生产方式和销售方式的丰田汽车，和拥有优势却无法发挥的日产汽车之间的差别就在于：能否实践“反省”的原则。“反省”不仅仅只是回顾过去，更重要的是指“后续追踪”。资金有剩余就转向设备投资。以后不是靠人来提高生产性，而是靠机械效率。
媒体推荐我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣。
——比尔·盖茨
编辑推荐《丰田DNA》获得日本知识管理经营学会研究奖。
日本经济自“泡沫崩溃"后低迷不振，为什么丰田却一枝独秀，保持不断的成长？是什么造就了丰田的遗传基因？
走进丰田，学习丰田的经营系统，获取丰田永续成长的秘诀。
目录
绪论
丰田研究的目的
丰田成长的构图
全面理解丰田的经营模式
各章的概要
第一章 丰田的遗传基因·DNA
第一节 创造丰田遗传基因的人们
1．丰田佐吉
2．丰田喜一郎
3．神谷正太郎
4．石田退三
5．丰田英二
6．大野耐一
7．丰田章一郎
第二节 丰田遗传基因传承的架构
1．丰田遗传基因传承的系谱
2．文书化的程序
3．丰田文书主义的实际状态
4．DNA与组织能力
5．“文书化程序”的效用
6．官僚制的原则与反作用
7．会学习的官僚制
8．业界领导者形成的过程
第三节 能创造永续成长的经营者资质
1．第五级领导
2．第五级领导者的培育
第二章 丰田规范
第一节 价值观
1．经营哲学
2．工作观
3．待人观
4．物质观
第二节 思考模式
1．眼光
2．思考习惯
第三节 行动形态
1．决策形态
2．动态
第三章 丰田经营机能系统
第一节 全面质量管理
1．何谓TQC
2．导入TQC的动机
3．导入TQC及戴明奖获奖的经过
4．导入TQC及戴明奖获奖的效果
5．戴明奖获奖后的活动
第二节 经营企划系统
1．经营决策机构
2．方针管理
3．机能管理
4．委员会制度
5．生产线与间接部门
第三节 品质管理系统
1．品质保证体系
2．对ISO 9000／QS 9000的回应
3．市场品质信息的收集与索赔处理
4．统计手法的运用
5．对近年来品质课题的回应
第四节 成本管理系统
1．成本管理的历史
2．成本管理体制
3．成本企划
第五节 财务·会计系统
第六节 人力资源管理系统
1．人才培育
2．人事管理
第七节 事务管理系统
1．事务作业管理（事务效率化）
2．文书管理
3．业务标准管理
第八节 计算机管理系统
1．PDM
2．供应链管理
3．全公司信息系统
第四章 丰田生产机能系统
第一节 营销系统
1．产品营销方针
2．营销理论
3．产品研究·生产技术开发
4．综合产品企划
第二节 个别产品开发系统
1．主查制度
2．个别产品企划·设计开发
第三节 设计管理系统
1．技术标准
2．产品多样化·零件少数化
3．项目管理
4．产品信息管理·技术知识管理
5．设计审查系统
第四节 生产技术
1．丰田内部生产技术的定位
2．丰田的制造技术
第五节 采购
1．共同成长
2．系列化（卫星工厂化）
3．严父与慈母的容颜
4．设计外包方式
5．零件外包政策
6．合作会活动
7．新采购政策
第六节 制造
第七节 销售
第五章 丰田的商品力·品牌力
第一节商品力
1．商品力判断的指标
2．第三者机构评估的冲击
3．丰田的努力
4．初期品质
5．耐久品质
6．魅力品质
7．销售满意度
8．顾客满意度
9．美国《消费者报道》的评估
10．各公司的回应
第二节 丰田的品牌力
1．在美国的品牌力
2．在日本的品牌力
第六章 21世纪丰田的经营
第一节 奥田·张体制
1．奥田的希望
2．对世袭制的回应
3．第二个创业期
第二节 迈向21世纪的一流公司
1．丰田的展望
2．丰田改革的四个战略
3．人才培育的新方向
第三节 产品开发革新
1．迈向21世纪的丰田产品开发革新战略
2．平台统合化及增加衍生车种
3．缩短开发期
4．模块设计
5．产品信息管理革新
第四节 丰田发行的经营标准
1．丰田经营阵容的对外活动
2．丰田经营系统的标准化及对外公布
3．迈向日本产业活力化
4．给经营者、管理者的话
后记
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文摘插图：
1963年3月，废止了董事的部门责任制，采用多数董事的机能分担制。这是因为在召开第二次全公司监察会议时发现，董事经常成为其负责部门的利益代表，而这正是部门间联系不密切的一大原因。因此起初只是由机能董事出席的普通会议，而后演变为"机能会议"。
（3）第三阶段（稳定期。1964～1965年）
当时的社长中川不器男指示，在一年内务必获得戴明奖，从此开始了第三阶段的活动。将品质与成本管理作为两个主轴，并整顿各种机能的相互关系。就品质管理而言，虽然在作业中保证品质这种看板方式要实现是非常困难的，但为了强调这一点，就将"品质管理"这句话改成"品质保证"。一丰田内为使这种想法能够落实，将各部门必须实施的事项加以标准化，依此整理成为丰田品质保证活动的基础。
成本管理除了整理成"成本企划"、"成本维持"、"成本改善"三项外，同时与品质保证活动相结合，将从产品企划到销售中各步骤的成本管理活动内容再加以重新研讨，并且整理成"成本管理规则"。
就这样，将品质保证与成本管理作为两个主轴加以体系化，丰田进而建立了机能管理体制。
同时，有关品质保证、成本管理、人事管理、事务管理等这些全公司性的机能，都是以与各机能有关的董事及负责人为中心开展活动。而与这些机能有关的各部门TQC的展开，则通过全公司监察、机能检查等，根据部门不同进行调整、推广。
更进一步，丰田建立管理人员研习会、TQC团队、品质管理圈等的推广组织，如此从各种角度强力地贯彻推行"全员参与的TQC"活动。
1965年5月，丰田决定参选同年度的戴明奖。同年6月20日向戴明奖审查委员会提出品质管理情况说明书后，丰田接受书面审查。其后自8月25日在东京分公司开始，8月30～31日在元町工厂、9月20～21日在总公司，接受74名审查员严密地实地审查。而审查的结果是，10月1日的戴明奖委员会决定将1965年度的戴明奖实施奖颁给丰田公司。
后记日本的经济似乎有缓慢复苏的倾向。复苏的要因在于第一是担心中的美国经济低迷比想象中的更早复苏；第二是日元贬值的效果，其他可以拿出来说的就是企业的再改造。整体来说是循环性的景气复苏，但并不是日本经济自主努力而复苏的。日本的经济只要从循环性复苏开始，就会慢慢出现松懈的坏习惯，这是因为1990年起，长期经济低迷的原因所导致。通过这次景气复苏的机会是否能够推动根本的经营进行革新，将会是下次循环景气低迷时的日本经济及21世纪日本经济的试金石。
英国《经济学家杂志》（2002年2月16日）刊载着以“日本的悲哀”为标题的文章，其内容如下：
“惧怕因改革而带来的痛，正以优雅的姿势走向下坡，懦弱的日本。”
“让人惊讶的无能的日本人。”
“主动迈向衰退的国民。”
很懊恼吧！会想做点什么给高傲的英国《经济学家杂志》看吧！
日本被称为模仿之国，但是这并不正确，因为仅仅是模仿就无法超越被模仿的对象。日本是“学习的国家”，从20世纪70～80年代的兴盛状况就可知道。美国在20世纪80～90年代紧追日本不放，结果是美国经济获得复兴。美国复兴的手法有同步工程、田口方法、供应链管理、6d及美国国家经营品质奖等等，这些都是发源于日本的手法。
